㈠ 非上市公司股权激励有什么好
最理想的就是上市公司的股权激励，这样公司做好了，股价上涨了，很容易变现。
非上市公司的股权激励的话，变现不容易，但做好了，公司的盈利上去了，股东分红一样有钱拿撒。
㈡ 如何针对非上市公司进行股权激励
在目前国内外实施的股权激励方案中，适合 非上市公司 的有以下几种： 1.虚拟股票虚拟股票是指公司采用发行股票的方式，将公司的净资产分割成若干相同价值的股份，而形成的一种“账面”上的股票。公司授予激励对象这种账面上“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。实行虚拟股票的公司每年聘请一次薪酬方面的咨询专家，结合自己的经营目标，选择一定的标准(这一标准既可是销售额的增长，也可是某种财务标准)对虚拟股票进行定价，目的是模拟市场，使虚拟股票的价值能够反映公司的真实业绩。虚拟股票的发放虽不会影响公司的总资本和所有权结构，但公司会因此发生现金支出，有时可能面临现金支出风险，因此一般会为虚拟股票计划设立专门的基金。 2.账面价值增值权账面价值增值权具体分为购买型和虚拟型两种。购买型是指在期初激励对象按每股净资产值购买一定数量的股份,在期末再按每股净资产期末值回售给公司。虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金，公司授予激励对象一定数量的名义股份，在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益。实施账面价值增值权的好处是激励效果不受外界资本市场异常波动的影响，激励对象无需现金付出;但缺点是采用这种方式要求企业财务状况较好，现金流量充足。 3.绩效单位公司预先设定某一个或数个合理的年度业绩指标(如平均每股收益增长、资产收益率等)，并规定在一个较长的时间(绩效期)内，如果激励对象经过努力后实现了股东预定的年度目标，那么绩效期满后，则根据该年度的净利润提取一定比例的激励基金进行奖励。这部分奖励往往不是直接发给激励对象的，而是转化成 风险抵押金 。风险抵押金在一定年限后，经过对激励对象的行为和业绩进行考核后可以获准兑现。如果激励对象未能通过年度考核，出现有损公司利益的行为或非正常离任，激励对象将受到没收风险抵押金的惩罚。在该计划中，经理人员的收入取决于他预先获得的绩效单位的价值和数量。 4.股份期权股份期权是非上市公司运用股票期权激励理论的一种模式。管理人员经营业绩考核和资格审查后可获得一种权利，即在将来特定时期，以目前评估的每股净资产价格购买一定数量的公司股份。届时如果每股净资产已经升值，则股份期权持有人获得潜在的收益，反之以风险抵押金补入差价。激励对象购买公司股份后在正常离开时由公司根据当时的评估价格回购。如果非正常离开，则所持股份由公司以购买价格和现时评估价格中较低的一种回购。
㈢ 非上市公司股权激励的模式
授予限制性股票、期权、股票增值权是非上市公司采取的三种基本股权激励模式。其中采用限制性股票模式的最多，期权模式的次之，增值权的最少。
限制性股票是非上市公司使用最广的激励方式。同样也是非上市公司最常采用的方式。但非上市公司的限制性股权可以选择单项或多项权能进行限制，包括股权转让的限制、表决权的限制、盈余分配权的限制等。这一不同也使得非上市公司的限制性股权更为丰富。
期权在非上市公司中被广泛适用，是其作为激励措施的前提条件较容易被满足。而非上市公司则未必能够满足期权适用的前提条件。公司的信息披露制度、议事规则主要是用于保障信息的公开、表达的自由、集体中程序的公平，这两项制度是保证期权激励实施效果必须满足的先决条件。从法律规定上看，非上市公司所适用的法律对这两项内容的规定并不完善。期权激励下的被激励对象不仅无法律制度中对于公司信息披露、议事规则的要求，也无法获得《公司法》对于股东权利的保护，在缺少上述两方面制度保障的情况下，期权的激励效应很难实现。
【拓展资料】
无论是非上市公司还是新三板挂牌企业都极少采取增值权作为激励方式，出现这种情况是由于增值权激励的实质是奖金、福利，因此与期权激励相同，应当按照七级累进税率缴纳个人所得税。一旦公司经过多轮融资或完成上市，估值将大幅上升，此时激励对象承担的税负成本，以及作为公司的财务成本均会非常高，这也是使用增值权激励无法回避的问题。
