A. 營銷管理的案例分析(2)
營銷管理的案例分析
三、「一站式」購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗「一站式」購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：「今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。」
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為「雇員(EMPLOYEE)」，而是被稱為「合作者(PARTNER)」或「同事(ASSOLIATE)。」從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著「我們的員工與眾不同。」為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。
案例二：春蘭集團
2002年12月30日，中央電視台「2002CCTV中國經濟年度人物」評選結果揭曉，春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時如是評論,「家電、汽車、新能源，昔日的空調業老大在這些毫不相關的行業里左右逢源，這種驚人的適應力，來自企業強大的技術實力。2002年，他率領的企業獲得中國家電製造業綜合排名第一。」 與GE的理念及構架「相似」的春蘭，是繼續向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續「有限結合」?或者改弦易轍，專心從事實業?春蘭站在了一個十字路口。
多元化歷程
2002年，對於家電市場來說，慣於打價格戰的春蘭表現頗為平淡，但對於春蘭集團而言卻是個豐收年：春蘭的中型卡車在國內市場的銷售挺進三甲，研製了8年之久的高動能鎳氫電池項目也開花結果。
對於春蘭的這種多元化，許多家電同行認為是「叛逆」，而陶建幸卻認為，春蘭的發展模式對中國的家電行業有振聾發聵的意義，跨不出產業同心圓，家電企業面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。
春蘭的發展是從空調開始的，「沒有空調，就沒有春蘭」， 陶建幸的這句話清楚地表達了春蘭對空調產業運作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國空調市場的老大，市場佔有率連續6年在30%以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。有資料表明，1994年，春蘭在當時還只有單一的空調產品時，曾創下過一個月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒有止步於這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線，邁出了春蘭多元化經營的第一步。
邁出的這一步當時並沒有為春蘭贏得好評，反對的聲音甚至掩蓋了這樣的創舉：春蘭一舉進入摩托車發動機製造領域，第一次改變了當時中國摩托車企業以整車組裝為主的生產模式。
1995-1996年這一階段是春蘭發展史上的擴張期。在此期間，春蘭推出第一個五年計劃「100工程」，確定「立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架」，開始逐步涉足家電、自動車、電子和海外產業。
B. 沃爾瑪估值合理嗎
合理。沃爾瑪估值是存在於股票價值行業的預測，是非常合理的，其預算估值為320億元，且一直處於穩定增長價值，相對於股票其它企業還是較為信賴度很高可以放心跟進購買。
C. 關於沃爾馬的經營問題
深圳沃爾瑪經營管理概況
一、沃爾瑪基本概況
美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓從1945年開設第一家雜貨店創業，到目前已擁有沃爾瑪商店3 364家、員工8 2.5萬人。1997年公司銷售額達到1 180億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的36 ％。
沃爾瑪的商店中，包含三種零售業態。一是沃爾瑪購物廣場。購物廣場，又稱超級購物中心，經營應有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10％～30％的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾頓開設第一家折價商店，1970年達到18家，19 80年達到276家，現在已經達到了2 784家。
沃爾瑪於1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和一個配銷中心（倉庫）。
沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優勢表現在：一是流通規模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等於進入了全球銷售網路，採取統一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現了低價位經營。二是企業經營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。在深圳開設的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的計算機系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態，對市場的應變能力很強。三是企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。
