⑴ 戴爾公司 2013 年選擇私有化，2018 年又恢復上市，戴爾恢復上市的原因有哪些
絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式，也都是為了公司能長久的發展下去。具體來說上市與不上市各有利弊。不見得說上市就好，這個要看各個公司自己的情況選擇適合自己的絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式，也都是為了公司能長久的發展下去。具體來說上市與不上市各有利弊。不見得說上市就好，這個要看各個公司自己的情況選擇適合自己的道路絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式，也都是為了公司能長久的發展下去。具體來說上市與不上市各有利弊。不見得說上市就好，這個要看各個公司自己的情況選擇適合自己摸摸頭美圖控，拒絕了嗎你說什麼，痛的意思嘛就弄具體。口頭禪城的意思，綠色那麼快遞公司有時間聊聊唄，囖樓我摸那怎麼樣的時候。絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式，也都是為了公司能長久的發展下去。具體來說上市與不上市各有利弊。不見得說上市就好，這個要看各個公司自己的情況選擇適合自己的道路絕大多數的目的都是為了融資，除非公司不差錢兒，就像華為一樣他就不上市，既然成為資本市場那主要的目的就是為了資本運作，所以說這種事情沒有對錯之分，只有選擇適合自己的方式
⑵ 戴爾的庫存危機是那一年
2016年 1989年,戴爾公司成立才4年多,就順利地從資本市場籌集了資金,首期募集資金3000萬美元。 對於靠1000美元起家的公司來說,這筆錢的籌集,使戴爾的管理者開始認為自己無所不能。 戴爾急於做大市場,於是動用巨資大量投資存儲器,買進所有可能買到的存儲器,實施存儲器囤積計劃,以便謀求暴利和發展。 然而一夜之間形勢逆轉, 此後存儲器價格就大幅度滑落。而屋漏偏逢連夜雨,存儲器的容量幾乎在一夕之間,從256K提升到1MB,戴爾在技術層面也陷入了進退兩難的窘況。塵謹培 結果,戴爾不得不以低價擺脫存貨,這大大減低了收益,股價暴跌,甚至到了一整季的每股盈餘只有一分錢的地步。
這是戴爾第一次面臨前所未有的市場壓力。 巨大的庫存風險促使戴爾公司深刻地反派唯省自己,同時也促使戴爾深思存貨管理的價值。 在IT這樣劇烈波動的產業中,制約決策也是很有價值的。
存貨過量的風險是直接引導戴爾確立「摒棄存貨」 原則的晌廳基礎:
一是充分利用供應商庫存,降低自身的庫存風險;
二是通過強化與供應商的合作關系,並利用充分的信息溝通降低存貨風險。
在經歷風險之後,戴爾才深刻認識到庫存周轉的價值。在互聯網技術出現之後,戴爾公司又進一步完善了庫存管理模式,並豐富了 「信息代替存貨」 的價值內涵。
⑶ 戴爾退市是什麼意思
戴爾（Dell）退市是要謀求私有化。
問題1. 首信備先，什麼叫退市私有化？
其實就是某人或者組織出資，把股市上公開流通的股票全部購回，公司不再上市。
問題2. 為什麼戴爾（Dell）要謀求退市私有化？
首先，最根本的，和任何其他交易一樣蠢爛，最直接的原因就是：買方覺得這個價錢便宜，賣方覺得這個價格貴。具體到這個交易，DELL的創始人戴爾，以及他的合滑檔毀伙人，認為DELL目前的股票市價太低，進而認為低價買下DELL公司存在套利機會。
其次，非上市公司，也就是所謂「私有」公司無需接受SEC監管，也不必向公眾定期發布各種財務報表。在經營上，非上市公司管理層會有更多的自主權和隱蔽性。
戴爾退市對消費者沒有什麼影響。戴爾的品牌電腦質量、價格、售後等各方面都和以前差不多。
⑷ 戴爾公司簡介及詳細資料
發展歷程
1984-1987年，公司誕生麥可.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了PC有限公司。希望實現設計、製造和銷售技術方式的變革。
戴爾公司1988-1991年，上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，並擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。
1992-1995年，實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機製造商之列，並將目光鎖定於尚未有企業涉足的網路伺服器市場。
1996-1999年，制勝全球，帶領網路。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍線上銷售。並為全球電子商務制定了基準。
2000-2004年，擴展到PC以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統製造商，並不斷發展，推出外圍好卜設備產品和適用於數據中心的產品。