在法律制度上，非上市公司没有上市公司"激励股权总量不得超过公司总股本10%"的限制，也没有"激励对象个体不得超过公司总股本1%"的要求。相反，在拟定股权激励方案涉及激励总量时，不能受上市公司"10%"、"1%"上限规定的影响，应当充分注意人力资本理论的实践，充分注意物质资本发展总趋势在下降甚至产生负利率。人力资本价值在不断提升，尤其对"轻资产"的科技企业。实施股权激励要"上不封顶"，关注股权稀释后公司控制权问题，关注原股东与激励对象之间股权分配的公平问题。
㈣ 非上市公司股权激励有什么好
企业为什么要进行股权激励？
“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来！”企业越小越要进行股权激励，因为和大企业相比，小企业一无资金，二无技术，三无品牌，拿什么吸引和留住人才？靠的就是股权激励。
股权激励的正确实施对企业吸引留住核心人力资本、创造利益共同体、激励业绩提升、促进长期发展、减少短期行为、有着重要的意义。
1、统一目标，从根本上改善公司治理。通过授予激励对象股权，将其个人利益和公司的利益绑在一起，被授予者只有尽力提升公司经营绩效才能增加个人财富。其结果不仅保持了公司外部股东和公司内部经营者利益上的一致，而且自然降低了代理成本，从根本上改善公司治理。
2、实现低成本的工效挂钩，降低道德风险。股权激励给经营者提供了通过正常渠道取得高收入的途径，增强了持有者的安全感，减轻经营者的防御心理，只要努力工作，业绩达标，就可以获得相应的高收入，这样就降低了高管人员的道德风险和未来防范道德风险而必须支出的成本。
3、优化公司股权结构，稳定管理层。股权激励扩大了管理者对公司的投资，可以在一定程度上优化公司的股权结构。这种开放式的股权结构又有利于企业吸引优秀的管理精英同时，对行权期限的附加限制，增加了管理者的离职成本，从而有利于稳定管理层。
华一世纪海洋咨询网中心
三、企业家为什么要上股权激励课程？
常言道，“小善给予员工工资、中善提升员工能力、大善实现员工梦想；小老板比赛挣钱、中老板比赛分钱。”如何帮助员工实现梦想从而实现自我梦想？如何科学艺术分钱从而拥有更多财富？导入股权机制，让真正干活的人成为企业的主人，这是企业发张的根和本。
帮助别人达成目标者，必能实现自我梦想。导入股权激励，乃经营企业的根本智慧，其他的一切皆是虚幻！现在太多的理念和想法是违背人的本性让别人如何做事和如何把事做好，却忘却了他们为什么要为你做事！故我们发现太多的企业有了明确的目标、高质量的产品、很好的盈利模式甚至有很好的品牌形象，但团队却没有推动组织前进的动力，为什么？原因是他们觉得那是你老板要实现的梦想，跟他们没有什么关系，内心觉得不是在为自己做事！
钱分的越早，投入越少，产出越高！当别人用10%的比例进行股权激励，你再来吸引人才就至少需要12%-15%的比例才有效，竞争对手股权激励的导入就是你企业危机的开始！如果企业家一生只能选择学习一堂课，那就是股权激励课程！
㈤ 未上市公司如何做股权激励方案
在企业全生命周期中股权激励作为一种长效的激励机制贯穿始终。企业在不同阶段所需关注重点各有不同，通常需要匹配公司长期发展规划和人力规模规划等因素，动态调整激励计划的设计和实施。
在创业初期，由于公司人数少，工作状态比较清晰，激励对象的选择以及授予数量可以按照激励对象的重要性及贡献程度来决定。等公司发展到成长期或中后期，则需要用科学的方法去计算激励的数量以及行权成本。同时，要进行期权池的调整，并重点关注、完善退出机制。
而从激励工具的选择上来看，未上市企业一般都会选择期权，这是因为股票期权在实际操作中是最灵活的，少部分公司会同时授予期权和限制性股票。 企业上市后期权和限制性股票有逐渐替代和转化的过程，股票期权越来越少，限制性股票占比越来越高。
股权激励机制需要根据企业的具体情况量体裁衣，并与后续企业选择的上市路径相配合，才能最大程度上发挥股权激励的效果。
㈥ 对非上市公司股权激励的投资规模进行分析应该用什么财务指标
股权激励过程中，企业和员工最为关心的问题是：哪些员工能够被激励？激励的股票数量是多少？价格是多少？在股权激励落地实操过程中，一份完美的股权激励方案（计划）必不可少。那么如何制定切实可行的股权激励方案呢？综合股权激励实践，以下四大设计原则与十大设计要素最为关键。
非上市公司股权激励设计方面需要遵循以下四个原则：
一是系统原则
股权激励本身是一个自成一体、逻辑自洽的系统，有它自己的关键要素与运行机制，但股权激励也是完整的员工激励机制的一部分。
