『壹』 迅雷是哪個公司的產品聽說該公司被GOOGLE控股了，有這回事嗎
迅雷是深圳迅雷科技有限公司的產品。 官方網站http://www.xunlei.com Google的確在2006年的時候對迅雷進行了投資，但具體股份沒有透露，不過沒有絕對控股。
『貳』 迅雷愛交易什麼是迅雷旗下的嗎合不合法啊
如果當初不創立迅雷，現在的鄒勝龍是怎樣的模樣? 這家在下載市場有著絕對壟斷地位、並一度被視為繼網路、騰訊之後最有可能成為巨頭的企業，迎來了它的第一個10年成人禮。下一個10年，擁有海量用戶、但在商業上被束住手腳的迅雷，又該如何破局“比上不足、比下有餘”的現實尷尬?在這個時間節點上，其掌門人鄒勝龍，有著怎樣的反思和感悟? ■文/(口述)鄒勝龍，迅雷科技公司CEO (整理)本刊記者魯渝華 人生，沒有邊界 我常常問自己，如果當初不創立迅雷，現在的我是怎樣的模樣?時間往往經不起追問，2012年，迅雷正好10年，對於一個孩子而言，或是上小學四年級的時候，正智慧開啟、思辨形成，他或許褪去了萌動期的青澀與無知，需要給自己一個可以預想的規劃和未來。10年前，我三十而立，10年後，我已四十不惑。雖然時間的歷練將自己蛻變為一個公司管理者，所謂的見識增多、視野漸寬，但心中之惑卻與日俱增，未見消停。 我出生在安徽淮南，那是一個在典故中“淮南生橘，淮北生枳”的美麗之地。我的父親是一名發明家，他和藹而不善言辭，卻在我眼中近乎“天才”。他拿過很多國際大獎，從一名普通工人進入中科大做空間站方面的研究，父親的專研精神和執著意志給了我很大的影響，所以從骨子裡，我流淌著務實的技術工作者的基因，經年過去，這種情結始終縈繞心間。 我的父親後來在深圳科技園創辦了自己的公司，我由此在深圳讀完了高中。後來我以交換生的方式申請到了出國的機會，那時是1992年，我20歲。 我在美國威斯康星州立大學麥迪遜分校讀完了本科，最開始念的是經濟，後來轉向了計算機。我一直認為只有技術才能改變世界，一度讓我最欣賞的兩家公司是微軟[微博]和蘋果。1997年年底，我在美國杜克大學拿到了計算機科學碩士的學位，也就是在這里，我認識了小我3歲的技術天才程浩，日後他和我成為迅雷最早的創始人之一。 坦陳地說，對於人生，一段時間內我並沒有太長遠的規劃。1999年大學畢業後，我在北卡找到一份軟體工程師方面的工作，滿腦子里想得更多的是綠卡、按揭買房、買車之類的事情。 後來我應朋友之約到了矽谷，那裡宜人的氣候和柔軟的加州陽光一下子吸引了我。這里很多人即使是“屌絲”，卻都夢想著改變世界。我服務的第一家公司的隔壁，他們在二樓放置巨大的投影儀，把最近主推的關鍵詞投放到路面上，而這往往引得路人不斷駐足。這家很有創意的公司而後就是大名鼎鼎的google。 矽谷無疑是個創業天堂，幾乎每個人都會倒騰幾個小公司。在這里的華人留學生勤奮而專研，他們而後大多成為了國內互聯網領域的佼佼者。比如徐勇，他曾經賣車給我的一個朋友，我們得以認識，日後他成為了網路[微博]的聯合創始人。還有李彥宏，他是我在矽谷中國工程師協會里認識的，比較少語的一個人，我們曾經在一個小飯館里探討怎樣繞過門戶網站直接向用戶提供服務的商業模式問題。 我一度認為安心做個優秀的工程師便是人生的全部，但那些認識的朋友卻陸續回國，他們在國內的巨大成功給當時胸無大志的我無疑是一種生動的刺激。於是在2003年初，我和程浩決定回國創業，並各自用5萬塊錢在深圳成立了自己的公司。 那時對於創業充滿忐忑和惴惴不安，嘴上對著投資人，用並不太專業的商業術語給風險投資機構畫了一個“大餅”，說我們要做中國最大的互聯網數字發行的平台。心裡暗想，拿到投資後，當公司做到一個億的時候，可以被“大公司”聯想收購該多好。 