2005-2008年，為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾最佳化其業務策略，來滿足客戶的端到端IT需求。 與此同時，採用社交網站並提供免費的產品回收服務。
2009年，全新戴爾煥發活力。通過對智慧財產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。
2013年2月5日，戴爾公司正式宣布，已經簽署公司出售的最終協定，創始人銀襪胡、鋒攔董事長兼CEO麥可戴爾先生，聯合全球性科技投資公司銀湖資本收購公司，正式完成對戴爾公司的收購。根據協定條款規定，戴爾股東將按每股13.65美元的價格獲得現金對價，戴爾公司在這項交易中的總價值大約為244億美元。
2014年3月27日，微軟和戴爾達成一項專利授權協定。根據這項協定，戴爾在出售搭載谷歌Android和Chrome軟體的設備時將需要向微軟支付專利授權費。
2015年10月12日，戴爾與數據存儲公司EMC的並購宣布完成，最終戴爾以670億美元收購了EMC。
2016年8月31日，戴爾公司取得中國監管機構的批准，計畫於9月7日完成收購EMC Corp. (EMC)的交易。這筆金額達600億美元的交易是有史以來規模最大的科技並購案。
2017年，戴爾公司排名《財富》美國500強排行第41位。
2018年1月，戴爾可能與由其控股的雲計算公司VMware達成一項反向合並交易並藉此上市，在這項反向合並交易中，實際上將由VMware收購規模大於自身的戴爾，後者則可藉此上市，無需進行正常的掛牌交易。這很可能將成為科技業歷史上規模最大的並購交易。
公司理念
激發人類潛能 -- 這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構，還是社區，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激勵著人們、社區乃至全球不斷進步。我們的環保行動，帶動世界范圍內的客戶加入環保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發揮。
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客戶結盟
A.與客戶聯盟
"與客戶結盟"是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是:"想著顧客，不要總顧著競爭"。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身後努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。
B.與供應商結盟
戴爾電腦還比其他個人電腦製造商更進一步，把"隨訂隨組"的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾計畫與供應商共享這樣的優勢，也用網路為重要的供應商提供每小時更新的資料。
戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面:
第一.購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。
第二.無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網路技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。
C.戴爾的渠道
千萬不要認為戴爾沒有"渠道";千萬不要認為戴爾重視"渠道"。
對於渠道的發展趨勢，戴爾認為，經銷商要轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又靠硬體銷售獲利就是"腳踩兩只船"，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做"VAR"(增值服務渠道)，主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什麼用戶還要請VAR為他們做這項工作呢?因為戴爾深深地相信，VAR做的是戴爾的標准業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。
" 財務欺詐 "被罰1億美元
因公司一名高管利用欺詐性的會計做賬方法，使得公司的業績達到預期目標，戴爾被罰款1億美元。據悉，美國證券交易委員會對戴爾公司"財務欺詐"的罰款為1億美元 ，但戴爾公司的董事長麥可·戴爾(Michael Dell)僅同意支付400萬美元的罰款。戴爾公司一直未對SEC的裁定作出接受或拒絕的表示。
美國證券交易委員會表示，戴爾公司在2002年到2006年期間從英特爾公司獲得了大量款項，同意在戴爾電腦中只用英特爾提供的晶片。而戴爾公司沒有向投資者批露這些特別款項，而將其記作營收。
