Ⅰ 戴爾公司 2013 年選擇私有化，2018 年又恢復上市，戴爾恢復上市的原因有哪些
絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式，也都是為了公司能長久的發展下去。具體來說上市與不上市各有利弊。不見得說上市就好，這個要看各個公司自己的情況選擇適合自己的絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式，也都是為了公司能長久的發展下去。具體來說上市與不上市各有利弊。不見得說上市就好，這個要看各個公司自己的情況選擇適合自己的道路絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式，也都是為了公司能長久的發展下去。具體來說上市與不上市各有利弊。不見得說上市就好，這個要看各個公司自己的情況選擇適合自己摸摸頭美圖控，拒絕了嗎你說什麼，痛的意思嘛就弄具體。口頭禪城的意思，綠色那麼快遞公司有時間聊聊唄，囖樓我摸那怎麼樣的時候。絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式，也都是為了公司能長久的發展下去。具體來說上市與不上市各有利弊。不見得說上市就好，這個要看各個公司自己的情況選擇適合自己的道路絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式
Ⅱ 港股里怎麼會有戴爾電腦（香港,4331）這個股票
是美國在香港發行的預托證券,在2000年開始上市交易交割比一般港股多一天是T+3.因為他們一股單價很高,並且升幅很緩慢的所以買他們的都是做長線的,所以每天交易量很小
Ⅲ 戴爾退市是什麼意思
戴爾（Dell）退市是要謀求私有化。
問題1. 首先，什麼叫退市私有化？
其實就是某人或者組織出資，把股市上公開流通的股票全部購回，公司不再上市。
問題2. 為什麼戴爾（Dell）要謀求退市私有化？
首先，最根本的，和任何其他交易一樣，最直接的原因就是：買方覺得這個價錢便宜，賣方覺得這個價格貴。具體到這個交易，DELL的創始人戴爾，以及他的合夥人，認為DELL目前的股票市價太低，進而認為低價買下DELL公司存在套利機會。
其次，非上市公司，也就是所謂「私有」公司無需接受SEC監管，也不必向公眾定期發布各種財務報表。在經營上，非上市公司管理層會有更多的自主權和隱蔽性。
戴爾退市對消費者沒有什麼影響。戴爾的品牌電腦質量、價格、售後等各方面都和以前差不多。
Ⅳ 戴爾的筆記本怎麼看股票的大盤
安裝軟體
Ⅳ 如果股票在期權到期日那一天價格的價格為53美元，那麼對於一個執行價格為45美元的戴爾股票10月份到
看張期權的收益=標的股票市場價格-期權價格-執行價格，你說的這種情況投資者是賺錢的，他可以按照45美元向期權賣出者買入戴爾股票，然後在市場上以53美元賣出，獲利8美元，扣除買入期權的費用，就是盈利；反之，對於期權賣出者，他的虧損就是：期權價格-8美元，
Ⅵ 港股有的股票名稱後面有個英文T，是什麼意思 如戴爾T、星巴克T
T是滬港通，說明這只股票出現在滬港通中。滬港通是指上海證券交易所和香港聯合交易所允許兩地投資者通過當地證券公司（或經紀商）買賣規定范圍內的對方交易所上市的股票，是滬港股票市場交易互聯互通機制。
A股，這個所有股民都知道。30年前新中國股市誕生的時候，把人民幣計價的股票稱為A股，深市第一批上市的證券簡稱中大多以A結尾，表明是A股，比如：萬科A。
(6)dell股價實時行情股票擴展閱讀
除了A股，B股，內地投資者還可以通過滬深港通投資H股。H是HongKong（香港）的首字母，H股代表在香港上市的內地公司。1993年，青島啤酒在香港聯交所上市，成為第一隻H股。
同樣的道理，有人把在紐約（New York）上市的中國公司稱為N股，在新加坡（Singapore）上市的稱為S股。不過，這兩個稱呼遠不如H股流行，在新加坡上市的太少，而在美國上市的，人們更習慣稱為中概股。
Ⅶ 戴爾公司的一切情況
戴爾計算機公司於1984年由企業家邁克爾·戴爾創立，他是目前計算機業內任期最長的首席執行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地作出回應。這種革命性的舉措已經使戴爾公司成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要製造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，是全球名列第二、增長最快的計算機公司，全球有35,800名雇員。在美國,戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。
戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統。每一個系統都是根據客戶的個別要求量身訂制的。戴爾公司透過首創的革命性"直線訂購模式"，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯系。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。這些服務形式現在已成為全行業的標准。
戴爾公司與技術開發和締造者建立的一對一直接關系，為顧客帶來更多好處。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競爭力的價格推出最新的相關技術。從每天與眾多客戶的直接洽詢中，戴爾公司掌握了客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務，包括安裝支持和系統管理，並在技術轉換方面為客戶提供指導服務。通過DellWare?項目，戴爾公司設計並訂制產品及服務，銷售包括外圍硬體和計算機軟體等在內的廣泛產品系列。
今天，戴爾公司利用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了www.dell.com網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。今天，基於微軟公司WindowsNT操作系統，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40-50%。戴爾PowerEdge伺服器運作的www.dell.com網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。
戴爾公司在全球34個國家設有銷售辦事處，其產品和服務遍及超過170個國家和地區。戴爾公司總部位於德克薩斯州的RoundRock，距奧斯汀不遠。戴爾公司還在以下地方設立地區總部：香港，負責亞太區；日本川崎,負責日本市場業務；英國布萊克內爾(Bracknell),負責歐洲、中東和非洲的業務。戴爾公司在以下六處地點設有生產全線計算機系統的設施：德克薩斯洲的奧斯汀、田納西洲的Nashville、巴西的EldordodoSul（美洲）、愛爾蘭的利姆里克(Limerick)(歐洲、中東和非洲)、馬來西亞檳城（亞太地區及日本）和中國廈門（中國市場）。1988年6月戴爾公司完成了首次公開募股，在全美證券交易商協會自動報價(Nasdaq)市場系統買賣，普通股代號為DELL。自從戴爾首次公開募股，公司股票價格已上升了超過400倍
Ⅷ 急求戴爾近二十年來股票總市值年度變化
經過大牛市，股票市值肯定是增加的~~~
據我所知，大牛市在90年代也有過，所以應該是增加到減少再到現在增加,顯周期性變化~~波浪式的。
Ⅸ 戴爾筆記本使用哪個鍵看股票詳情，就是台式機中的那個f10鍵
您好
您的情況我這里看不到，無法具體回答，您可以看看下面的網路經驗文章，應該可以幫助您的。謝謝您支持戴爾。
http://jingyan..com/magazine/5974
http://jingyan..com/magazine/6004
http://jingyan..com/magazine/6088
http://jingyan..com/magazine/6222
Ⅹ DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。