沃爾瑪在深圳一開業就身手不凡，它的低價位拉走了很大一部分客流，使周圍商場的營業額下降了5％～10％左右， 甚至於令深圳商界產生了一些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪的低價格是不公平競爭，呼籲當地政府進行干預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪的經營做法。沃爾瑪開業以後，去深圳取經的商家絡繹不絕，中國商界一方面學習對方的先進的經營理念和做法，一方面調整自家的經營思想、經營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和經營管理技術，刺激了深圳商業的發展，也促進了中國零售業的變革。
·購物廣場零售與經營模式
我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積為1.7萬m[2 ]，共3層，不實行會員制。採用超級市場方式經營，款台集中在一樓出口處。商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前台收銀部。
沃爾瑪購物廣場採用超級市場經營方式，賣場中營業員很少。為使顧客免受干擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做小量的收貨、理貨工作。這樣就使現場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。
沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格向消費者提供優質產品。廣告用語是「天天平價，物超所值 」。沃爾瑪的「天天平價」絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。「天天平價」意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優化包裝，再到各環節節省費用，都是為了實現天天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪的辦公用紙都是使用兩面。報紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識差，而是為了降低費用、優化促銷宣傳手段的結果。沃爾瑪運用最多的宣傳手段就是店內展示，通過店內展示，把「天天平價」的信息每時每處傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介，廣告語是：「天天平價」、「我們所做的一切都是為您省錢」、「我對您的推薦」。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標注著：「沃爾瑪始終為您節省錢！」店內有多少個價格牌，就有多少個廣告宣傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。
沃爾瑪的顧客服務是世界一流的。什麼是顧客服務？沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務准則是：（1）三米原則。 在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。 （2 ）保證顧客100％滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。
·山姆會員商店零售與經營模式
深圳山姆會員商店位於深圳福田區香蜜湖，遠離市區，商店營業面積1.4萬m[2]，加上停車場則有3.5萬m[2]，只有一層，主要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品（採用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只要交納150元人民幣／年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。
1.采購策略。山姆會員商店在采購中採取「限制商品品種、精選高品質品牌」的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。例如空調，深圳山姆店只有2個品種， 一個是江門產的三菱，一個是日本產的三菱。這樣做有什麼好處呢？首先，訂購量最大、價格最便宜。由於顧客購買集中在這兩個品種上，因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當然，山姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優質品牌和規格花色。其次，有利於庫存的控制。就空調來說，普通百貨商店要備上幾十個品種規格。如果有15個品種，每品種准備10台，就是150台，資金和運輸倉儲負擔很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個品種會有75台庫存， 可以保證會員需要（沃爾瑪的服務准則有一條是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環。就單一品牌來講，向製造商訂購10台與訂購100 台的運作費用差距太大了。訂購成本低進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環，受惠三方：顧客、供貨商、商店。
2.陳列與包裝。山姆會員商店採用踏板陳列的方式，所有商品進店以後都存放在賣場，不設倉庫。這樣做的好處，一是突出商品，渲染氣氛，統計數據顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少一目瞭然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。