麥可·戴爾與公司的高管將公司業績增長的原因解釋成"成本削減"和"部件成本減少"，但事實上卻是英特爾的款項增加了公司的營收，而且戴爾公司為達到預期目標，曾多次向英特爾尋求額外的款項。當後來戴爾公司開始用AMD的晶片時，戴爾公司的營業利潤大幅下降，因為英特爾的款項已經中止，故而導致戴爾公司的股價下跌，投資者遭受了很大的損失。
發揮網際網路的優勢
戴爾公司套用網際網路進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了網站，並在1996年加入了電子商務功能，推動商業向網際網路方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個線上銷售額達到一百萬美元的公司。基於微軟視窗作業系統，戴爾公司經營著全球規模最大的網際網路商務網站。
戴爾電腦戴爾PowerEdge伺服器運作的 網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，每一個季度有超過10億人次瀏覽。
戴爾公司日益認識到的重要作用網際網路貫穿於整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。 在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、並獲知相應的報價。用戶也可以線上訂購，並且隨時監測產品製造及送貨過程。在valuechain.dell 網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。戴爾公司利用網際網路將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站與戴爾公司進行商務往來。
資本流動性、利潤率、增長性
經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先於其最大的競爭對手。
直線訂購模式
戴爾公司於1998年8月將直線訂購模式引入中國，在中國區的總部設在福建廈門，廈門區包涵戴爾公司商務機生產工廠和全部電話直銷項目。
戴爾(中國)公司(以下簡稱戴爾)在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，並有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市(例如沈陽、蘇州、武漢和西安)，以及100多個二線城市和城屬區域。
以客戶為本的市場戰略
戴爾竭誠提供優良的客戶服務，並擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務， 企業客戶，大型及中型公司。
中國客戶
中國客戶中心
中國客戶中心(CCC)於1998年8月在租來的廠房裡開始運營，並於2000年 11月遷入永久性廠房。位於福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心佔地總面積為350,000平方英尺，伺服器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和台式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。於2001年3月獲得ISO9001(2000版)和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業安全與健康管理認證的的工廠。
為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。現有員工超過2,000人。
中國設計中心
2000年7月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在於促進包括新的系統平台、外圍設備、軟體和服務產品的研製，以滿足特定客戶的需要和市場要求。2002年7月，戴爾中國設計中心(CDC)落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾台式機產品設計和開發工作。
戴爾國際服務(中國)中心
戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務(中國)中心，以支持在日本市場的後台運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心於2002年底投入運營。
戴爾國際服務(中國)中心主要承擔戴爾(日本)公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。
全球采購據點
在香港、上海、深圳和台灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的夥伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。戴爾在中國采購大量零部件，包括附屬檔案、光碟機、印刷電路板、軟碟機、顯示器、揚聲器、鍵盤、滑鼠和輸入輸出設備。2003年采購量約為80億美金。