一套完整的员工激励机制通常包含工资、福利、短期激励（奖金）、长期激励（股权激励）、晋升系统、荣誉等方面。股权激励作为整体激励机制的一部分，与公司发展战略、公司治理、薪酬结构、资本运作相互影响，好的股权激励方案应当与公司的发展战略、公司治理、薪酬结构有机衔接，相辅相成，共同组成一个完整的系统。
二是平衡原则
股权激励的本质是在公司与员工、部门与部门、员工与员工之间实现利益的调整与平衡。好的股权激励要充分把握好股东与投资者、长期激励和短期激励、公司员工的进与出、前台部门和支持部门、老员工和新员工等各个利益平衡点，才能最终制定出符合企业实际的股权激励方案。
三是组合原则
股权激励是对各种激励模式的概括，有虚股实股两大类共七种激励模式。这些激励工具的激励目的、激励作用、风险程度、前提要件均有所差异，单一股权激励工具很难有普适性效力。针对企业不同的发展阶段、不同的战略目标、不同的财务指标、不同的激励对象，可以将两种或两种以上的激励工具进行组合，发挥出各类激励工具的特点与优点。
四是动态原则
股权激励设计会为标的企业设计一整套激励规则、配套文件，但并不意味着文件签署完毕之后就一成不变。恰恰相反，股权激励是一套动态的体系，特别体现在执行过程中，比如，激励对象的进入与退出、年度考核标准的设定、考核指标的落实与反馈、激励效果的评估、企业重组时的异动等。好的股权激励方案会有一定的刚性与弹性，会为激励机制的调整预留相应的“接口”。
新知达人, 非上市公司股权激励方案设计之四大原则与十大要素
遵循上述原则的情况下，股权激励方案设计应当关注以下十大设计要素：
一定目的
即为什么要进行股权激励？
在企业发展的不同阶段，股权激励的侧重点不同。一般来说，有以下几个目的：
一是提升公司业绩。 企业推行股权激励，既是股权结构的调整，也是组织结构的调整，更是公司治理机制的完善。通过股权激励，重构企业组织，能够搅动一池春水，带来鲶鱼效应，强化企业新的利润中心，最终提高公司整体业绩。
二是降低短期成本。 几乎所有企业在初创期和发展期都面临着现金流短缺和人才流失的问题，无法给员工提供具有竞争力的薪酬，而解决这一问题的有效方法就是股权激励。通过给予核心员工股权，让员工分享企业的长期经营回报，降低员工对短期回报的期待，从而降低发展初期的营运成本。
三是回报老员工。 老员工为企业开疆拓土，为企业的发展付出了大量的心血和精力，同时企业创始人对创业初期的忠诚员工可能会有“给予股份”的承诺，当企业“蛋糕”做大后，理应兑现诺言，对他们进行回报。
四是吸引留住人才。 传统的“工资+奖金”薪酬模式越来越不能满足现代企业和人才的需求，而通过股权激励引进和留住核心人才，为他们戴上“金手铐”，实现“员工股东化”，核心员工由打工者变成企业的主人，可以使员工和企业利益共享，风险共担。
二定对象
即确定激励对象。
应该对哪些人员进行股权激励呢？股权激励不是平均主义，不是大锅饭。股权激励的对象应是对公司具有战略价值的核心人才，一般包括高级管理人员、核心技术骨干、关键营销人才等。公司对激励对象的选择具有较强的示范、标杆意义，应当宁缺毋滥。
在确定激励对象时，应根据公司的行业属性和核心人才的岗位系列进行区分。根据企业不同的发展阶段，不同的激励层级，不同的职级体系，赋予相应的权重， 综合考虑历史贡献、职位（岗位）价值、工作业绩、发展潜力、价值观等因素 进行赋分，经综合计算，确定拟激励对象的得分。根据需要，也可以设定某些“一票否决”的评价指标，比如，价值观、诚信、守法等关乎企业底线的禁止性指标，凡触碰企业底线的，坚决不可纳入激励范围。
三定模式
即确定股权激励模式。
股权激励的模式很多，非上市公司股权激励的模式通常有虚拟股票、股票增值权、账面增值权、股票期权、限制性股票、期股等七类。
按照激励类型分 ，分为现金类激励和股权类激励；股权类激励又可分为虚拟股激励和注册股激励。
从激励对象角度分析 ，如果激励对象是公司经营者和高级管理者，可能期股、限制性股票和股票期权比较合适；如果激励对象是管理骨干和技术骨干等，可能选用限制性股票和业绩股票比较合适；如果激励对象是销售人员，虚拟股票、业绩股票比较适合；如果是普通老员工，虚拟股比较合适。
从公司财务指标看 ，公司短期资金吃紧但处于高速发展的成长期的，股票期权比较合适；公司处于成熟期，利润比较稳定，虚拟股分红比较合适；公司遇到经营困难，需要核心人才盘活经营，恢复元气的，期股比较合适。
考虑老股东的意愿 ，初次进行股权激励，老股东不愿意释放实体股权的，虚拟股比较合适；老股东愿意分享实体股权的，期权、期股、限制性股票都可以。