二、商品采購管理
沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。
沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格， 沃爾瑪每個分店的面積在1萬～2萬m[2]之間，不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。他們發現，一個商店80％的銷售額通常是由20％的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做「80／20原則」。采購員的任務之一就是經常分析一下這20％中的商品是什麼，然後把它們采購進來。
新品購進以後，采購員要注意顧客及商店營運回應，從第一個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。
對於已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調整，調整以後銷量仍然上不去，就把它從貨架上取下來。
對供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系（第一是與顧客的關系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商共同發展，都應有合理利潤，並每月結款一次，這是其一；其二是強調與供應商信息共享。供應商每一天每一分鍾都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己的商品的銷售、庫存情況（對其他供應商保密），該資料細化到每一規格及不同的顏色的商品的銷售狀況。這對做到按需生產非常有利。
廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以後還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供應商成本加大，最終反映在價格上；（2）采購員會受制於他人，不公平進貨；（3）公司營運有風險；（4）違背國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪的管理人員說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質量好，對顧客服務做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員一般半年調換一下業務范圍。
三、電腦信息系統
沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統來自強大的國際系統支援。沃爾瑪在全球擁有 3 000多家商店、41個配銷中心、 多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI 條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從一家商店了解全世界的商店的資料。
1.電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品— —具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什麼品種該增加、什麼品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。
2.電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon 終端所能提供的信息。T elxon 終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數企業使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、 架存數量、倉存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、准確。
3.電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同。這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然後按需組織生產。
四、人力資源管理
沃爾瑪從1945創立第一家商店起，50年長成零售業巨頭，其根本之點是有著明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了「事業成功的十大法則」 ，並常常與經理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。
上述十大法則有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。山姆·沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐人尋味的話：「1976年商界前100名折價銷售商中，現已消失了76家。 其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們尤如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失敗，而我們又是怎麼成功的。我們非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關系。我們與這些員工的關系是真正意義上的合夥關系。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。」