產品類別
面向家庭或小型企業的 Dimension 個人電腦。
戴爾筆記本面向家庭或小型企業的 Inspiron筆記本電腦。
XPS高端娛樂電腦。
OptiPlex 企業級台式機。
Latitude 企業級筆記本電腦。
PowerEdge 伺服器。
PowerVault 和 Dell I EMC 存儲解決方案。
Precision工作站。
PowerConnect交換機。
Axim掌上電腦。
戴爾品牌投影。
Alienware游戲型電腦。
運營情況
模式
戴爾公司已成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要製造商之列。截至2000年1月28日的過去四個財季中，戴爾公司的收益達到270億美元，成為全球名列第二、增長最快的計算機公司，在全球有35800名雇員。在美國，戴爾是商業用戶、 *** 部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。
戴爾公司利用網際網路進一步推廣其直線訂購模式，再次處於業內領先地位。戴爾在1994年推出了Dell網站。基於微軟公司Windows NT作業系統，戴爾運營著全球最大規模的網際網路商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40%~50%。
戴爾PowerEdge伺服器運作的 Dell網址包括80個國家的站點，每一個季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。戴爾曾不止一次地宣稱過他的"黃金三原則":即"堅持直銷"、"摒棄庫存"、"與客戶結盟"。
堅持直銷
戴爾的模式習慣被稱為直銷，在美國一般稱為"直接商業模式"(Direct Business Model)。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯系的渠道，由客戶直接向戴爾發訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然後由戴爾"按單生產"。戴爾所稱的"直銷模式"實質上就是簡化、消滅中間商。
摒棄庫存
A.以信息代替存貨
(1)看直銷和分銷的區別，最容易想到的就是"庫存因素"。在信息和技術高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那麼就應該如同曇花開謝一般短暫。傳統分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的"零庫存"。而直銷模式同樣不可避免地遇到"庫存"的問題。戴爾所謂要"摒棄庫存"其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。
庫存問題的實質是兩個方面:
其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應商的協作關系。"以信息代替存貨"。與供應商協調的重點就是精準迅速的信息。
(2)按單生產還可以使戴爾實現"""零庫存"的目標。而零庫存不僅意味著減少資金佔用的優勢，還意味著減少作為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在於速度，優勢在於庫存的成本。特別是計算機產品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現得淋漓盡致。庫存成 AAAAAA本為PC行業最大的"隱形殺手"。據調研數據，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到 7天之內，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數為26天。一般PC 機廠商的庫存時間為 2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術提供給用戶。
(3)摒棄庫存(以信息代替存貨)是戴爾模式的核心。同樣做一件事，如果生產方式不同的話，那麼就可能產生利潤空間，這就是商業模式的魅力。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差--即在未來的15天內，別人(顧客)已經幫戴爾把錢付了。(這中間產生的利潤至少是公司自有資金的存款利率)。
B.摒棄庫存的問題
對於供應鏈的存貨流通速度而言，這已經顯得非常好。當然，讓人感到擔心的是，這種類似於臨界狀態的供應鏈一旦遇到特別的市場沖擊或非市場因素的嚴重干擾時，能否有較強的抗風險能力。
市場情況
定位
作為戴爾的關鍵戰略市場之一，中國市場在截至2004年4月30日的第一財季中表現突出，產品出貨量增長了48%。