如果我現在是一個投資人的話，有人來給我講故事“畫大餅”的時候，我對他要做的這件事，也許並不會特別相信他的描繪。當然，我最需要看到的是他的精神和理想，我覺得我要投的這個人，是需要有理想的，這個是非常重要的。 所以人生有時是沒有邊界、沒有設計、沒有預演的，如果投資人當初較真地拒絕了我們，反過來，是否還會有迅雷的存在?而有些“小我境界”的我是否已經放棄創業這條道路?假設終歸只是假設。 理想主義的落地 和所有激情滿懷的創業者一樣，“理想”往往是創業者初期自欺的嘴上標簽。 坦陳地說，下載工具並不是我們的第一個方向。我們最初想做一個分布式的存入系統，以滿足大容量郵箱的需要，有點類似於現在的Gmail，但那時候一般郵箱的容量都不是很大，做分布式存入系統的市場還不夠成熟。互聯網主要應用於搜索、門戶、IM(即時通訊)、下載軟體四個領域。除了下載軟體領域沒有殺手級的運營商外，其他三個領域都有“霸主”，像搜索領域有谷歌[微博]、網路，門戶領域有新浪、搜狐，IM領域有QQ、MSN等。 於是我們才將下載鎖定為要做的東西。2003年8月，我們研發的第一款下載軟體出生，但是感覺太差，沒有推廣。2004年1月，迅雷2出世，每天新安裝用戶不到400個。 我們認為基本沒戲了，哪知三四個月的推廣後，迅雷用戶開始飆升，每天以數千計的用戶增長。 回過頭來看，我們一致認為是“P2P技術”發揮了關鍵作用。那段時間，我們以為離“改變人類”的夢想已經為時不遠，創業者的輕狂與虛榮開始在心頭膨脹，每天我們的同仁們都會拿著筆和紙寫寫畫畫，做一件特別無趣卻又特別滿足的事情，計算迅雷的下載速度，為人類節省的時間數，最終得出的結果是每天可為人類節約2000年。 到了2008年的時候，我們才覺得之前所做的種種“規劃”，是多麼的簡單和幼稚。那個時候公司已經初具規模，對於公司要被誰收購、多少錢，自己能在這個里邊賺多少，已經沒有了當初的興致。反倒覺得自己給投資人做的這個前景的描繪，開始越來越靠譜。其次，反觀同行們，他們或深耕、或嘗試，已經開始賺錢，這給了我們一定的壓力，而我們的理想總不能永遠飄在天上。 於是，一切都開始變得實際。我們掛在嘴邊的，不再是“改變人類”的大而空的口號，更多的開始談論商業模式。那個時候，自己也開始了轉變，開始從一個純粹技術背景的創業者，轉而到從產業運營者的角度去看待整個公司的發展。於是開始從“小我”的狀態脫離，覺得應該為這個行業和社會做點有意義的事情。 互聯網有他的定語：freenet。意思是互聯網是開放的，因為它的開放，帶來了空間，讓人們能夠在網上獲取內容的自由度，這是互聯網有生命力的一個重要原因。因此，我曾經對互聯網的理解是，不能在網上架設太多障礙和制約，否則就不會有開放和自由的環境。互聯網企業存在的價值，就在於能夠幫助人們實現這樣的自由。 但前提是，互聯網企業又靠什麼來支撐它的存在?所以歸根結底，每個互聯網企業都需要一個商業模式。創業一段時間後，我才想明白這個道理。 關於價值與貢獻 於是我們開始為企業規劃一條可以賺錢同時又體現“迅雷價值”的道路。 在創業前後的時間內，我和同仁們有過無數次探討，大家的結論是，數字發行必將成為未來互聯網的重要方向。數字發行不外乎包括以下幾個方面：軟體、視頻、音樂、文學，創業時，我們就是這樣給投資人畫了這樣一個“餅”，並獲得青睞。更重要的問題是，當投資人真的把錢給你的時候，如何來實現這樣一個目標? 在反反復復的推敲後，我們將互聯網視頻定為迅雷龐大資料庫下的一個垂直應用產品，於是迅雷看看誕生了。 網路視頻無疑符合我的某些理念，在我的觀點中，互聯網的價值觀是開放的，任何一個互聯網產品，必須首先符合人類的基本道義並且對社會進步有所推動。