⑴ 300家必勝客計劃永久關閉，這是受到了什麼打擊
8月18日，據CNN報道，美國300家必勝客計劃永久關閉 ，原因是必勝客母公司百勝集團在美國最大特許經銷商NPC國際面臨破產。NPC國際在美共有1227家必勝客門店，除關閉300家外，剩餘927家門店也將被出售。但必勝客中國相關負責人表示，我國而國內不受影響。 這永久關閉的原因又是什麼？受什麼所打擊呢？
綜上來看呢，公司本身定位有點停滯不前，缺少創新。公司一直掙扎於如何吸引顧客，在破產申請文件中，NPC國際責怪必勝客品牌“菜單創新下降，缺乏清晰的長遠策略，最終品牌辨識度隨之進一步下降 。
⑵ 肯德基市值多少億美元
321.38億美元。肯德基為百勝餐飲(YUM)旗下的品牌。百勝餐飲(YUM)今日股價為73.46美元，市值321.38億美元。百勝中國旗下目前包括7個品牌，包括肯德基、必勝客等廣為人知的西式快餐品牌，東方既白這一自創的中式快餐品牌，收購並購來的小肥羊、黃記煌，以及自創精品咖啡COFFii & JOY
拓展資料：
根據港交所披露資料顯示，高盛為百勝中國獨家保薦人，全球發售4190萬股普通股，其中國際發售4020萬股，香港發售170萬股，每股招股價不高於每股468港元，每手50股，入場費高達23，635.8元。發行後總股本大約4.17億股，以最高股價468港元計算，總市值大約1952億港元。去年收入87億，肯德基佔了近7成 招股書顯示，百勝中國2017年、2018年、2019年營收分別為77.69億元、84.15億元、87.76億元；百勝中國2020年上半年營收為36.56億元，上年同期的營收為44.28億元。百勝中國2020年上半年營收同比下降17.43%。
百勝中國2019年營收中60.4億元來自肯德基，佔比為68.8%；20.54億元來自必勝客，佔比為23.4%；截至2020年6月30日，百勝中國有肯德基6749家，必勝客有2258家，其他品牌947家，一共有9954家。 肯德基主要以自營為主，其中，肯德基有5231家為自營，571家為加盟，947家為聯合運營，必勝客基本為自營。 百勝中國表示，二月份疫情最重月份，公司關閉了35%的餐廳，同店銷售額因營業時間縮短及客流減少而下降，大部分餐廳門店僅提供外賣及外帶服務。 截至2019年7月，公司在中國超過99%餐廳已經恢復營業，但銷售額及利潤走勢不一。
值得注意的是，同行業來看，以火鍋龍頭海底撈為例，2020年上半年公司實現營收97.6億元同比下滑16.5%，凈虧損9.65億元，同比下滑205.9%。百勝中國逆境下的正利潤不禁讓市場充滿期待。 百勝中國於2016年從在紐交所上市的百勝餐飲中分拆出來。2016年11月1日，百勝中國在紐交所掛牌，公司旗下擁有肯德基、必勝客和塔可鍾（Taco Bell）三個品牌經營權。按照最新股價56.5美元計算，百勝中國的市值為213億美元。事實上，早在今年1月，已有市場傳言百勝中國計劃年內在港股進行第二上市，參與的投行主要為中金和高盛。
2018年8月，媒體報道高瓴資本牽頭的財團曾對百勝中國提出每股46美元的收購要約，有意將百勝中國私有化，為其在香港上市鋪平道路。但隨後百勝中國董事會拒絕了這份溢價逾40%的要約，私有化進程亦暫時擱置。 多品牌、多維度的集合，應當能對百勝中國的營收和利潤實現多點驅動。然而，除了肯德基之外，百勝中國在中國的業務發展一直不太順利。
⑶ 必勝客和肯德基是一家公司嗎
必勝客和肯德基是一家公司。
勝客和肯德基都屬於百勝餐飲集團。百勝中國控股有限公司(NYSE: YUMC及HKEX: 9987)是中國領先的餐飲公司，致力於成為全球最創新的餐飲先鋒。自從1987年第一家餐廳開業以來，截至2021年6月底，百勝中國在中國的足跡遍布所有省市自治區(港澳台除外)，在1500多座城鎮經營著11023家餐廳。
獲得榮譽
2021年，百勝中國位列《財富》美國500強排行榜第363位。在2021年，百勝中國連續三年入選彭博兩性平等指數，並連續三年榮獲中國傑出僱主認證。
百勝中國從Yum! Brands分拆出來之後，於2016年11月1日獨立在紐約證券交易所上市，股票代碼為YUMC。百勝中國於2020年9月10日在香港聯合交易所主板正式掛牌上市，股票代碼為9987。百勝中國在中國市場擁有肯德基、必勝客和塔可貝爾三個品牌的獨家運營和授權經營權，並完全擁有東方既白、小肥羊、黃記煌和COFFii & JOY連鎖餐廳品牌。百勝中國亦與Lavazza合作，於中國探索及開發Lavazza咖啡店品牌概念。
⑷ 必勝客的發展史是什麼必勝客是怎樣一步一步發展起來的
「必勝客」是比薩行業的巨頭。1958年根據房東太太的建議，還在念大學的卡尼兄弟在父母的雜貨店旁租用了一間只能容納二十五個座位的小酒館，以小酒館外形取名為「PIZZA HUT」。這就是全球第一家必勝客餐廳。從此，必勝客迅速成為全球第一的比薩餅連鎖企業。如今在世界各地九十多個國家和地區，擁有12300多間分店，每天接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅，創下了比薩業界的神話。 1990年必勝客在在中國北京開設了中國的首家分店。將比薩文化傳入中國。隨著2003年1月必勝客在中國第100家餐廳開設，以此為新起點，必勝客從 「休閑餐廳」向「歡樂餐廳」漸進。2006年2月28日，中國必勝客第200家歡樂餐廳落子廣州，揭開了必勝客在中國發展的新里程。