另外，根据公司组织架构和经营、利润中心的不同，可以在总公司层面和子公司或事业部层面实施不同的激励方式。
新知达人, 非上市公司股权激励方案设计之四大原则与十大要素
四定载体
即确定股权激励的持股方式。
基于虚股激励与实股激励的区分，公司选择实股激励时，就涉及到激励对象如何持股的问题。 实践中有两类三种持股方式：激励对象直接持股；激励对象通过有限公司持股平台持股；激励对象通过有限合伙持股平台持股。
基于创始人控制权及激励对象节税的考虑，实践中多数采用有限合伙企业作为激励对象的持股平台。有限合伙企业持股平台有以下优势：
一是有利于创始人控制权。创始人或实际控制人通常担任有限合伙企业普通合伙人，同时作为合伙企业执行事务合伙人，有限合伙人只有收益权，没有决策权，从而增强了创始人最大限度控制公司的权利。
二是降低激励对象税负。相对公司持股而言，自然人有限合伙人避免了双重征税，能获得更多收益。虽然税法规定按5—35%超额累进税率征税，但实务中部分地区出台政策可以按20%的比例税率来变通执行。
三是标的公司股权稳定性好。激励对象的进入、退出只发生在合伙企业层面，而标的公司的股东可以一直保持稳定，不致因员工离职等原因导致标的公司股权频繁变更，影响公司的股本结构。
五定时间
即确定股权激励的启动时机和实施时间。
股权激励的启动时机没有特别限制，基于企业的经营需要，可以在业务上台阶时、股权融资发生前、战略调整时、业务转型时等时机进行股权激励。
具体到股权激励计划中的时间，主要包括以下几个：有效期、授予日（授权日）、等待期、可行权日、锁定期等 。
有效期：公司决定启动股权激励计划至股权完全解锁的整个期间。上市公司股权激励周期不超过10年，非上市公司一般以5-8年较为合适。
授权日：激励计划正式启动后，公司与激励对象签署授予股权协议的时间点。通常的授权日为某年度的1月1日。
等待期：自授权日到可行权日之间的期间为等待期，激励计划分期行权的，会有长短不同的等待期。
可行权日：激励计划等待期满后，激励对象可以行权的时间点或时间段。分期行权的，会设置不同的可行权日。
锁定期：激励对象行权后，所持股份不得转让、质押、设置担保的一个期间，一般为1-3年期，锁定期满，可以自由处分，但通常不得向公司之外的人员转让。
六定来源
即确定股权激励的股权来源和行权资金来源。
股票来源和资金来源是股权激励时必须考虑的基础问题。
非上市公司股权激励的股权（ 票）来源主要有两种，一是老股转让，二是增资扩股 。上市公司股权激励还可通过二级市场回购解决股票来源问题。
资金来源包括四个方面，一是年终奖行权，二是员工自有资金行权，三是公司借款给员工行权，四是其他自筹资金行权。
新知达人, 非上市公司股权激励方案设计之四大原则与十大要素
七定数量
即确定股权激励股权份额。
主要涉及股权激励总量与个量的确定。
股权激励的总量，主要是指公司在启动股权激励时预计拿出多少比例的股权用于股权激励。 确定股权激励的总量通常要考虑以下因素：一是法律法规规定的股权激励上限；二是公司发展阶段（市值）；三是激励对象的薪酬与行业竞争对手的薪酬与激励；四是公司后续融资需求；五是批次激励的需求；六是对创始人控制权的影响。
具体来说，有以下两种方法确定股权激励总量：一是直接确定激励份额。综合企业所在行业、目前的估值、CEO的分享精神、同行竞争对手的激励水平等因素确定股权激励的总量，业界通常的比例为10-30%，15%是中间值。二是根据员工总薪酬的比例来确定用于激励的份额。即以员工总薪酬水平为基数来确定股权激励总量，股权激励总价值=年度总薪金支出×系数，其中系数可根据行业实践和企业自身情况来决定。采用股权激励总量与员工总体薪酬水平挂钩的方式，使企业在股权激励的应用上有较大的灵活性，同时又保证了激励总量与企业的发展同步扩大。
股权激励的个量，即每位激励对象可获得的激励额度。根据“二八定理”， 确定激励对象的份额时应当重点突出，体现出明显的梯度差别 ，避免大锅饭或搭便车现象。通常核心经营团队激励份额不少于激励总额的60%，第一责任人不少于激励总额的20%。
具体到激励对象个人的份额， 根据激励对象的历史贡献、职位（岗位）价值、工作业绩、发展潜力、价值观等指标的不同权重综合确定各自得分，根据得分情况确定各自份额。
八定价格
即确定激励对象行权价格 。
通俗来说，就是员工获得股权是否需要花钱购买？股票分为虚拟股和实股，虚拟股本质是分红权，一般不需要员工花钱购买。实股是应当花钱购买的。但实股应当如何作价呢？