那時候和大家討論，對象有傳統做發行的發行公司，有內容的權利人，我們講的觀點，首先一定要網路正版的推動和收費這兩件事兒不能劃等號，劃了等號其實就是給用戶畫了一個非常大的牢籠，丟了用戶後，互聯網就沒有了，所以後面的故事都會game over。 所以我們這些做互聯網的人，第一要做到的是，使發行的基本環境變好，這裡麵包括技術性環境，比如：支付、內容運營與維護、產品用戶的互動，也包括商業模式的優化以及內容的模式環境等。 於是在這樣一個特定的環境之下，我們首先推動版權交易市場。驕傲的是，迅雷做得最早，遠在2007年的時候，我們開始跟主流的40、50家內容發行公司進行對接，並以“保底+分成”的方式合作。為了體現我們推動行業發展的誠意，我記得，不愛聲張的我們還煞有介事地在人民大會堂搞了一個儀式。 2009年後，隨著國際資本市場對互聯網視頻業務有了清晰的認識，而後大量的熱錢開始湧入到這個市場，直接導致的結果是版權價格一路飛漲，兩年之內飆升數十倍，互聯網視頻演變成了一場燒錢的游戲。結果大量的視頻公司死掉了。 但至少我覺得我們這些公司，不光是迅雷，在2009年做的協同努力，把互聯網一些內容，比較多的集中的音樂、影視，推向了正版化道路，這也可視為是對行業的一大貢獻。 所以，現在拿迅雷的版權問題說事我覺得是個偽命題。迅雷只是一個提供下載的工具，就好比修了一條高速公路，有人沿著高速公路去摘了別人的桔子，只能說摘桔子的人存在道德問題，相反，你不能指責高速公路該不該修的問題。事實上，我們一直致力於正版內容的推動，我們每年都會花幾億元人民幣購買視頻版權，同樣也為高額的版權費用不堪其擾。迄今我們的投入和產出遠遠不成正比，甚至包括我在內的同行都認為，現階段依靠視頻廣告來獲取大量收入並不現實，但“僅為了賺錢”和“積極推動”其實是需要分開理解的事情。 曾經的錯過與追趕 我一直認為，自己性格里有執拗和矜持的一面。對感興趣的事情，我願意花很多時間和精力去嘗試，相反，對自己不太願意的事情，我骨子裡會抗拒、會消極，甚至會排斥。作為一個企業領導者，有時你需要兼具多種面孔和身份，細細想來，我有時太過直率。 創業的時候，我的願望是，到了35歲的時候退休，然後去周遊世界;真到了35歲的時候，才發現退休根本就是奢望，於是又給自己規劃40歲時退休。如今40歲又到來了，相反，我已經兩鬢斑白，未老先衰。於是我又給自己定了個45歲的門檻。 我不斷地在找這樣的平衡點，有時我也會想，迅雷錯過的那些機會和節點，是否真的與我的性格有著某種微妙的關聯? 在游戲這件事情上，就讓我有過一些反思和思考。 2006年前後，互聯網游戲市場開始爆發，當中最為典型的代表當屬盛大。我們的董事會非常有遠見，他們拿出了一份詳盡的報告，並證明互聯網業態將會有大量的細分，並建議我們似乎可以考慮轉做游戲。 客觀地說，我認可董事會的建議，但我並未完全接受“轉型”的觀念。游戲公司當年最成功是盛大、網易這樣的公司，互聯網是個寡頭市場，任何一個垂直領域裡面，你一定要做到前三名才有意義。但是前三名裡面，只有第一名才能賺很多很多的錢，非常非常有影響力，第二、三名雖然能活著，但一定會比較難受。那個時候盛大已經做得很大了，我們或許怎麼也做不過盛大。 當時我想的是，把迅雷做成一個用戶平台，再在平台上實施垂直應用，這個時候做游戲顯然有些違背我的初衷，於是內心裡有些抗拒，迅雷怎麼可以成為一家游戲公司呢? 然而這樣的糾結後來被證明理解上存在偏差，之後我們看到了騰訊的壯大。依靠用戶的平台，騰訊開發出了多款游戲，很快在互聯網脫穎而出，甚至一舉超過了盛大，而在評價騰訊的時候，用戶並沒有將其視為一家“游戲公司”。這件事情給了我們很大的啟發，我們分析，為什麼騰訊做游戲能做得大，當然除了他自己的游戲本身，它還有一個很重要的原因，就是它擁有一個龐大用戶的會員付費平台，可以在會員平台上實施垂直應用，其實迅雷完全是可以這樣去做的。 