根據IDC公司2003年第4季度PC市場研究報告，戴爾在中國的PC出貨量以7.3%的總體份額位居中國PC市場第三，戴爾在中國市場的伺服器出貨量排名第二，市場份額佔24.1%，進一步顯示出中國在戴爾亞太、乃至全球業務中的戰略地位。
覆蓋規模
中國客戶可按其配置和軟體要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯繫到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或伺服器產品，也可直接通過網際網路在戴爾的網站購買。
戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923 個城市。
中國市場
"入鄉隨俗"戴爾電腦放棄零庫存
戴爾"號稱"將直銷、按需定製、零庫存等先進的銷售方法帶進中國，但在實際運作中，卻"創造性"地採用了和國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這在IT業界已是半公開的秘密。事實上，戴爾四成以上產品是通過分銷到達消費者手中的--當然，以獨特銷售模式著稱的戴爾公司官方從未承認這一點。
戴爾產品
第一款Dell DSS品牌伺服器
戴爾DSS 1500、DSS 1510和DSS 2500是全新的1U和2U伺服器，專為滿足這群客戶的具體工作負載需求而設計。這些新的DSS伺服器採用簡約的設計、靈活的存儲和IO選擇、行業標準的基板管理控制器(BMC)系統管理和最新的英特爾至強處理器，幫助客戶盡可能提升運營效率，同時提供最高的性能。
⑸ 電腦奇才邁克爾·戴爾的創業故事
邁克爾·戴爾(Michael Dell)1965年2月23日出生於休斯敦。美國猶太人企業家，世界最大電腦製造商之一戴爾公司的創始人及董事會主席。下面一起去看下電腦奇才邁克爾·戴爾的 創業 故事 。
戴爾上中學的故事
那是10多年前，戴爾還是個窮學生，他也像一般中學生一樣利用假日打工賺錢。第一次作生意，是給報社賣報，他發現一個竅門：找新搬家的或新婚夫婦訂報刊最容易成交。於是，他就到戶政事務所等部門收集這方面情報，而後把報刊直接寄到這種人手裡，於是訂報單雪片般飛來。頭一年，戴爾就賺了18萬美元。有一次老師讓他交作業，他把稅單交上去了，教師發現戴爾比自己收入還多。這就啟發了戴爾的“商業頭腦”和“經營意識”。
1984年，戴爾開著中小學打工賺錢買的白色小汽車上大學了，但他此時裝電腦的熱情勁兒已超過了上學。下課後，他宿舍門口總是排滿了來買他裝的電腦的人。由於他豐富的電腦知識和敬業精神，他組裝的電腦質量好，但更重要的原因是價格便宜。同樣一台電腦，IBM當時賣2000美元，他只賣700美元。因為IBM電腦最後售價中的2/3讓中間商、代理商給賺走了。而這些中間商、代理商不專營電腦，更關注汽車、家電，無暇提高質量。
戴爾受到了“直銷”賺錢的鼓舞。於是在大學一年級就登記注冊了“戴爾電腦公司”，全身心投入到自判帶敬產(裝)自銷電腦上。
此時，他自然就顧不得功課了，成績急轉直下。父母有所耳聞，立即趕到學校，只見他的房間里外全是電腦和零件。眼看兒子幾乎被電腦“毀了”，二老大發脾氣。
戴爾勸解道：“您別生氣，您的兒子正在和IBM競爭，不拼著干不行啊!”但這絲毫沒有阻止父母不住地搖頭。
在登記 注冊公司 時，戴爾已經對公司發展思路有了清晰的設計，對未來信心百倍。
果然，第一個月他就做了8萬美元生意。從此，一發而不可收拾，連續15年，每年增長率超過90%，創造了任何企業前所未有的高速持續發展。到今天它的年營業額已達到180億美元，成為世界有名的跨國公司，進入了世界500強，和IBM、康柏、惠普等電腦巨人平起平坐了。
戴爾改變了世界企業運行模式
戴爾唯一的營銷策略，就是全力推行甩掉中間商的直銷方式，成為一個不生產零件只搞組裝的商人，其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有。
戴爾三原則：第一，最小庫存就是降低成本;第二，不找中間商更能降低成本行運;第三，讓產品與服務貼近顧客。其結果就產生了一種新的經營方式，即不同於外包的虛擬整合方式：只直接掌握供應商信息，確定標准，協調供應商關系，為顧客創造最大價值，實行接訂單之後投產的生產模式。為此，戴爾下決心讓員工花費40%的時間去與顧客在一起。
戴爾創業失敗的故事戴爾 名言 ：在你發展最快最好的時候，發展就是最大弱點。他這話十分深刻。
第一次教訓是存貨過多。這使它256K晶片在一夜之間就沒人要了，戴爾損失慘重。現在其庫存周轉小於11天。
第二次教訓是為科技而科技。這是一次成功的設計，即把電腦、伺服器、工作站一體化的完美產品“奧林匹克”推向市場，但卻無人問津。戴爾痛苦地學到了：科技完美不是目的，用戶有用才是目的。只有顧客需要的科技，才是好科技。另外，產品技術革新必須是漸進的，一攬子解決問題風險很大。
戴爾認為：對自己最大的挑戰是缺乏經理人。這一語點中了所有企業的難題。
蓋茨夥伴