上市公司股权激励计划的行权价格应当遵守证监会的规章，且公司股权在二级市场公开流通，能比较明确的确定股权激励的行权价格。而非上市公司在制定股权激励计划时，其行权价格没有相应的二级市场价格作为定价基础，通常难以确定其价格。实践中，通常会 考虑公司的注册资本、公司净资产以及公司最近一次股权融资的估值来确定行权价格 。
需要注意的是，公司实施股权激励的初衷是让利给核心员工，定价太高，对员工吸引力不够，定价太低，公司利益受损。如何在公司利益与员工利益之间取得平衡就很关键了。另外，激励对象行权价格与市场价格之间的差价，涉及会计准则关于“股份支付”的规定，股份支付需要计入公司管理成本。
新知达人, 非上市公司股权激励方案设计之四大原则与十大要素
九定考核
即确定激励计划的考核标准与执行机制。
该考核标准即行权标准，通常包含两方面的指标：一是公司的业绩指标，二是激励对象的业绩指标。只有两种业绩指标均达标后，激励对象方可行权。
公司业绩方面，一般会对公司的年度财务指标进行考核 。财务业绩考核的通常指标包括：净资产收益率、净利润增长率、新产品销售收入占主营业务收入比等。而公司业绩指标需要分解至各个部门、事业部、经营中心，具体落实到人。
激励对象个人业绩方面，考核标准是综合的，主要包括价值观、业绩完成率、品德、客户满意度等 ，业绩是核心，价值观、品德的底线。具体到不同的岗位，会有不得考核侧重，比如研发、销售、客服的业绩指标会显着不同。
与考核相关的是考核的执行与考核结果的应用。考核的执行需要有具体的执行机构、反馈机制、复核机构、决策机构。考核通常是年度考核，因此除直接应用于激励对象的行权标准外，还可以用作计算年终奖的依据以及升职加薪的依据。
十定规则
即确定股权激励的异动规则。
股权激励的异动规则主要包括三个方面：
一是股份 的异动时的规则 ，如送股、配股、增发新股、股份内部转让等情形发生时运行规则。
二是公司发生重大事件时股权激励计划的执行规则 ，如发生并购重组、控制权转意思、公司亏损等。
三是激励对象异动时的股份处理规则 ，比如激励对象岗位调整、主动、被动、法
㈦ 请问非上市公司股权激励方式有哪些
你好，以下是关于非 上市公司 股权激励方式的几点内容 确定激励方式 1、期权模式 股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为 “一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。 设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。 已成功在香港上市的联想集团和方正科技等，实行的就是股票期权激励模式。 2、限制性股票模式 限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。 3、股票增值权模式 4、虚拟股票模式 确定激励对象 三原则： 1、具有潜在的人力资源尚未开发 2、工作过程的隐藏信息程度 3、有无专用性的人力资本积累 高级管理人员，是指对公司决策、经营、负有领导职责的人员，包括经理、副经理、财务负责人（或其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和 公司章程 规定的其他人员。 三层面理论： 1、核心层：中流砥柱（与企业共命运、同发展，具备牺牲精神） 2、骨干层：红花（机会主义者，他们是股权激励的重点） 3、操作层：绿叶（工作只是一份工作而已） 对不同层面的人应该不同的对待，往往很多时候骨干层是我们股权激励计划实施的重点对象。 确定行权与限制期限 股权激励计划的有效期自股东大会通过之日起计算，一般不超过10年。股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权。 1. 在股权激励计划有效期内，每期授予的股票期权，均应设置行权限制期和行权有效期，并按设定的时间表分批行权。 2. 在股权激励计划有效期内，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低于2年。禁售期满，根据股权激励计划和业绩目标完成情况确定激励对象可解锁（转让、出售）的股票数量。解锁期不得低于3年，在解锁期内原则上采取匀速解锁办法。 