所以在2009年，我們朝著兩條線開始走了，一條線的團隊去做游戲，一條線的團隊去做會員，我們從來就沒想做一個獨立的游戲公司，我希望這兩條線有一天能產生交集。 但這是需要積累的。騰訊其實從2000年就開始做會員，但直到2006年，會員才剛剛過100萬。也就是說，很長時間內，騰訊會員都是這樣平滑地增長的;但是2006年到2009年，騰訊付費會員卻從120萬猛增到1200萬，從2009年到現在又超過2000萬。 略感欣慰的是，經過近3年以來的培育，到今年年底我們的會員將達到400萬，我們也最終確立了“付費會員+網路廣告”的商業模式。現今，數百萬的付費會員支撐著迅雷的下載、游戲以及視頻業務，對公司收入的貢獻已經超過了半壁江山。我們的目標是，在未來的兩三年內，付費會員用戶突破1000萬。但有些遺憾的是，我們錯過了最好的時間節點。 IPO得失 我對迅雷的理解是，我們是一家有著南方企業特點的公司，我們不善於去宣傳和包裝自己，愛做而不愛說。 比如，在2007年的時候，我們曾經花費了大量的精力投入到電視機上“嵌入式迅雷”產品的開發。我們為此組建了一個200多人的團隊，並將行軍床都搬到了辦公室里。這一切都是在公眾看不見的視野內進行，並且搞了3年。但這個項目最終因為市場不成熟以及其他原因，導致最終流產，3年的辛苦以及上億元的投入最終付之東流。這件事給我的震動很大，互聯網行業通常講究“先入為主”、“先發制人”，在“先”與“後”之間，我寧願選擇“後”一點，但往往有時“後” 一點，則另外的風險又不期而至，所以這是一個很難權衡的問題。 以IPO為例。2009年起，迅雷便實現了贏利，到了2010年，我們的凈利潤達到了847萬美元。即便不上市，迅雷也能活下去。也正因為抱著這種思想，我們對IPO的期望很高，並且時間節點一再拖後，認為自己和那些需要上市輸血的企業有所區別。 在華爾街路演的時候，我們的團隊被投資人稱為近20多個來美國上市路演團隊里表現最強的團隊，他們對我們的評價為，這是一家以技術見長的互聯網公司。這讓我們很是振奮。 但我們恰恰不善於“講故事”和包裝，同時還抱著一種“穩若泰山”的心理，我們比別人更優秀，如果資本市場不識貨，相反我倒不幹。2011年初IPO的時候，起初我們獲得了資本市場15億~20億美元的估值。當年3月份，奇虎360上市，這更加堅定了我們“上市將獲得優異表現”的決心。 按照原定的計劃，我們應該在2011年4月份成功IPO。但問題就出在這里，過高的心理預期以及對細節的過分追究，我們希望更加完善財務上的一些繁文絮節，於是我們的IPO節奏在不慌不忙中被拖慢了。 但恰恰就在這個階段，東南融通財務丑聞爆發、支付寶[微博]VIE事件引發誠信危機，美國投資者對中概股的信心受到巨大打擊。盡管我們一再妥協，但資本市場給予我們的融資額度一再降低，完全擊穿底線。 事實上，這個時候，我已經拿到了迅雷當年第二季度的營收數據，數據上的各項指標都很好。我的營收數據這么好，市場給我的錢這么少，心裡一下子更不平衡了，在反復思考過後，我們便決定終止IPO，再等待機會。但時至今日，市場雖有所回暖，但離我們的心理預期仍然有一定的差距。 但恰恰市場不會聽你太多的解釋，為什麼迅雷所謂的優秀，IPO失敗了?反過來，肯定就是企業自身存在問題。這件事情也讓我一直在反思，如果當初我們能稍微不那麼猶豫，結果會不會大相徑庭?撇開市場環境的因素，為什麼那麼多同行就能“很好”地實現在資本市場的登陸?我們引以為傲的謹慎和“技術型公司”的定位，是否從另一方面來解讀，是否要求太過完美，缺乏點冒險精神和開拓精神? 但是，一切都沒有如果。 改變，做自己的對手 IPO之後這一年，我開始全方位審視我帶領的這家公司，並嘗試著去做一些改變。