在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立公司與商店員工的合夥關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始於70年代的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小時的員工都有資格分享。 運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當作合夥人，結果很快發現，它有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
尊重個人，這是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。
沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」
值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。
D. 沃爾瑪股價上漲逾3%，這是什麼原因引起的
目前，沃爾瑪作為美國零售業的業巨頭，在近幾個月來，股票漲幅達到了27%，每股131美元，並且，按照現有的趨勢，沃爾瑪的股價還會繼續飆升。具體原因如下：
3、沃爾瑪對雜貨店電商模式常態化逐漸適應，市民對網上消費也開始接受。沃爾瑪之前對電商銷售的模式並不感冒，遲遲沒有推出相應的網上銷售模式，一直都是採取傳統線下的模式，而新冠病毒肺炎疫情的影響，將沃爾瑪推向了網路下單的必修路，沃爾瑪正好抓住了這個機遇，大力發展雜貨鋪+快遞模式，市民也很理解，可以說是這場戰斗的雙贏。
E. 什麼樣的股票安全性高可以長期持有嗎
股票都是有風險的，只是每隻股票的風險大小不同而已，買股票真正考慮安全度高的可以買以下兩類股。
第一類：銀行股
銀行股不管從哪個角度考慮，安全性都是最高的，尤其是國有六大銀行，這樣的股票安全度確實高。
其一，不怕股票退市，炒股最大的風險就是股票被退市了，股票一旦確認被退市，將會損失慘重。
根據A股市場的特徵，真正想要投資安全性高的股票，可以考慮以上兩類股，說白了就是股票市場適合價值投資的股票安全性都會比較高。
但話有說回來，炒股本身就是高風險投資，只是每隻個股的風險程度不同，任何一隻股票都是存在不同的未知風險，所以安全性是相對而已的。對於以上銀行股和行業龍頭股等，這些個股相對普通股票在安全性還是有一定保障的，所以如果想要穩定炒股的投資者，可以參與這兩個方面的個股。
F. 企業戰略管理沃爾瑪案例分析
企業戰略管理沃爾瑪案例分析
引導語：在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。下面是我為你帶來的企業戰略管理沃爾瑪案例分析，希望對你有所幫助。
沒有戰略的企業通常只能著眼於現在，為短期的物質利益而疲於經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什麼樣的架構，需要建設什麼樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見並逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。
戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成於企業的領導者;他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之後，就需要考慮如何去落實戰略。
戰略通常以目標的形式表現出來;因為目標是可見的，便於傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，並制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在?影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等;而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什麼德魯克提出的“目標管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。
1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經濟學學士學位;二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什麼需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。
1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。
2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的.配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。
迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和准確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。
;G. 山姆 沃爾頓創建沃爾瑪的經歷
薩姆·沃爾頓
Sam Walton
全球聞名的沃爾瑪公司是由薩姆·沃爾頓創立的，經過幾十年的奮斗，成為全球最大的零售業王國，2001年《財富》雜志全球500強排行榜上排名首位。薩姆·沃爾頓的財富取得如此快速，其實很簡單，那就是：低價、低價、再低價。