戴爾為世人所矚目的一個創舉就是將大型計算機市場的營銷策略成功地應用在了個人電腦市場之中，掘慎也就是通過直銷進行產品銷售。
由於Dell公司富有創意的營銷方式，使得它的庫存周轉次數是它的競爭對手的一倍多，這使得Dell公司在占據市場方面具有了一種其他競爭對手所不具有的優勢。
根據分析家的預測，PC機直接銷售的份額將進一步增加，增長率也許將以原份額的50%遞增。這也正符合了戴爾的預測，“將來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更滿意的服務。”
戴爾在鞏固和擴展自己傳統直銷市場的同時，也在不斷地尋找著建立其他銷售 渠道 的可能性，隨著網路的飛速發展，戴爾決定進軍互聯網。2000年一年，Dell公司通過互聯網的成交額更是達到了160億美元。
Dell公司在網路方面所取得的巨大成就令IT業的巨無霸——微軟公司的總裁比爾·蓋茨都無比欽佩，他決定與戴爾在互聯網方面展開合作。1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯汀去 拜訪 了戴爾。
Dell公司已成為了微軟最大的合作夥伴之一。天下之大，令蓋茨為之折腰的能有幾人!
Dell公司業績沖天
戴爾決定正式成立Dell電腦公司。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態，Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，“我又從空中落回到了地面上”。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區“追求最大的生產量”中解脫了出來。取而代之的新的經營策略“流動、利潤和增長”成為了公司以後發展的坐標。從那以後，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
2013年10月30日，戴爾創始人邁克爾·戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化戴爾交易，並從納斯達克摘牌。戴爾私有化後，邁克爾·戴爾將繼續擔任公司CEO並持有戴爾75%的股份。
2013年11月4日，戴爾提交給美國證券交易委員會的一份文件顯示，戴爾董事會成員及高管在退市交易中共獲得5910萬美元的補償。
邁克爾·戴爾的“私有化”棋局：不成功便成仁轉型之困
戴爾公司可能被收購的背後是這樣一個事實：隨著業務和更廣泛的個人電腦市場發生轉變並放緩，在收購談判的消息出爐前，該公司市值縮水至約190億美元，而該公司市值曾超過1000億美元。這家一度將電腦詳細參數及一串800銷售電話號碼印在雜志封底或街邊 廣告 牌顯要位置，只銷售PC的企業，自2006年被惠普奪走PC之王寶座後，一直尋尋覓覓，卻尚未找到屬於自己的“到處流淌著奶和蜜的土地”。
邁克爾·戴爾於2007年2月重新回歸公司，一方面通過建立渠道，打造分銷體系來調整PC直銷模式，更為重要的一方面是意欲通過收購打開一個新的市場，讓戴爾公司轉型為“端到端解決方案提供商”。
2007年以來，戴爾公司並購了20多家企業，均與PC業務無關，旨在補齊自己在IT整體解決方案方面的短板。這些收購幫助其在2012財年企業解決方案和服務運營方面收入實現186億美元的歷史新高，解決方案所帶來的收入將近佔到其全球收入的30%左右，同時帶來50%左右的利潤。
在邁克爾·戴爾的“雙規復興”思維下，戴爾公司一方面像蘋果一樣全力打造終端產品的時尚感，以“最薄、最小、最多彩”來滿足消費者需求;另一方面學習IBM，向IT服務與咨詢轉型。然而戴爾公司並未找到與蘋果等對手的比較優勢，推出明星產品以強化形象，目前，其PC市場份額已跌至第四位，居惠普、聯想、宏碁之後。由於軟體和雲計算業務依然處於爬坡階段，戴爾公司也並未真正成為解決方案提供商。歸根結底，其直銷基因並未徹底改變。
曾有員工這樣評價邁克爾·戴爾：“他是一個非常勤奮的CEO，他總是在溝通，總是在思考，總是在工作。” 而邁克爾·戴爾本人也曾說：“我不喜歡只做自己喜歡的事，我喜歡做使公司成功的事。”同樣是6年時間，彭明盛最終帶領IBM轉型成功，邁克爾·戴爾卻未能在復出之後亮出一記漂亮的“回馬槍”。
私有化難點
戴爾公司一直在變，卻尚未找到有效的突圍方式。從2010年提出到2013年真正實踐，邁克爾·戴爾選擇私有化這條路，或許就是為了讓變革不再畏手畏腳，免除每個季度必須面對的財務數字和來自投資人的指手劃腳。然而，此次的杠桿收購依然有不少難點，當前市場對這筆規模巨大且有相當風險的交易尚存疑慮。據《財富》雜志估算，此次交易僅有20%的成功概率。
《巴倫周刊》網路版 文章 分析，戴爾公司最近一個季度的現金總額為140億美元，除去債務後的凈現金約為50億美元，即每股3美元。考慮到凈現金儲備，其有效市盈率甚至低於表面數據。另外，戴爾公司的現金儲備和投資“幾乎全部”都是在美國境外持有，如果將這些現金匯回本國為杠桿收購提供資金，戴爾公司很可能面臨極高的懲罰性稅收。