⑸ 作為疫情「最慘」餐飲行業龍頭，海底撈靠什麼撐住1700億市值
萬事皆有因。受疫情影響最大的是線下餐飲，但海底撈卻沒怎麼跌，或許是由於「聰明錢」理解線下餐飲的出清潮下，具備現金流能力和品牌議價力的海底撈未來的擴張預期。然而這一判斷也有風險，假如疫情常態化甚至導致長期需求遭到遏制，即便海底撈擴張成本再低，亦會在萎縮需求端備受打擊，無法撐住1700億市值。
2020年初，新冠狀病毒爆發，餐飲業受到重挫。海底撈明明也關了店，也將要面臨2020年業績的大幅下調，股價卻十分堅挺。
如果從武漢封城日，即1月23日起算，海底撈前一天的收盤價為32.5，之後最低只到過27.45，最大跌幅為15.5%。同期，呷哺呷哺最大跌幅達到46.4%，麥當勞最大跌幅近50%。相比其他餐飲企業的走勢，海底撈強勢不少。
海底撈到底是憑什麼支撐住1700億的市值的？
別人打折，海底撈漲價
疫情爆發後，許多餐飲店如麥當勞、薩莉亞等都推出了打折套餐，以薄利多銷的方式，來恢復自己慘淡的生意。
而海底撈卻悄悄漲價。
血旺半份從16元漲到23元，半份土豆漲到13元，一片1.5元，米飯7塊一碗。。。在一位消費者曬出了海底撈的賬單後，網路上形成了一股批評海底撈「趁火打劫」的輿論。海底撈隨即發布致歉信，並決定將恢復菜品價格。
實際上，海底撈幾乎年年漲價，只是這次不巧遇上疫情，被輿論給逮住了。
2015年至2019年，海底撈的人均消費額分別為91.8元、94.5元、97.7元、101.1元、105.2元。這不是因為人們吃得越來越多了，而是海底撈的菜價每年都在小幅上漲。
海底撈漲價的底氣，來自其優於行業的翻座率。
翻座率指一張桌子每天被使用的次數，火鍋店一般達到3次/天就有不錯的盈利。 2019年海底撈的翻座率達到了4.8次/天，也就是說，一張桌子平均一天招待約5批客人。按一頓火鍋2小時計算，海底撈店內的每張桌子每天有10個小時是有人在吃的。
居高不下的翻座率使得海底撈的門口總排著長隊，高峰期需要等候2-3小時。而呷哺呷哺2019年的翻座率只有2.6次/天。倘若跑到線下去觀察，呷哺呷哺的生意比海底撈清淡許多也是肉眼可見的。
神奇的是，消費者對海底撈還相當忠誠。根據弗若斯特沙利文的調查，海底撈的就餐體驗在中國中餐品牌中排名第一，同時，曾在海底撈就餐過的顧客中的68.3%至少每月光顧一次海底撈，而98.2%表示願意再次光臨。
餐飲市場出清，海底撈出現黃金擴展期？
而以強大議價力為基礎所帶來的市場擴張預期，是海底撈擴張的核心邏輯。
中國連鎖經營協會發布的《新冠肺炎疫情對中國連鎖餐飲行業的影響調研報告》顯示，從2020年3月1日算起，5%的樣本企業賬上沒有現金支撐運營。79%的樣本企業表示，依靠自有現金無法支撐過3個月。
疫情的爆發給中小餐飲業帶來了災難。一些餐廳在年前為春節儲備了許多食材，現在要麼低價甩賣，要麼爛在了倉庫里。更有一些餐廳因為付不起租金，而永遠地關上了門。
實力不強的餐飲店紛紛倒下，卻成了高現金留存的企業低成本擴張的契機。
固有的外出餐飲需求在長期來看大概率是穩定的，中國防疫成效卓越則提高了這種預期。不僅如此，從微觀的商業環境下看，小企業倒閉引發商鋪租賃，商鋪建設市場向買方市場傾斜，租賃價格成本和擴張成本會被暫時被壓制， 加上政府支持下的費用減免，這給「現金為王」的企業出現了一個低價擴張的黃金窗口期。
2017年之後，海底撈門店擴張明顯提速。2019年，海底撈新開業308家，全球門店從2018年末的466家增至2019年末的768家，其中716家位於中國大陸，以及52家位於香港、澳門、台灣及海外。
在高速擴張的同時，海底撈的舊店維持著原有的經營效率。根據財報，2019年同店銷售增長為1.6%，同店翻台率維持5.2次/天，與2018年持平。
2020年，海底撈計劃再開300家。開店不僅能增加營收，還能進一步降低成本。一方面，采購量大的話，對上游供應商更有議價權，食材成本更容易控制。另一方面，門店密度變大後，倉儲和配送的邊際成本會降低，整體上門店的平均成本會減少。
成本優勢加大擴張預期
打算在2020年繼續擴張的海底撈，除了資金經營現金流充沛，在融資上也跟有優勢，更容易獲得銀行的資金支持，融資成本也較低。
據新華網報道，在疫情期間，中信銀行和百信銀行合計已為海底撈提供21億元授信額度，並承諾將加大對其供應鏈企業的支持力度，2月19日首批8.1億元放款資金已到達海底撈賬戶。
此外，由於強大的品牌力，海底撈比其他餐飲店在租金上有更強的議價能力。
根據海底撈的招股書，2017年，海底撈的租金成本只佔總體費用的4.3%。而同期呷哺呷哺、必勝客、肯德基和必勝客的租金成本分別占總體費用的12%，16%，31%和34%。
根據財報，2019年海底撈的營收為265.6億，租金成本為11億，占總營收的4%。同期，呷哺呷哺的總營收為60.3億，租金成本為8.5億，占總營收的14%。同樣做火鍋生意，海底撈的營收規模是呷哺呷哺的4.4倍，但租金成本只是其1.29倍。
海底撈的租金優勢是顯而易見的。這背後的原因是海底撈擁有強大的品牌效應和口碑，使其在商圈招商時用較大的議價能力，無需依賴商圈引流，反而為商圈帶來人氣。