走進沃爾瑪公司的大門，映入眼簾的首先是「天天平價，始終如一」的標語，就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話。天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別，它是把低價銷售作為一種長期的營銷手段，堅持每一種商品都要比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中成本控制專家，因為只有將成本降至最低，才能真正做到天天平價。沃爾瑪的低成本主要依賴於以下幾個方面：
(1)採取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝。
(2)加強與供應商的合作。由於采購量大，一般從工廠直接進貨，通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以在第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。
(3)強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦和總部相連，一般分店發出訂單24～48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
(4)嚴格控制管理費用。沃爾瑪的管理費用為公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
(5)減少廣告費用。沃爾瑪公司認為保持天天平價就是最好的廣告，在零售業同行中，它的廣告費用最低，但銷售額最大。沃爾瑪公司把為顧客提供超一流的服務擺在和「天天平價」同等重要的戰略高度。沃爾瑪宣稱：「我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意。如果不滿意，可以一個月內退貨，並拿回全部貨款。」沃爾瑪之所以能夠這樣做，不僅僅是因為它在保持平價的同時，盡量采購當地的名牌優質產品，商品質量有保證，更重要的是它認為，重新奪回一個顧客所耗費的成本，比保持現有顧客要多5倍。
(1918-1992)
在20世紀的最後50年中，把美國夢的蓬勃生命力展現得最淋漓盡致的人莫過於薩姆·沃爾頓。經過幾十年的奮斗，薩姆·沃爾頓把美國阿肯色州的小鎮本頓維爾上一家毫不起眼的雜貨零售店，發展成為擁有4000多家連鎖店的全球零售之王和世界第一企業——沃爾瑪。
沃爾瑪是世界上最大的零售公司，他的總裁薩姆·沃爾頓，1982年被診斷患有毛狀細胞白血病，那時沃爾瑪公司有十幾億美元的營業額；1989年沃爾頓被診斷患有惡性骨髓癌，在1990年他對沃爾瑪下一個10年做出規劃，到2000年，公司的銷售額將達到1290億美元，從而成為世界上最
有實力的零售商，他的目標實現了。可他在1992年時離開了人世。
沃爾頓常說，金錢，在超過了一定的界限之後，就不那麼重要了。重要的是企業的規模。
迫近死亡往往使人的思維更加清晰。
對於薩姆·沃爾頓來說即是如此。1989年11月一個晴朗的日子，在得克薩斯里約·格蘭德的一處偏僻地帶，一次看似很小的事件，卻使薩姆發現生命對他來說是何等短暫。
沃爾頓一整天穿越在牧場草原，獵捕鵪鶉。回來後，卻發現把自己鎖在了營地一頭的冰屋外面。
沃爾頓和希勒站在他的冰屋外面，沃爾頓注意到有一扇小窗正開著，於是瘦削的他爬上牛仔的肩膀，試圖從小窗鑽進去，他成功了，但是一直在他耳邊叫的獵犬被窗子卡住，撞到他的胸部。
第二天早晨，他仍然覺得痛，但他沒在意，還是去打獵了。一天結束了，他仍然感到疼痛，而且這疼擴展到了上臂，比他幾個月來感到的那些說不清在哪兒的疼痛厲害得多。沒有辦法，沃爾頓覺得最好自己還是去請醫生檢查一下。他登上那架他幾年前買的�當然是用過的�雙引擎賽斯那小飛機飛往休士敦。
1982年，沃爾頓被診斷患有毛狀細胞白血病，這是一種血癌，能毀掉人體血液中的白細胞。自那以後，為醫療之事他一直往返於休士敦。沃爾頓一向活躍而精力過人。他常常很早就起床，工作了很久天才放亮。但是那一年，他覺得一天比一天疲乏、虛弱。起初，他認為可能是像妻子海倫不停抱怨的那樣，工作負荷太重。所以，盡管疾病使他很痛苦，但仍然開始委派更多的工作，把繁忙的旅行日程壓縮，並試圖通過打獵和打網球使自己放鬆。
即使這樣也無濟於事。所以，沃爾頓不得不去進行一次全面徹底的檢查，盡管他一直不喜歡去看醫生。阿肯色的醫生發現他的白血球數量少得令人不安。他們告訴他他患有一種慢性白血病至少已經有六七年了。是什麼引起的呢﹖他們不知道。有可能治癒嗎﹖他們也說不清楚。但沃爾頓完全可以得到錢所能買到的最好的醫護治療，所以他們建議他去休士敦的醫學博士安德森的醫院，那是全國最好的癌症研究中心之一。那兒有一位名叫喬治·魁賽達的腫瘤專家，正在使用干擾素對毛狀白血病進行實驗治療，這種干擾素是從白血球中精心提取出來的一種異常昂貴的物質。當時，需要300名捐贈者才能提供足夠的干擾素，為一名患者治療三個月，而每月的花費就要大約一萬美元。
魁賽達不是那種掩飾事實的人。按他的說法，標準的治療是先切除沃爾頓的脾，然後繼之以化療。但是，他告訴這位不幸的病人，這個療程也只有25％的成功率�這種成功，只不過意味著保證病人至少可以再活5年�。沃爾頓對做手術一向很反感，但是他一直都很有鬥志。他斷然地說，手術是不可能的。那麼，還有其他的選擇嗎﹖
事實上只有另外的一種選擇。魁賽達說，他可以成為一名接受干擾素研究治療的病人。這可能要冒險，比如可能會大出血或者感染；還有潛在的副作用，包括流感症狀和疲乏無力。但是，即使到那時為止，魁賽達為還不到十個毛狀細胞的白血病患者進行了干擾素治療，但很顯然，他對最初的成績表現了很高的熱情。他告訴沃爾頓說，這看起來可以幫助患者維持白血球的數量，同時會加強他們的免疫系統。他還說，這是一種實驗治療，到目前為止，盡管成績令人鼓舞，但還是處於起步階段。不管怎麼樣，他聳聳肩，最壞的結果也就是這種治療不起任何作用，他們還可以再考慮手術和化療。