也有華爾街分析人士對此次交易能否募集到足夠的資金持懷疑態度。分析認為，戴爾公司要完成這筆投資，需要買家至少籌集187億美元以收購股權和債務，如果私有化夥伴持有最終股份的30%，即56億美元，還需要額外融資131億美元。
還有一個難點是邁克爾·戴爾本人的預計參與。他持有公司近16%的股權，此前多樁涉及管理層的收購案都因潛在的利益沖突而引發了質疑，避免收購價過高對加入收購財團的高管有益，但可能與高管們為股東爭取最高價格的責任相矛盾。
私有化利弊
對於轉型受困、業績黯淡的戴爾公司而言，私有化頗有孤注一擲的意味。對於曾經的“世界500強最年輕CEO”邁克爾·戴爾而言，私有化讓其成為了刀尖上的舞者。成功還是成仁?就要看私有化將帶來的利弊。
如前所述，私有化首先可以讓邁克爾·戴爾進行更大膽的改革，而不必擔心在此過程中保持季度收益水平。對許多上市公司而言，公開交易需要滿足的各種要求並不是那麼容易承受，上市就意味著需要按季公布財報，並在業績無法達到預期的時候面臨來自投資者和賣空者的壓力。
轉型過程往往雲譎波詭，私有化之後的戴爾公司可以讓轉型在公眾視野之外更好得完成。面對PC市場的嚴重萎縮，戴爾不得不採用轉守為攻的策略。戴爾進行私有化，在幕後修復公司，等改造完成後再以規模更小、發展更快、利潤更高的形象出現，這是明智的。
“收購”是邁克爾·戴爾的轉型 方法 論，硬幣的另一面，私有化將會使戴爾公司通過股權收購其他公司的能力受到限制。邁克爾·戴爾或會發現自己和那些只對獲利感興趣的投資者們意見不合，但依然需要去迎合投資者，也就是在私有化過程中出資私人持有戴爾公司的那些投資人。
杠桿收購將進一步擴大戴爾公司的長期負債，目前該數字是53 億美元。這可能令戴爾公司失去投資的靈活性。杠桿收購將令私有化後的戴爾不得不把重心放在償還債務上。其進行戰略性業務收購的能力將受到限制，除非私募股權投資者願意在未來投入更多資金。但這又會影響投資回報率。
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⑹ 如果股票在期權到期日那一天價格的價格為53美元，那麼對於一個執行價格為45美元的戴爾股票10月份到
看漲期權：由於是看漲期權，到期時標的股票價格高於行權價格，故此對期權行權，行權收益為53-45=8美元，扣除購買看漲期權費，凈收益為8-5=3美元。
看跌期權：由於是看跌搭老期權，到期時標的股票價格高於行權價格，故此對期權不游御行權，行權相當於用45美元的價格賣出市價為53美元的股票，不行權其凈損失為購買看跌知磨升期權費1美元。
⑺ 德爾轉債
1、德爾（der）是一家未經國家工商行政管理批準的地區和行業的國家集團。本集團（包括子公司）的總注冊資金1.6億元，總部位於蘇州，著名的歷史文化城市。
2、德爾的行業涵蓋地板，房地產，鏈條，溝通，物流，教育，投資等領域。戴爾集團蘇州地板有限公司成立於2000年，已深受廣大用戶深受喜愛多年，並保持迅速穩定的發展。它已成為擁有國內國產品牌價值和生產和銷售規模的現代化企業。
3、它已先後通過「ISO9001-2000國際質量管理體系認證」，「ISO14001-2001國際環境管理體系認證」和「中國環境標簽產品認證」，它贏得了「國家檢驗免費產品」的榮譽，「Der中國知名商標「與」中國知名品牌產品「。
拓展資料;
1、在股票市場，有一個紀要稱為股票來債券，被解釋為一個特殊的公司債券，可以在特定時間和特定條件下轉化為共同股票。它是可換股債券的縮寫，具有債券和股票的特點。
2、轉向電力債務的巨大優勢取決於其股票和債券優勢的整合。股票的長期發展潛力得到改善，債券的安全性和利潤是固定的。
3、作為低息債券，庫存可轉換債券具有固定利息收入。投資者可以通過替代獲得銷售普通股或股息收入的收入。庫存可兌換債券的最大優勢在於它結合了股票和債券的優勢，股票的長期增長潛力以及債券的安全和固定收入。
4、投資是一種風險活動。由於股票債券是一項投資，因此它也不例外。投資股票債券時，投資者應承擔股票價格波動的風險。股票價格波動對可轉換債券產生了很大影響，即直接影響投資者的收入。與此同時，利息損失的風險也很大。我們都知道有多少利率影響股票市場，當股票價格低於轉換價格時，可兌換債券投資者將被迫成為債券投資者。庫存可轉換債券的利率低於同一水平的普通鍵，因此投資者將遭受損失。
5、投資者必須在將股票轉換為債券時選擇良好的投資策略。庫存選擇技能非常重要。當市場形勢良好時，可兌換債券隨市場價格上漲。當它高於其成本價格上漲時，這是將股票銷售為債券並直接獲得收入的好時機。但是，如果市場顯示疲勞，股票價格向債券和發行公司展現了下行趨勢，股票指數計算結果並不樂觀。
希望能夠給到你幫助。
⑻ 如果股票在期權到期日那一天價格的價格為53美元，那麼對於一個執行價格為45美元的戴爾股票10月份到
購一份看漲期權收益為(53-45-5)*1000=3000美元。購一份看跌期權損失為（53-45-5）*1000=3000美元
⑼ 最大私有科技公司戴爾完成「借殼」上市