海底撈也承認自己在租金上有優勢表示：「我們的物業租金及相關開支占收益的百分比較行業平均水平為低，主要由於我們餐廳有較高的翻台率及較佳表現。我們的租賃通常包括至少三個月的免租期，以方便裝修及翻新場所。我們絕大部分租約的租金為固定金額，並按租賃協議規定的每兩至三年逐步增加。」
或萎縮的需求能撐住1700億嗎？
不過，也有券商指出，目前市場對海底撈的「強者恆強」的預期太強，「疫情影響」的預期太弱，且並未充分計入疫情短期影響。
如東吳證券就直接給出《股價或未真實反映疫情影響，大幅下調2020年盈利預期》的研報，並在研報中指出，考慮到核心一線城市（北京/上海）的疫情情況，謹慎假設 4-7 月門店效益（客流/翻台率）分別經歷 20%、40%、60%、80%的爬坡期，該情況將致使全年利潤預期收窄。
東吳證券還指出關鍵點，即海底撈過去幾年試圖進行海外擴張突破開店節奏瓶頸。但目前而言外海疫情影響和全球化趨勢放緩等因素，都沒有完全被計入海底撈的股價預期。
此外，疫情防控常態化對消費行為構成長期的，潛移默化的影響，如查體溫，戴口罩等防控行為大概率在未來一年甚至數年中長期推廣，而消費沖動與消費熱情也將因此受抑制，其也並未體現在海底撈高達1700億的市值上。
更值得注意的是小概率事件存在的大損失風險。達里奧的全天候策略號稱躺賺，但最後輸在股債同跌上就已經給我們上了一課。輸入型病例擴散和冬季病毒回歸的可能性，疫苗研發進度過於緩慢導致海外經濟崩潰等均未納入對海底撈預期的考量。
需要指出的是，海底撈即便在大多數預期之中仍然擁有光明的未來，但海底撈的市值最令人擔心的地方在於其「絲毫未體現對疫情的敬畏」。
⑹ 剛上市就下跌，肯德基他爹為何慘遭農夫山泉吊打
9月8日，農夫山泉在香港掛牌上市，開盤即漲85.12%，總市值達到4400億港元。
農夫山泉的老闆鍾睒睒身價因此一度超過馬化騰，成為中國首富。
賣水都能賣成首富，這也讓農夫山泉成為了輿論的焦點。
但少有人知道，9月8日這天，除了農夫山泉上市，還有一家企業也要上市，而且是「二次上市」。
這家企業就是「中國最大的餐飲集團」，坐擁肯德基、必勝客、小肥羊等餐廳的 百勝 中國 。
百勝中國發行價為412港元/股，目前為止，所有港股上市公司IPO的發行價均比百勝中國低。
因此，百勝中國又有「發行價之王」的稱號。
然後它就被農夫三拳打爆了。
百勝中國在上市首日，以410港元開盤，開盤即破發（即股價下跌）。
隨後股價繼續走低，最低股價為392.4港元，較發行價下跌超過4%，總市值蒸發已超過80億港元。
「上市即巔峰」的表現，也讓不少人開始把目光聚焦在百勝身上。
雖然貴為「中國最大的餐飲集團」，旗下有一萬多家餐廳，但百勝中國的發展，是比較不均衡的。
為什麼同時上市，百勝干不過農夫山泉？
原因可能出在百勝自己身上。
百勝中國出現的第一個問題是：
他們太過依賴肯德基了
我們不妨先看看百勝的財報：
36氪更是直截了當做了一張條形統計圖，來解釋2019年百勝中國的財報：
你可以很輕易地看到：肯德基+必勝客的收入，足足佔了百勝中國總收入的9成。
名義上百勝中國有7家大型連鎖餐廳，真正能打的能打的也就肯德基和必勝客。
如果這是一款Moba 游戲 ，那肯德基和必勝客就是左手和阿水，妥妥的黃金雙C。
左手後面還真有個KFC商標…
更誇張的是，肯德基還佔了利潤的大頭，足足佔了整個百勝集團利潤的68.8%，堪稱一人帶飛全隊。
必勝客前些年利潤還行，最近幾年也逐漸式微：
2017年必勝客的營收增速高達17.98%，但 2018年迅速降至0.86%，2019年則變為負 2.7%。
2018年至2020年，肯德基客單價通過提價、推新等方式穩步增長。
必勝客客單價則一路下滑，逐漸被肯德基甩在身後。
那必勝客的客單價為什麼會下滑啊？
我舉個栗子。
6月10日，我去了必勝客吃自助餐，寫下了這篇文章：
這是必勝客時隔10幾年，再次推出自助餐，限時一周。
我本來以為錯過這次再等10年，沒想到最近它居然又搞自助餐了，我人都傻了：
為什麼必勝客要這么頻繁推出自助餐服務？
有很多可能的原因，比如清庫存啊、提高業績啊，等等。
但本質上，必勝客都是通過促銷吸引顧客，來達到「以價換量」的目的。
這也側面印證了必勝客的品牌下行趨勢，已經不可挽回。
你啥時候見過K記M記搞自助餐嘛，對不對，人家不搞自助餐也一堆人吃啊。
你說對嗎，小麥？
非常現實的一個問題是：哪怕肯德基和必勝客拿命去Carry，疫情也讓百勝中國吃癟。
2020年上半年，百勝中國的總收入為36.56億美元，較2019年同期的44.28億美元減少17.4%。
那有的小夥伴就要問了：
為什麼百勝的其他餐廳那麼菜啊，他們幹嘛去了？
這一點，就要牽涉到百勝的「中餐夢」了。
作為外國企業進入中國，百勝一直想著「本土化」，讓自己更接地氣一些。
這一點在肯德基身上體現得淋漓盡致。
現在的肯德基，有粥喝、有飯吃、有豆漿喝，早段時間甚至有茶葉蛋：
當時我去試吃的實拍圖
但百勝不滿足於自家洋快餐中國化，它更希望能有自己的中餐廳。
但很遺憾，百勝在目前為止，就好像中邪了一樣，沒辦法搞好中餐廳，堪稱「誰來誰死」。
2005年，百勝中國在上海創辦了 「東方既白」， 立志成為中國最大的中式快餐連鎖店品牌
截止2007年底，共在上海開出12家店：
你這樣子就很刻意了