以前我並不這么認為，我固執地認為作為一家技術型公司，將技術做好了才是根本，就好像喬布斯根本不會去迎合大眾的挑剔一樣。 但在一個全方位競爭的時代，或許技術只是企業競爭力的一個重要方面，但絕不是全部方面。我們還需要推廣、需要包裝宣傳、需要商業運營，需要一些技術的瘋子，也需要一些能推銷產品的狂人。就在前幾天，我們舉行了迅雷看看有史以來的第一次會員見面日活動。相比於其他公司類似活動早就做得風生水起，我們的確有點姍姍來遲。而今，迅雷看看的廣告也開始在機場、地鐵、戶外等地出現。我們雖慢，但不愚鈍。盡管對於包括我在內的個人而言，想要一下子根本性的改變不太現實，但對於企業而言，主動去做一些改變未嘗不是一種新的活法。 我們常常自嘲互聯網行業是一個TMT行業，這個行業3、5年就出現本行業的競爭，10年一個周期會出現大的行業變革和系統的調整。一方面要去照顧原有行業的成長，另一方面又要去迎接應接不暇的新的行業改變帶來的機遇。比如現在，移動互聯網時代又猝不及防的到來，這意味著又有一批企業倒下，又有一批企業迎來新生。 其間發生的三件大事深深觸動了我。 其一，原來Google安卓平台上的應用大小的容量由50M的束縛擴展到4G，這使得APP上線時擺脫了文件大小的束縛，為眾多大容量的應用在智能手機上的興起提供了土壤;其二，我了解到，從2012年年初開始，蘋果iOS手機平台上“免費下載+道具收費”的手機游戲所獲得的收入是之前“收費下載應用”模式的3倍，這意味著，迅雷在互聯網游戲的運營方法可移植到手機端。其三，二維碼的興起，成為連接互聯網和移動互聯網的橋梁。 我們在PC互聯網上的用戶覆蓋率已達到73%，已接近瓶頸，如果未來在無線互聯網上找不到一個落腳點，迅雷則又將錯過這一輪的大勢，那意味著將會是更大的被動甚至是災難。 我們已經錯過了一些機會，所以這一次必須迅速而警惕。今年年底，迅雷的手機客戶端將正式推出，我們會將PC端的用戶量和數據運營優勢延伸至移動端，並通過內置的二維碼功能進行掃描下載，其內容涵蓋游戲、視頻等多個方面。 10年既過，光陰荏苒，我們未能成為一家巨頭，但我們也從來不是一家小公司。我們雖不是枝葉參天迎風招展的大樹，但我們也絕不只做頑強生長的灌木。我們也許有那麼一點點缺失和遺憾，但時間、經歷、教訓總會歷練我們的成熟。無論是功成名就還是依舊在路上，都無法改變我們骨子裡技術型企業的理想。當你守著一顆有理想的心時，你會發現，最大的對手，往往不是別人，而是自己。 記者手記 迅雷印象：做事與作勢 鄒勝龍出場一身便裝、笑容親切，他自稱不善於面對媒體，一位副總告訴記者，他實在太忙，除了工作就是工作，而今，還親自上陣主抓迅雷的移動互聯網產品。在而後的采訪中，當問到在“技術工作者”和“優秀的企業家”之間做一個選擇時，他不假思索地選擇了前者。 所以，這是一個有著工程師氣質的領導者，而采訪也沒有太多的客套。他對產品的執著和熱愛超過了治理企業本身，在談到互聯網的價值、趨勢以及走向的問題時，這個兩鬢斑白的“少壯企業家”頓時有了一種被注入雞血的興奮。他不愛裝，這在外界看來有時缺乏“技巧”。 相比於周鴻禕[微博]的強勢與盛氣，馬雲[微博]的睿智思辨，李彥宏的沉著儒雅，馬化騰的內斂淡定，鄒勝龍似乎顯得更加的“綜合”。對於企業，他稱希望按照自己喜歡的方式去做，也無意去和誰比較。以至於在評選互聯網的風雲人物的時候，他常常被弱化，盡管迅雷近幾年一直保持著100%的高速成長，年收入也突破10億元。 所以這是一家善於“做事”的公司。記者采訪之時，正值周末上班日，來來往往的員工有序地到來上班，他們少有激情興奮的昂揚，安靜而溫吞。