12月29日，戴爾時隔5年「借殼」重新上市，在紐約證券交易所掛牌，代碼為「DELL」，收盤價為45.43美元，漲幅為1.86%。五年前，該公司創始人Michael Dell曾和一家私募股權公司銀湖完成有史以來的最大規模 科技 公司私有化。
此次，戴爾選擇了「借殼」的方式，通過反向收購DVMT追蹤股票，從而避免了IPO(首次公開募股)帶來的大量程序性工作，更快速完成掛牌交易的目的。但這樣的操作，戴爾將無法如IPO那般募集到資金。
2013年，Michael Dell與銀湖以約250億美元的杠桿完成戴爾的私有化。如今，超過61%的DVMT的股東支持這項頗有爭議的現金和股票交易，這將讓Michael Dell和銀湖獲得約120億美元的收益。
據悉， DVMT追蹤股票是為了幫助戴爾在2016年以670億美元收購存儲服務商EMC而設立。當時的交易大部分通過現金完成，但一小部分通過與EMC持有的VMware股份關聯的DVMT追蹤股票來支付。
戴爾創立於1984年，早期被認為是一家計算機技術公司，生產、設計和銷售PC、伺服器等設備，其以「直銷」模式成功獲取市場，由客戶直接發訂單，然後戴爾「按單生產」。2016年收購EMC之後，成立戴爾 科技 公司，成為最大的私人控股 科技 公司，包含多個業務單元。
目前，該公司服務余亂器業務正在增長，已經超過競爭對手慧與公司(惠普分拆出的企業級業務公司)，且PC業務保持穩定，僅次於惠普和聯想，為全球第三大電腦製造商。IDC數據顯示，其第二季度PC市場份額為18.1%，高於2017年同期。
然而，戴爾收購EMC所帶來的債務不差毀唯斷縮小，這成為促使Michael Dell選擇重返公開市場的部分原因。此外，配件價格上漲和數據存儲市場的變化，影響了戴爾的利潤率，而且2017年底，美國稅改方案提出，以及利率上漲，為戴爾籌措現金帶虛培來了不小的壓力。
2018年2月，戴爾披露，2018財年營收為786.6億美元，同比增長28%，來自持續經營業務凈虧損為38.55億美元，同比增加3%。
⑽ 現在很多人投資四萬一個戴爾伺服器，每個月分錢7000，是傳銷嗎
不是傳銷，但是這個也是一個假的東西。
在我國現行的法律體系中，在行政法的范疇上，早在2005年就分別由《直銷管理條例》與《禁止傳銷條例》給這兩個概念下了定義：
傳銷，是指組織者或者經營者發展人員，通過對被發展人員以其直接或者間接發展的人員數量或者銷售業績為 依據計算和給付報酬，或者要求被發展人員以交納一定費用為條件取得加入資格等方式牟取非法利益，擾亂經濟秩序，影響社會穩定的行為。
本條例所稱直銷，是指直銷企業招募直銷員，由空如清直銷員在固定營業場所之外直接向最終消費者（以下簡稱消費者）推銷產品的經銷方式。
當然了， 對於大部分人來說，上面的話說了等於沒說。畢竟從字面看起來好像沒差，說到底也就差那麼一個字嘛。最早寫這個回答本來是覺得名不正言不順，把概念吃透再寫會更好，但出於大家看起來更有趣味和故事性，就改變了一定的體例～
一般來說，我們用龐大敘事的角度來看。在1945年的阿美利加在幾位小天才的謀劃下，世界上第一次出現了「金字塔式銷售模式」，顧名思義，也就是像金字塔一樣層層向下，而源源不斷的人通過拉人頭賺會費的方式來實現「商業帝國之夢」，要點在人不在貨。
這一制度發展到現在，從業者自己從來都叫自己直銷，並且還有世界性的行業組織「世界直銷協會」。但是諢號不少，比如「連鎖信」、「滾雪球」、「連鎖式銷售」、「金錢游戲」、「推薦式銷售」、「投資樂透抽獎」)、或台灣地區俗稱的「老鼠會」
改革開放之後，直傳銷模式就開始進入國門，據現在可考的記錄：
80 年代末，日本一家磁性保健床墊公司在未取得任何經營許可下「偷渡＂到中國，標榜著傳銷登陸。由於是第一家，工商行政單位既然拿不準便也未予干預。這家公司首先是在深圳，然後在廣州發展，當時發展速度之快，令人驚訝。而同時，更多的地下傳銷公司也如雨後春筍般的發展了起來。直到 1990 年雅芳正式以直銷為進入中國，直銷這一新型的營銷模式開始了在中國的起步，到今天也近29年了。
雖然法律有一定的滯後性，但是在這上面，我們的反應速度還是很快的：在8月《關於制止多層次傳銷活動中違法行為的通告》是第一個直傳銷方面法令性質的文件。1997 年元月國家工商局頒布並正式實施《傳銷管理辦法》。這是第一次以部門規章的形式給予傳銷合法的地位，也是第一部有關直傳銷的行政法規。1997 年七月國稅總局發布了《關於傳銷企業的傳銷員有關稅務管理的通知》，這是中國直傳銷歷史上第一個針對傳銷員而制定的稅法。1997 年十月國家工商局又向37 家直傳銷企業頒發了《准許多層次傳銷意見斗前書》。
好景不常在好花不常開，直傳銷亂象頻出，以至於1998年便以國辦的名義發文《關於禁止傳銷經營活動的通知》，正式通令全國取締傳銷。因而1998 年 6 月，國家外貿部、內貿局和國家工商局聯合下發出《關於外商投資傳銷企業轉變銷售模式有關問題的通知》(外經貿資發第 455 號)，對原外商投資傳銷公司轉型事宜作出明確規定。10 家橡激外資企業在與政府進行溝通後，被批准改用「店鋪＋推銷員」的模式轉型經營：其中典型的便是雅芳和安利。