然而，「東方既白」一直不溫不火，發展後勁不足，截至今年6月30日，東方既白僅11家門店。
滿懷壯志豪情的東方既白，經過15年發展，仍在快餐市場的邊緣徘徊。
而這，僅僅是百勝試錯的第一步。
2012年2月，百勝中國以近46億港元的價格收購了當時的「火鍋第一股」小肥羊。
一年後，百勝中國再度出手收購小肥羊全部股權，全權擁有小肥羊。
然而百勝接手後，小肥羊的門店數量從300多家減少到200家左右。
要知道。小肥羊巔峰時期的門店可是超過700家的哦。
收購後，小肥羊正式被一眾競爭對手如海底撈、呷哺呷哺等超越，逐漸淡出我們的視野
百勝再次翻車後，他們再接再厲，又在19年收購了黃記煌。
如你所見，黃記煌現在也沒了聲響，影響力遠沒有前幾年那麼大了…
8月份的一份調查更顯示，不少人已經2~3年沒吃黃記煌了，更凸顯黃記煌近年的疲軟。
百勝人都傻了：難道我跟中餐廳相剋？怎麼每家中餐廳效果都不好？
百勝心裡特別苦，本來它是想中餐西餐雙線發展的，現在倒好，西餐賺的錢還得補貼到中餐上。
綜上所述， 嚴重的「偏科」 ，是市場不看好百勝的關鍵因素，也是百勝被農夫山泉吊打的原因。
那麼，百勝中國還有機會逆風翻盤嗎？
折戟中餐廳後，百勝將目光瞄準了「咖啡領域」。
18年，百勝中國推出咖啡品牌COFFii&JOY.
19年，肯德基推出「K記咖啡」，並且花重金進行推廣，意圖非常明顯：
「老子要進軍咖啡市場了！」
肯德基取得的成績也算不錯，截止到2019年，肯德基在我國已經賣出了1.37億杯咖啡。
但從百勝中國上市的財報看，咖啡業務還未能為百勝取得較多的盈利。
K記咖啡、Lavazza等能否干翻星巴克&瑞幸？目前還是個未知數。
總而言之，肯德基還是百勝非常可靠的一個點，只要肯德基不翻車，百勝依然能高枕無憂。
百勝作為中國最大的餐企，資金雄厚是它最大的優勢。
只要大方向不變，我認為在未來，百勝還能再孵化出一個優秀能吸金的餐飲品牌。
當然了，如果百勝還想發展中餐廳的話：
那我還是建議他們去算上一卦，看看能不能破除魔咒啦「狗頭保命」。
廚房人類
專注於研究 「人類行為學和 美食 之間關系」
致力於把和食物有關的趣事兒 煮 給你吃
⑺ 必勝客有沒有上市
上市了。必勝客是比薩專賣連鎖企業之一，其中1972年必勝客股票在紐約證券交易所上市。第1000家必勝客連鎖餐廳在美國堪薩斯州的威之達市開業。
⑻ 百勝中國股票2000美元怎麼賣
在百勝集團直接賣出即可。
1.在A股市場上，股票買賣遵循以下的交易規則：
1）T＋1交易方式，即當天買入的股票，需要下一個交易日賣出。
2）買入最小單位為1手，即100股，且必須每次買入的數量必須是100股的整數倍，賣出可以不整100股賣出，但是不足100股的部分，必須一次性賣出。
3）遵循「時間優先，價格優先」的原則，即較高買進申報優先滿足於較低買進申報，較低賣出申報優先滿足於較高賣出申報；同價位申報，先申報者優先滿足。
2.除此之外，在a股市場上，投資者只能進行做多操作，不能進行做空操作；其委託交易時，其委託價格必須在個股的當天漲跌幅限制內，否則無效；委託單在當日的交易時間內有效，收盤之後，其委託單無效。
拓展資料：
百勝集團是世界上最大的餐飲集團，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鍾等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。
百勝餐飲集團，英文名稱：Yum! Brands Inc.總部地點：美國，上市地點：紐約證交所，股票代碼：YUM，百勝中國擁有並運營的肯德基、必勝客、Taco Bell、小肥羊及東方既白餐廳中所有符合條件的餐廳經理，將會一次性收到價值2000美元的百勝中國限制性股票。此項股票獎勵計劃將讓餐廳經理與百勝中國共創共享共贏。
百勝餐飲集團中國事業部隸屬於全球餐廳網路最大的百勝全球餐飲集團，其旗下擁有肯德基、必勝客、必勝宅急送和東方既白等品牌，是中國最大的餐飲集團。多年來，中國百勝連續以營業額最高、餐廳數量最多而榮登商務部發布的中國餐飲百強企業之首。
⑼ 2020年最值得留意的五大餐飲股
傳奇投資大師巴菲特曾經說過：永遠不要投資您不了解的公司。這可能解釋了為何餐飲股這么受歡迎，說到最簡單的業務，大概就是餐飲。
我們以下來看看2020年五大餐飲股。但對於所謂的最大，其實有不同的定義，解開這些謎底，投資者可能知道要做什麼。
市值最大
當您買入某家公司的股票，其實只是買入眾多股票中的很小部分，一家上市公司通常有幾百萬股股份。公司的市值就是所有流通股股價加起來的總值。如果您全部買下這些股票，您就是擁有整家公司。
市值最大的兩只餐飲股，正是麥當勞（McDonald』s）和星巴克（Starbucks）。麥當勞市值約1,420億美元，而星巴克則是870億美元。
以市值計算，排在之後的三大餐飲股，分別是Chipotle Mexican Grill、百勝餐飲集團（Yum! Brands）和餐廳品牌國際（Restaurant Brands International）。但有一點耐人尋味，三股的市值與麥當勞和星巴克都差幾條街。麥當勞和星巴克看來找到秘訣，能夠令業務更顯價值。