這里幾乎沒有什麼口號標語，也沒有所謂的提煉的企業文化“宗旨”或“核心理念”，一幅掛在牆上的KT板，算是解釋了這個企業現階段所有的目標，上寫：“10億下載終端 ——1千萬付費用戶——100億收益，用科技、文化打造中國最大的數字發行網路”。 鄒勝龍說，當他感到壓力很大時，通常都會以走路來排解。很多時候，員工都能看到他的司機在一旁開車，而他在走路的場景。公司附近有一家水吧，壓力巨大的時候，他也會到裡面去坐坐，一坐幾個小時，不時地拿起筆和紙寫寫畫畫。在公眾和員工面前，他少有的好脾氣，哪怕再不爽，他總能忍住。 在這樣一個注重眼球經濟和自我炒作的年代，鄒勝龍沒有微博，沒有博客，也很少網上聊天，他自我評價“不夠聰明”，而今天所謂的成績全然在於：勤奮、正直、中庸。他最大的希望的是周末陪兒子玩，而當記者問到其家庭時，這個溫和的男人顯露出少有的動容。 既不早一步，也不晚一步，沒有波瀾壯闊的故事，也沒有大開大合的跌宕，迅雷就這樣有些中庸地存在著，並且一過10年。 點評 做個等待爆發的慢公司 ■文/魏武揮，著名互聯網專家 互聯網里有一個相當出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣一直給人“慢悠悠”的發展之感，似乎也不太喜歡趕時髦，有時候還做一點外人看不太懂的東西(比如阿爾法城)。豆瓣的用戶發展也不快，直到前年和騰訊合作了一把以後，用戶量的增長才開始提速。豆瓣的創始人楊勃也給人一種很沉穩的形象，慢條斯理，也不張揚。 從這個角度出發，其實迅雷有點像豆瓣，走的不是一條快增長的道路。行業內，鄒勝龍也不是一個到處張揚的創始人，一直到IPO失敗，鄒也沒想過要怎麼去和媒體溝通。這是一個信奉技術為王、產品說話的人，有著很強的“工程師思維”。 但從這篇訪談中可以看到，鄒勝龍的慢，和楊勃的慢其實還是有本質的不同。楊勃是真心不想快，但鄒勝龍顯然志不在此。 一個企業，大致有三個互相緊扣的環：目標、戰略和戰術。目標上，鄒勝龍和楊勃一樣，都有一個很大的夢想，試圖去做一個服務很多人的公司(未必是利潤率最高的公司)，戰術上，迅雷和豆瓣也差不多，基本屬於慢慢推進產品的數字公司。 但在戰略的考慮上，楊勃就是典型的不急不躁，而鄒勝龍之所以反思的原因就在於：他嫌自己慢了，因為企業畢竟10年了。 時機這個要命的東西一直在困擾著迅雷。迅雷有正確的事可以做，也有正確的人可以去做，但似乎就是未能在正確的時間點上做。不過，細細究來，時機問題分為兩種。其一是不可測的(或者說超出自己可測范圍的)，這裡面有一定的運氣成分，比如迅雷IPO事件。但另外一種，其實是可測的，或者說一種判斷。這屬於一種戰略層面的東西，一般埋頭做事就有可能喪失這種戰略判斷力：不見樹林。 迅雷的mission(目標)談不上對不對：做數字發行，然後稍許垂直一點：視頻發行。但mission並非strategy(戰略)。 Mission放在那裡，你可以一步一步慢慢熬，但strategy則要結合客觀大勢，借勢而為。如果說迅雷有些平庸的話，它就是在目標、戰略、戰術這三個互相扣連的環節上缺了戰略這一環。 迅雷能不能改變?說難也不難。按照鄒勝龍的說法，他和他的創業夥伴牢牢地控制著這家公司，創始人的個性已經決定了這個公司的個性。好在鄒勝龍幡然醒悟，意識到了個人性格對企業的影響以及企業的某些短板，已經開始去做一些積極的改變;消極點的做法是，即便鄒勝龍順著自己的個性慢慢來，以工程師的姿態對現有3.7億的用戶深耕細“磨”，也能培育出一批數量足量大、粘度高的用戶來，畢竟它已經度過了靠風險投資餵奶的階段。 所以，無論是快還是慢，迅雷都存在極大的爆發機會，從這個意義上出發，做一個等待爆發的慢公司，其實也沒什麼不好。
『叄』 什麼是股票市盈率