确定价格 根据公平市场价原则，确定股权的授予价格（行权价格） 上市公司股权的授予价格应不低于下列价格较高者： 1．股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价； 2．股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。 确定股权激励的数量 定总量和定个量 定个量： 1、《试行办法》第十五条：上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。 2、《试行办法》在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内。高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。 定总量 1、参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。 2、按照上述办法预测的股权激励收益和股权授予价格（行权价格），确定高级管理人员股权授予数量。 3、各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责按岗位序列确定。
㈧ 股权激励是运用在上市公司效果好呢，还是非上市公司效果好呢
股权激励适合上市公司，但也适合非上市公司，并没有说更适合哪一个。对于非上市公司，股权激励做的好，能帮助企业做好一切上市准备，尤其帮助准上市的公司培养出核心人才和潜在人才，做好上市的人力充足准备。另外，非上市公司，如果规模不大，那么又没资金又没人才，要想更好的发展，股权激励会帮助企业成长很多。
希望能帮到您。
㈨ 未上市公司如何做股权激励方案
股权激励不是上市公司的专利，对于非上市公司而言，股权激励既是可行的，也是必要的。
不上市的华为，凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，演绎了令人称道的“土狼传奇”。而离职的创业元老因股权分配问题而状告“老东家”，则引发了“土狼”的疑惑和骚动，华为又一度陷入“股权风波”。一石激起千层浪，自此，股权激励，尤其是非上市公司股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题。
那么，对于非上市公司来说，股权激励的意义何在?操作中需掌握哪些步骤?又需注意规避哪些误区呢?
解题：财散人聚，财聚人散
在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要;而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。
年薪一元，却可以获得逾千万的财富，这是“一元CEO”带给人们的谜团，也是股权期权吸引人们视线的关键原因之一。网络上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助于股权激励点燃员工的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。
成功推行股权激励，其关键之处在于能够产生财散人聚的积极效用，规避财散人散的悲剧发生。归结起来，股权激励对于企业而言，有以下几方面的深远意义：
其一，有利于端正员工的工作心态，提高企业的凝聚力和战斗力。从雇员到股东，从代理人到合伙人，这是员工身份的质变，而身份的质变必然带来工作心态的改变。过去是为老板打工，现在自己成了企业的“小老板”。工作心态的改变定然会促使“小老板”更加关心企业的经营状况，也会极力抵制一切损害企业利益的不良行为。
其二，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性。据调查，“缺乏安全感”是导致人才流失的一个关键因素，也正是这种“不安全感”使员工的行为产生了短期性，进而危及企业的长期利益。而股权授予协议书的签署，表达了老板与员工长期合作的共同心愿，这也是对企业战略顺利推进的一种长期保障。
其三，吸引外部优秀人才，为企业不断输送新鲜血液。对于员工来说，其身价不仅取决于固定工资的高低，更取决于其所拥有的股权或期权的数量和价值。另外，拥有股权或期权也是一种身份的象征，是满足员工自我实现需求的重要筹码。所以，吸引和保留高层次人才，股权激励不可或缺。
其四，降低即期成本支出，为企业顺利过冬储备能量。金融危机的侵袭使企业对每一分现金的支出都表现得格外谨慎，尽管员工是企业“最宝贵的财富”，但在金融危机中，捉襟见肘的企业也体会到员工有点“贵得用不起”。股权激励，作为固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上实现企业与员工的双赢。
概而言之，作为一种长效激励工具，股权所迸发的持续激情是工资、提成和奖金等短期激励工具所无法比拟的。鉴于此，股权激励受到越来越多非上市公司的追捧和青睐。
操作：散财有“道”亦有“术”
对于大股东而言，股权激励是一种“散财”行为。散得好，财散人聚;散不好，财散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照，其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面笔者以一家曾为其做过股权激励方案的公司为例，来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。
案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗?授予股权后，员工不努力工作怎么办?员工中途离职，股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣，怎么办?
解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进
尽职调查后，笔者所在团队发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%;第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%;第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位?这是个争论不休的话题。笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。结合S公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。
值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效(或项目绩效)、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核;对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定(用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%)，结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股(约占公司总股本的5%)。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致;第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的;第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的;第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%(可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整)。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。
第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。
为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：
其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。
其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。
其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。