麥當勞貴為全球最大餐飲連鎖集團，擁有近39,000家門店，但公司能夠坐上第一把交椅，成為市值最大的餐飲股，不是靠這個原因。舉例說，百勝餐飲集團的連鎖店數量就最多，但市值不是最大。
門店總數最多
百勝餐飲集團手上有許多品牌，例如Taco Bell、必勝客（Pizza Hut） 、肯德基（KFC）和Habit Burger Grill，門店總共超過50,000家，比麥當勞的多出30％。不過麥當勞的市值，卻是百勝餐飲的五倍！這是什麼道理呢？
市值可以用銷售額和盈利等指標作為評估。例如，某家公司市值1,000億美元，收入100億美元，市銷率就是10倍，但不是所有股票都有相同估值。有的公司銷售額和盈利都較低，但享有較高估值，於是有更高的市值。麥當勞不是這個情況。百勝餐飲和麥當勞的市盈率差不多，而市銷率也是不相伯仲。即是說麥當勞的門店數目雖然遠遠更少，但收入和盈利都要更高。
對於餐飲股，企業的業務架構對財務有很大影響。首先，麥當勞手上有大批優質的房地產，可出租給加盟商，所以公司不只是賺取加盟費，還可作為業主，有租金收入。百勝餐飲雖然也有類似做法，但規模遠不及麥當勞。
在2020年第一季，麥當勞單計租金已經勁賺17億美元。從這個角度來看，單是租金收入已經高過百勝餐飲第一季的總收入。麥當勞的租金收入很豐厚，占第一季總收入35％。
麥當勞自家經營的門店比例，要比百勝餐飲多。麥當勞有93％屬於加盟商，百勝餐飲則有98％，相差雖然只有約6個百分點，但已經可以差天共地。麥當勞單靠2,637家自行經營的門店，第一季已經進賬超過20億美元收入。如果像百勝餐飲有多達98％屬於加盟商，自家經營的門店就會少過800家，季度收入將少收超過10億美元。
麥當勞和百勝餐飲業務架構上這些不同，正是市值差異最大關鍵。而自家店和加盟店比例上的分別，正好說明為何餐廳品牌國際的市值只有170億美元。如果包括漢堡王（Burger King）、Tim Horton』s和Popeyes這些品牌，公司擁有超過27,000家門店，但幾乎100％都屬於加盟商。
擁有最多自家門店
如果按市值計算，麥當勞是最大的餐飲股，如果以門店數目計算，則百勝餐飲是大哥。但這里還有另一個排名方法。星巴克擁有超過32,000家門店，其中超過16,000家門店由公司自行經營。所以星巴克經營的門店，比其他餐飲公司都要多。
由公司經營的門店，利潤可以很高。星巴克享有這么高的市值，某程度上因為50％門店都是由公司自行經營。自行經營的好處，就是所有銷售額都變成收入，不像加盟店只收取特許經營費（只佔銷售額很小部分）。餐飲銷售的利潤率未必像特許經營費那麼高，但可帶來更多收入，凈利潤會高得多，這樣公司的價值自然更高。
Chipotle在這方面走得更前，2,638家門店中，全部都由公司經營。換句話說，截至第一季，技術上說Chipotle擁有的餐廳比麥當勞還要多，確實令人眼前一亮。
加盟模式當然有其好處。麥當勞在這方面明顯做得很好，而且很有創意，利用房地產組合，真是賺到盡。不過如果某個餐飲品牌的銷量很高，利潤又高，由公司經營的話，就可為股東釋放很高的價值。所以Chipotle的業務規模雖然遠比不上另外四家公司，但市值居然可以排名第三。
總結
我們可見，不是所有餐飲股都是一色一樣。所以對於回饋長線投資者，真是各自各精彩。明白這些不同，對您篩選餐飲股會有幫助。銷量高、利潤率高，又有大比例的自家經營門店，都是理想的優質餐飲股。
⑽ 必勝客是什麼東西
屋頂作為餐廳外觀顯著標志的必勝客，如今已是全球最大的比薩專賣連鎖企業。在遍布世界各地一百多個國家,每天接待超過4,00萬位顧客, 烤制1,70多萬個比薩餅。必勝客已在營業額和餐廳數量上，迅速成為全球第一的比薩連鎖餐廳企業。必勝客公司屬於世界最大的餐飲集團-百勝全球餐飲集團，目前百勝餐飲集團在全球100多個國家擁有超過 32,500 家的連鎖餐廳，是全球餐飲業多品牌集合的領導者。
在進一步加強在大城市布局的同時，必勝客開始大舉進軍中國的中小城市。據了解，必勝客把中國市場分為4個層次：上海、北京、廣州等大城市屬於一線市場；南京、杭州、合肥、濟南等省會城市屬於二線市場；蘇州、常州、溫州、寧波、金華、湖州、嘉興等地級市屬於三線市場；而餘姚、常熟等縣級市屬於四線市場。必勝客華東市場總經理童若鳴日前對媒體透露，隨著中國中小城市的迅速崛起以及居民消費水平的顯著提高，必勝客開始將市場拓展的觸角伸向中小城市，特別是以縣級市為代表的「四線市場」，以提高必勝客在中國市場的覆蓋率和滲透率。
統計顯示，自1990年在北京開出第一家店以來，必勝客迄今已在中國50多個城市開設了187家連鎖店，員工超過1萬人。其中，華東市場就有69家連鎖店，分布在15個城市。據透露，到今年年底，必勝客在中國的連鎖店將達到200家。童若鳴說，「今後，必勝客將保持迅猛發展的勢頭，使必勝客連鎖店及其衍生品牌『必勝宅急送』在華東市場以及全國市場遍地開花。」
據介紹，必勝客在中國的連鎖店全部採取直營模式，開設一家連鎖店的投資大約在500萬元人民幣左右。從1958年美國年輕的卡尼兄弟以一間只有25個座位、像小屋（hut）一樣的比薩餐廳開始創業至今，短短47年，必勝客已發展成為世界最大的比薩連鎖店體系，在全球90多個國家和地區擁有1.35萬家分店，25萬名員工，每天向超過400萬名顧客提供170多萬個比薩。