市盈率是股票市價與每股股票收益的比值，通常是用來衡量股價高低以及企業盈利能力。如果市盈率高，說明該只股票的市場表現較好。從投資的角度出發，市盈率越低，越有投資的空間。當然市盈率並不是越高越好，一隻股票的市盈率要從公司的背景、業績情況等多種因素去分析。
『肆』 迅雷股價為什麼最近漲得那麼厲害啊
最近迅雷的股價上漲了很多，可以說是飆升，很多人百思不得其解，有的人認為這只是一個偶然，其實細心的人會發現，其實很多年前迅雷就轉型區塊鏈，因為具備先發優勢，已獲得領先世界的技術成果。之前迅雷的共享計算產品星域雲已建立了包括150萬+家庭節點，30Tb/s+儲備帶寬，1500PB+存儲空間的大規模雲計算網路，為小米、愛奇藝、快手等眾多企業提供了領先的技術，並成功引領了行業技術進步與升級。現如今，區塊鏈大火，迅雷作為中國區塊鏈第一股，又是第一個all in區塊鏈的領頭羊，它的技術在全球都處於領先，無論是國外報道，還是場景落地應用和賦能實體經濟，都是可以的。
『伍』 網路安全手抄報內容簡介怎麼寫
網路安全手抄報文案：
『陸』 小米創始人雷軍身價多少
歡聚時代
雷軍直接控股19.4%，控股數額7.28億美金。
總的來說，雷軍資產大約807億人民幣，在國內富豪排名14位，雷軍是一個不錯的商人，有獨到的投資眼光，才有了雷軍今天的資本。
2016年胡潤百富榜上看過好像是900多億人民幣
小米科技創始人雷軍在2016年10月18日的《2016胡潤IT富豪榜》上以630億元排名第五
2017雷軍身價，920億元
截止2017年，雷軍身價已經到達了920億元，排名全球第145位
雷軍的身價將來只會隨著小米公司的估值而不斷上漲，並且這還是在小米沒有上市的情況下。雖然距離馬雲和馬化騰2000億以上的身價還差了不少，不過對於這個等級的企業家們來說，錢已經只是數字了，身價什麼的早已經無所謂，小米的前途和發展才是雷軍最關心的事。
如今小米估值已經小米科技成為位列阿里集團、騰訊、網路之後的中國第四大互聯網公司。在中國的硬體公司中，僅次於聯想集團。
『柒』 迅雷 360是什麽關系
感覺就是兩流氓，360似乎是大流氓是大哥，迅雷不是很流氓但是也是流氓，我不是很喜歡，前段時間360和QQ他們干架的事情貌似迅雷有參合進去，本質上來說這類型免費的軟體就是依靠使用量和廣告來獲取利潤的，例如迅雷就在看看網站上在播放的時候植入廣告，360更是變態的原來是3721這個擺明了的流氓變成了抓流氓的大流氓，說白了就是用我360罩著就不會有流氓軟體入侵了，自己還不是找軟體工作室弄了一些小游戲小軟體的強制安裝或者捆綁安裝，
『捌』 吸拉派落什麼意思
吸拉派落：莊家運作四步曲
狡猾的莊家的確很多，但不管他們如何跳舞，其操縱手法萬變不離其宗，即：必須經過吸籌、拉升、派貨、回落（簡稱：吸拉派落）的四部曲全過程。
第一曲：吸籌。莊家要拉抬某個股票，必須控制足夠的籌碼。舉一個簡單的比喻，假設有1000股流通的股份，如果莊家控制了900股，剩下的100股，莊家無論是拉抬還是大壓，都是舉手之勞的輕易之事。所以，莊家要跳的第一曲就是吸籌。此階段的特色是：由於莊家的資金都在十幾億以上，不可能一筆買單全買。不像咱散戶買個1000股、1萬股說買就買了。再加上不能驚動廣大股民，因此它買入股票的過程比較長，至少在一年左右，甚至二、三年以上。例如：2003年的長安汽車（000625）吸籌時間從1998年到2002年，長達5年。另外，他們必須分散在各個證券營業部，以不同的倉位悄悄分批購進。如果驚動了中小股民，大家都紛紛跟進建倉，莊家就無法在低位吸籌，可謂：悄悄地進村，打槍地不要。