成為實驗醫療的對象嗎﹖沃爾頓對此也不大感興趣，他需要好好地想一想。「他主要想確定一下治療不會影響他尤為繁忙的工作日程。」後來魁賽達回憶說。沃爾頓飛回本頓威爾的家中，告訴海倫他目前的處境，並且在1982年10月公司內部的時事通訊《沃爾瑪世界》上還發表了一封信。在信中，他把自己的診斷結果告訴了公司的41000名員工，他以慣常的認真態度和簡單方式對自己生病的嚴重性輕描淡寫，說在其他方面，身體還是很好的。
他信中採取的隨便態度幾乎沒有反映出他的真實感覺。在商業中，他可以憑借多年經歷磨煉出來的敏銳直覺迅速做出種種決定。但是這件事卻不同，他完全不知道該怎麼辦了。他花了整整一個月的時間考慮該怎麼做，然後還是飛到休士敦去詢問關於治療方面的更多問題。魁賽達迎候他的同時給他帶來了新的消息：醫生們已經發現了如何使用遺傳工程選取人工干擾素，使得這種物質更容易獲取——若不是這樣的話，對於沃爾頓來說，干擾素的獲取恐怕就已經是一個問題了。沃爾頓嚴格地詢問魁賽達及其他醫生們這種治療可能要冒的風險，以及可能產生的良性的效果。魁賽達直率地告訴他，因為這種葯太新了，所以還有很多有待於了解的東西。沃爾頓回到家，又考慮了漫長的一個月，最後終於決定他要嘗試一下這種治療。
他學會了如何給自己注射以及如何請別人為自己注射。他的整個療程在前六個月需要每天注射干擾素，而另外六個月需要每周注射三次。治療還不到半個療程，疾病就被控制住了，白血病在慢慢地消退，後來就不再有什麼困擾了。
這一切居然變得輕而易舉。
那大約是七年前的事了。自那以後，白血病實際上就沒再困擾過他，盡管每年他都繼續去魁賽達那兒做幾次檢查。這次打獵之前三個月，他還去了醫生那裡。魁賽達對沃爾頓白血球的細微變化已經引起了注意，但他沒有能查明原因，因為沃爾頓不願在此滯留3天，以便魁賽達醫生能把他腦子里想的付諸實踐。
現在，當沃爾頓帶著胸腔和胳膊怪異的疼痛出現時，醫生們從他的髖部取了一些骨髓，通過化驗分析，發現他患了惡性的骨髓癌——多發性骨髓瘤。
這一次，魁賽達的預測更為殘酷，沒治了。他說，這是一種挑戰性大得多的疾病。化療和放射療法有可能使它消退，但是使它不再復發就太困難了。
治療也會更艱難。沃爾頓並沒有遭受來自干擾素治療的嚴重副作用的困擾。但是，魁賽達警告說，他應該對放射療法以及化療消耗功能做好准備。除非他很幸運，否則疾病本身就會帶來疼痛的感覺，有時候甚至會是劇烈的疼痛。他的骨頭已經受到了損害，而且很脆弱。他會變得越來越虛弱，而且更容易疲乏。
沃爾頓對魁賽達比第一次更有信心。但是，他還是仔細向醫生提出了各種問題。是否還有其他的治療方法，比他們可能要嘗試的要更自然一些的﹖其他的都不說，化療和放射療法聽起來好像太費時間了。在家庭的協助下，尤其是在兒子約翰的幫助下——約翰的女兒也已患了癌症，沃爾頓研究起不同的治療方法，接二連三地向醫生詢問關於自然療法、非常規療法、維他命等所有可能取代或是減少化療和放射療法的方法。
他與「抗癌者組織」聯系，這是依阿華州一個非盈利性組織，為癌症患者提供關於癌症研究以及治療�包括醫療以外的其他療法方面信息的一個交流中心。沃爾頓一向是個有條不紊的人，否則，他也不會取得今天的成就。但是，他很快明白，骨髓癌無疑將是致命的。最後，沃爾頓沒有辦法，只好接受常規的化療和放射療法。
沃爾頓對於死神會隨時降臨有什麼反應呢﹖這一點很難講。他一向熱情洋溢，為員工們鼓舞士氣，他從中得到明顯的快樂；他把與店員們的談話都變成了鼓動大會；然而，他卻是一個特別不願與人交流思想感情的人。除了有時與海倫說一說，他幾乎從來不談論自己。海倫也和他一樣，是個嘴很嚴的人。威廉姆·Ｈ·恩菲爾德，沃爾頓40多年的老朋友，說過這樣一段話：「從個人的角度，我對海倫和薩姆的熟悉程度可能超過這里的任何一個人，但是對於他們，我還是有很多的不了解，而且我也從未試著去了解。」
假設驅使沃爾頓重新審視自己的一生，不知道他是否會早一點放慢生活的節奏，多花一些時間陪伴海倫和孩子們；或者他是否應該對那些為建造他的零售帝國而傾注心血的人們更溫和一些。這些設想的確是很誘人的。
誘人，但是很可能是錯了。最終，當死神越來越臨近，沃爾頓確實承認他深夜裡開始產生關於生存的疑問。但終於，這些好像只不過剛剛開始就很快消失了。
這些都是以後的事了。在他的診斷結果出來後，他又去獵捕更大的鵪鶉了。
沃爾頓常說，金錢，在超過了一定的界限之後，就不那麼重要了。
他對於自己財富的態度很冷靜。這種公眾形象報道在他對一次股市暴跌的反應中進一步得到證實。1987年10月19日股市行情暴跌，道瓊斯工業指數一天內下降508點，沃爾瑪的股票比一周前的價格跌落32％，使得沃爾頓損失凈值17億美元。沃爾頓那天去小石城與阿肯色其他一些公司的領導人一起就高等教育問題開了一次記者招待會。當他到達市長比爾·柯林頓的辦公室時，記者詢問了他對這次股市暴跌的反應。
「錢不過是些紙片而已，」他說，看起來好像很平靜的樣子。「我們創業時是如此，之後也一樣。」
錢並不重要，重要的是企業的規模。他的目標永遠是那麼大膽。1976年，125家零售店當年的銷售總額為3.43億美元。沃爾頓曾信心十足地公開許諾，五年之內，他將使銷售額達到現在的三倍。「如果你願意，現在可以把它寫到牆上。」他對珍妮特·瑞蒂斯說。瑞蒂斯是一位作家，正在為《金融世界》寫一篇關於沃爾頓的專訪。「到1981年1月31日，我們會達到10億美元的營業額。」結果是，沃爾瑪比他預定的日期提前一年就達到了12.5億美元的營業額。
到1985年，沃爾瑪公布了它64億美元的銷售額，仍然排在凱瑪特(220億美元)和西爾斯(250.3億美元)的後面，這時沃爾頓和格拉斯已經在公開談論要成為全美最大的零售商。
現在1990年，沃爾頓開始對沃爾瑪下一個10年做出規劃。他認為，趕上西爾斯和凱瑪特沒有問題，今後的兩年就能做到。他很有把握，所以他也許能活到親眼見到的時候。他對有關沃爾瑪的潛力挖掘方面興趣更濃。
第二年，在一年一度的大會上，他向歡欣的股民們滿懷信心地宣布計算結果：不論他是否還健在，到2000年，沃爾瑪的銷售額要增加五倍以上，達到每年1290億美元——遠遠超過西爾斯和凱瑪特，從而成為世界上最有實力的零售商。
現在，他的目標實現了。