必勝客屬於百勝餐飲集團。百勝集團是世界上最大的餐飲集團，在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家連鎖店和84萬名員工。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鍾等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。
必勝客大事記
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1958年 美國年輕的Frank and Dan Camey兄弟倆，向母親借60美元，在美國Wichita開設了第一間必勝客比薩餐廳。
1959年必勝客在堪薩斯州正式成立公司，並在州內的Topeka開設第一家特許經營的必勝客餐廳。由Dick Hassur自主管理。作為特許經營者，迪克被獲准使用必勝客注冊商標和秘密的產品配方，並同時得到卡尼兄弟在管理上的協助。
1965年 必勝客第一支電視廣告片「Putt-Putt to Pizza Hut」開始投放。
1967年世界最大的比薩（直徑6英尺）在德克薩斯州的必勝客餐廳隆重開業之際烘烤出來。
1968年必勝客在加拿大開設第一家國外分店，從此開始走向國際市場。
1969年必勝客開始全面採用紅色屋頂裝飾。同年，墨西哥第一家必勝客分店在Guadalajara開業。
1970年 澳大利亞第一家必勝客餐廳開業。
1971年必勝客無論在營業額還是餐廳數量方面，都成為全球第一的比薩連鎖餐廳。
1972年必勝客股票在紐約證券交易所上市。第1000家必勝客連鎖餐廳在美國堪薩斯州的威之達市開業。
1973年 必勝客在日本及英國開辦連鎖餐廳。
1976年必勝客第100家國外連鎖餐廳在澳大利亞開張。必勝客第2000家連鎖餐廳在美國密蘇里州開業。
1977年必勝客與百事可樂合並，在「百事可樂」的幫助下，必勝客開始向全球開拓的方向發展。必勝客在德克薩斯州開設第3000家連鎖餐廳。
1979年 必勝客在科威特和阿拉伯聯合大公國開拓市場。
1988年必勝客慶祝誕生30周年。在全世界的連鎖店超過6000家。必勝客推出的獎勵讀書計劃受到里根總統嘉獎。
1989年必勝客在全美推出「加入必勝客工作」計劃，招募了10000餘名殘疾員工，該計劃被認為是當時餐飲業首創的最大慈善倡議。必勝客在國外的第 1000家分店在加拿大安大略州開業，至此，必勝客在全球54個國家擁有分店，必勝客歷史上第一次為白宮遞送比薩，為第一夫人芭芭拉·布希舉辦的「閱讀是基礎」的招待會提供服務。
1990年必勝客餐飲體系的年營業額達到40億美元。同年，必勝客進入中國市場，在北京開設第一家中國分店。
1991年俄羅斯的葉利欽總統剛平息一場政變時，必勝客向他及其支持者提供了最具歷史意義的外送服務。
1995年必勝客被《飯店和社會機構》雜志評為1995年「連鎖的選擇」獎項，被視為在過去11年裡最好的比薩連鎖店。
1997年必勝客所屬百事餐飲集團從百事集團分離出來，於當年10月7日在美國成立全球最大的餐飲業集團--百勝全球餐飲集團，原百事集團成員全球著名的必勝客、肯德基、塔可鍾三家餐飲公司，同時宣布成為百勝全球餐飲公司成員。
1998年 必勝客「上海旗艦店/美羅店」在上海開業。
1999年必勝客在中國江蘇省第一家比薩連鎖餐廳在蘇州開業。必勝客在中國浙江省第一家比薩連鎖餐廳在杭州開業。
2002年1月必勝客首次在中國推出中式比薩「富香團員」與消費者共度中國新年。3月12日，百勝全球餐飲集團總部在美國宣布：集團內除已擁有並經營的必勝客、肯德基及塔可鍾三大著名連鎖品牌外，與Yorkshire Global Restaurants公司簽署合約，收購了其屬下的A&W及Long John Silvers兩個國際餐飲品牌。收購這兩家新品牌的同時，百勝全球餐飲集團的英文名稱將同時由Tricon Global Restaurants, Inc，改為Yum! Brands, Inc。但百勝集團的中文名稱仍沿用目前使用的名稱不會改變。
2003年1月10日中國必勝客開店突破100家。以100家店為新的起點，必勝客在「休閑餐飲」的基礎上，以更易親近的定位「必勝客歡樂餐廳」出現在中國餐飲市場。4月，中國必勝客在午茶和夜茶時段（每天的14：00--17：00，20：00以後）推出「開心茶點」。11月，「必勝宅急送」在中國開放特許加盟業務。
必勝客之「必勝」招法
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必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是為了規避風險。但特許經營之門不會永久性關閉。
1990年，必勝客在北京開設第一家中國分店。1993年，作為必勝客中國內地惟一特許加盟商，香港怡和集團搶灘華南。自此，必勝客走上了艱難的擴張之旅。
從「休閑餐飲」到「歡樂餐廳」，必勝客二度定位，「醉翁」何意？一張「比薩」，一種文化，必勝客的「文化攻勢」又是怎麼一番景象？人均消費40—60元，卻依舊是排隊等候的火爆場面，是何原因呢？
為歡樂「變臉」
「我們就是試圖帶來一種更新的餐飲時尚，積極地尋求自我突破。當消費者的生活水平已經超出你的服務水平時，你必須想到如何重新引導他們向更高的境界邁進。快樂生活是一種世界大趨勢，也是人生意義所在。」一位必勝客高層如是說。
2003年1月，中國必勝客開店突破100家，以此為新起點，必勝客從「休閑餐飲」向「歡樂餐廳」漸進。10月，收回華南必勝客經營管理權以來，經過半年的調整，必勝客實現了形象的全面轉型。必勝客中國區總經理羅維仁出席廣州「必勝客歡樂餐廳全新形象」慶典活動時宣稱，從即刻起，必勝客將以更美味的食品、更舒適的環境和更人性化的服務給消費者帶來「歡樂餐廳」的新體驗。這標志著必勝客新發展規劃的正式出台。
首先，歡樂美食。這里的消費群以年輕一族為主，時尚的、流行的元素為必勝客鋪上了歡樂的背景。沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，心情自然舒暢愉悅。一向求新求變的必勝客最近又推出新款餐品：挪威紅鱒魚。必勝客的比薩專家漂洋過海，終於在挪威大峽灣覓到珍奇——挪威紅鱒魚，又一個「環宇搜奇系列」奇跡誕生了。同時，注意因地制宜，比如「蜀中大將」從選料和口味上頗具四川特色。
其次，歡樂環境。為突出歡樂氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅台、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的年輕人和兒童量身定製了許多游戲項目。比如在比薩上桌之前的「沙拉吧」，拓展思維，「裝配」出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
再次，歡樂服務。在客人被服務員領到餐台前坐下後，服務員並不在顧客左右。這就是「必勝客」 的距離式服務，有距離是為了在客人的感受上造成無距離。服務生的「眼力」很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由於這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。
必勝客形象的二度定位，無疑是擴大了消費群，目標明確地指向了年輕人、白領和家庭，其消費形式也以朋友聚會、家庭聚餐、情侶約會為主。尤其引人注目的是，調整後的華南必勝客在產品價格上給消費者帶來了新驚喜：各類產品降幅達到15%，算是「歡樂價格」吧。
叫停特許經營
2004年5月下旬，中國百勝餐飲集團宣布：國內130多家必勝客分店的經營管理權已全部收回。必勝客中國區總經理羅維仁表示，必勝客以後將不採用加盟店經營的模式，而是由百勝總部統籌管理及業務擴張。
是模式問題，還是加盟商問題？業內人士各持己見。
加盟是餐飲連鎖行業使用最為廣泛的一種商業模式，百勝這一逆反舉動意欲何為？有媒體稱，百勝結束與怡和集團的合約，是因為不滿意怡和集團在華南的擴張速度。截至合約期滿，怡和集團在華南地區只開設了19家必勝客餐廳，滯後於必勝客在全國的擴張速度和華南地區經濟的高速發展。另外，這些餐廳在運營上與百勝集團統一模式有出入，在品牌策略和市場策略上沒有很好地執行百勝集團的想法，比如在「歡樂餐廳」定位上雙方就很難達成默契。
另有人士分析，是特許加盟模式不能完成百勝的使命。必勝客在1990年進入中國，起先全是自己經營。即使在怡和集團進入之後，必勝客在中國大部分地區還是以自己經營為主。選擇兩條腿走路、兩種模式並存，是為了降低風險。即便是在特許經營方面開拓較早的肯德基也是走得小心翼翼，目前為止也只有40多家加盟店，占不到總數的5%。
必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是為了規避風險。但，特許經營之門不會永久性關閉，停止代理加盟，是想依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的餐飲行業經驗，先把品牌做大做強。至於重新開放的時間表，誰也說不清。
和同門兄弟肯德基相比，必勝客顯得更加謹慎，甚至有些保守。關閉特許加盟之門讓業界對必勝客能否迅速擴張產生了一絲憂慮。但叫停特許經營於必勝客而言，利還是明顯大於弊的。
首先，必勝客和肯德基在定位上不同。肯德基是中檔快餐，必勝客是中高檔正餐，而且其品牌在中國尚待成熟，擴張能力頗受質疑。時下，關鍵的是要提升品牌含金量，而非盲目擴張。
其次，必勝客需要掌握直接控制權，建立一個統一協調的管理體系，從而完美體現和執行公司理念。否則，難以長遠發展。再次，叫停特許經營，依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的行業經驗，走少而精，成熟一個發展一個的路子是正確的。最後，對於消費者而言，直營方式拋開了中間環節，產品質量會更有保證，價格也更加實惠。
本土化上下功夫
肯德基的本土化策略取得了公認的成功。作為同門兄弟，必勝客也頗多借鑒。但是，絕非照搬照抄。與肯德基最明顯的不同是，必勝客取消了肯德基辦得正紅火的特許經營，而特許經營是肯德基本土化策略的重要組成部分。另外，必勝客走歡樂、休閑、品位、情趣的道路，與肯德基的定位迥然不同。相對於肯德基的全面本土化，必勝客目前主要在原料、產品和管理上下功夫。
首先，原料的本土化。以前70%的原料依靠進口，現在本土采購的份額已經佔了95%。也正是由於本土化采購，必勝客才得以降價回報消費者。
其次，產品的本地化。最近必勝客推出了一系列華夏美食精品，希望通過中國博大精深的飲食文化與比薩相互結合以滿足中國人的口味。再次，員工的本土化也是必勝客努力的一個方向，特別是中高層管理人員的本土化問題。
講不完的故事必勝客的裝潢更加偏重情調，昏黃幽暗的燈光流瀉下來，映照在附著於牆壁上的抽象油畫上，形成一圈一圈暗昧的影像，給人一種朦朧的溫暖，彷彿某一個散淡的黃昏里一場波瀾不驚的巧遇：只有一張比薩的距離，美食與文化的邂逅。
溫馨舒適的餐廳讓您在享受咖啡茶點的同時，也享受必勝客帶給您的環境和品位。三五知己圍坐一圈，品咖啡紅茶，佐以精緻的小食，或聊天，或看雜志，輕松愉快，愜意非常。
必勝客倡導「為客瘋狂」、「顧客是我們的惟一」的理念，營造「歡樂休閑」、「輕松親切而又值得依賴」的餐飲氛圍和文化，並把這種餐飲文化轉化到企業內部，形成一套具有企業特色的企業文化。讓員工接受並認同這種企業文化，使員工不經意間影響著顧客，在品位與品嘗之間產生完美的結合。
必勝客全球戰略
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現代戰略營銷的核心就是被稱為STP營銷，即細分市場、選擇目標市場和產品(或服務)定位。也叫目標市場營銷戰略。它可以將營銷努力集中在最有可能使之滿意的顧客身上。
首先，要對行業進行充分的分析與研究。其次將企業內部存在的優勢、劣勢和外部存在的機會和威脅進行細致的分析。第三步，即確定一個適合企業的目標市場是至關重要的。
百勝全球餐飲集團當從集團角度將必勝客的市場定位確定後，隨後的各項操作將都會圍繞著這個定位進行。我們甚至可以猜想到，其選擇餐廳的位置、餐廳內的環境布置、廣告促銷的手段及產品的名稱等都將突出其休閑餐廳的定位，以使消費者能對這個定位有充分的了解。
強化必勝客是幽雅的休閑餐廳，便是該集團希望消費者對必勝客的休閑有更加深刻的記憶。引導目標市場消費者能力的企業將贏得市場。
必勝客標志坐上火箭升天
雖然必勝客標志升天是其全球戰略一部分，但卻不得不首先交代一下，因為它對人類的想像力是一個不小的考驗。
7月21日，在哈薩克航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發射成功。高達9米的必勝客全新標志，被噴制到60米長的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發射現場，全球估計有5億觀眾通過電視實況轉播觀看了這一盛況，據說，這在航空史上還是第一次。「這一次我們將比薩帶到了一個以前從沒去過的地方」。
另一個有趣的情節是，今年晚些時候，在由該火箭發射升空的太空服務艙內，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個特別的必勝客比薩聯歡會，在太空品嘗比薩可能別有一番情趣，為此，必勝客將與一位「太空廚師」合作創制一種新式太空比薩。
以上內容僅僅是必勝客龐大的全球更換標識的一部分，「發射永久性居住艙，對人類而言只是一小步，而對必勝客2000年前推出新標志卻是一大步。」必勝客決定在未來的5年內，投資5億美元，在全球范圍內實現新標志的統一。
在位於珠市口的必勝客華北區總部內，記者見到了新標志，PIZZAHUT及那頂小紅帽的內容沒變，只不過從印刷體改成了七扭八歪的書寫體，很俏皮很飛揚的樣子。為了這，5億美元？記者觸到了一個行業的迷惘、激情和智慧。
必勝客和肯德基是什麼關系
在中國市場，肯德基的名氣大一些，提起必勝客，大家僅僅認為「都是和肯德基一樣的『洋快餐』」。而國際上，必勝客無論從品牌、開店數、經營指標都絲毫不遜於肯德基。
1958年，美國年輕的卡尼兄弟向母親借了600美元，開設了第一家必勝客比薩餐廳。到現在，必勝客是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在遍布世界90多個國家和地區，擁有12300多間餐廳。
更鮮為國人所知的是，必勝客和肯德基師出同門，必勝客、肯德基、塔科貝爾(一種墨西哥風味餅)同屬於百事集團所屬的百事餐飲集團。所以你在必勝客和肯德基看不到可口可樂，只有百事可樂。
在這種多品牌戰略中，每個品牌需定位明確且保持間隔，就像寶潔公司生產那麼多牌子的洗發水，但功能和特點都不同，海飛絲「去屑了無痕」、飄柔是「又飄又柔」。必勝客和肯德基代表兩種不同的餐飲模式。肯德基、麥當勞是速食快餐類食品，以必勝客為代表的比薩類餐廳，突出家庭型和舒適性，全程序服務，幽雅的格調，悠閑舒適的氛圍，都與漢堡店不同。
不過，多品牌戰略中各個品牌協同作戰的優勢不容忽視，尤其是在應對競爭的時候。百貨店的貨架上，寶潔公司的洗發水一字排開，競爭對手進入市場的幾率就小一些。同屬一個集團的必勝客和肯德基相互策應，常常會有出其不意的作用。陳文山舉了個小例子，新世界商場有1000平米的餐飲面積，如果給麥當勞一家會承受不了，給了肯德基和必勝客兩家則剛剛好，錯位經營，不互相影響，又加強了競爭優勢。麥當勞在新世界的分店至今遲遲沒有開張。
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