例如：後被查處的中科創業股票（000048，康達爾），其莊家從1998年12月至2001年1月間，利用其股價除權後的13元左右的價格優勢，先後在北京、上海、浙江等20餘個省、自治區、直轄市，以中科創業投資有限公司、北京克沃科技有限公司或丁福根、邊軍勇等個人名義，與100餘家出資單位或個人簽訂合作協議、委託理財協議等，籌集資金共計約54億元，在申銀萬國證券公司上海陸家浜營業部、中興信託投資公司北京亞運村營業部等120餘家營業部，先後開設股東賬戶1500餘個，採取以不轉移實際控制權為目的的自買自賣；利用購買深圳康達爾公司法人股進入公司董事會，發布信息從而影響股票價格等方法，聯合或連續買賣000048股票，其間最高持有或控制5600餘萬股，佔000048股票流通股份的5536%。類似的案例還有億安科技、銀廣夏等。可見莊家吸籌的手法和過程。見000048圖（康達爾）。
第二曲：拉升。莊家控制籌碼完成後，就開始跳第二曲，進入拉升階段。此特徵是：莊家開始製造朦朧的題材概念，個別股評人配合喧多。如：中科創業製造什麼高科技概念；億安科技製造什麼電動車題材；銀廣夏製造什麼萃取項目。實際上是子虛烏有，純屬騙人。特別是銀廣夏，許多股評人大肆噴多，害了許多股民。此時拉升階段的股價開始逐漸上移並不斷創新高，成交量溫和放大。中間伴隨幾次必要的震盪。如000048股票，雖然幾次除權，但從1999年開始就呈上升趨勢，而且反復漲權。股價（以下指除權價）由13元漲到30元、50元、60元，成交量由原來的一、二千手，放大到五、六萬手。中間也經過震盪，股價也跌破過40元。但總體股價表現出穩步上行特點。
第三曲：派貨。拉升階段完成後，莊家一定要落袋為安。此階段的特徵是：利用大盤總體上升趨勢，以迅雷不及掩耳之勢，立即狂拉股價，給人以轟轟烈烈，極度興奮的態勢。以吸引跟風股民。如：000048股價，2000年1月19日突然發力，股價一躍42元，然後一路狂拉，到2000年2月21日，股價已升到84元。然後莊家就開始不客氣地大舉派貨，同年3月22日，其股價最低跌到6360元。由於莊家沒有完全派貨干凈，所以在以後的日子裡，繼續派貨。因此此時股價不再輝煌。該股股價到2000年中旬，跌到35元左右。到12月25日，該莊家行為敗露，股價開始連續10個跌停。此外，也有的莊家進入派貨階段後，利用漲停吸引跟風盤。如：原深安達（000004）。2000年8月22日到8月30日，莊家一口氣連拉7個漲停，股價已升到最高位3519元。此時莊家強封漲停，吸引買盤，讓買盤因買不到而著急。8月30日，封住3519元漲停後，迅速出貨，將漲停板打開，成交量放大。顯示莊家派貨的決心。接下來股價在9月、10月的32元左右整理，莊家在高位慢慢派貨，中間雖有反彈，但每次反彈都是莊家在派貨。類似的例子還有海虹控股（000503）。
第四曲：回落。派貨階段結束後，股價開始回落是自然的。此階段的特徵是：莊家採取震盪出貨法，慢慢出盡手中籌碼，甚至不惜血本堅決出貨。該股票長期不振。如：000048股票，到2003年5月13日，股價最低到1300元。將近3年沒有行情。至於中科創業、億安科技、銀廣夏這些問題股就更無行情了，股價跌到3、4元左右，並且都戴上了ST帽子，回落的過程就此完成。能否東山再起，要看新莊家運作意向了。
由上分析可知，莊家操作股票的基本程序就是這四部曲，我們只要踏准莊家的四部舞曲節奏，任何莊家操縱的股票，都會成為我們的戰利品，撅金庫。
『玖』 暴風集團黯然退市，公司股票10日摘牌，退市後股民的錢該怎麼辦
2019年7月起，暴風集團經歷了因涉嫌信息披露違規被證監會立案調查、被深交所公開譴責等一系列事件，員工持續流失。2019年12月，公司僅剩10餘人，除馮鑫外公司的高級管理人員已全部辭職。
從創始人馮鑫因行賄罪入獄、企業發不出年報、公司凈資產無法轉正，到業務停滯、公司無法正常運作。但歸根結底，核心點還是企業戰略本身的問題。
『拾』 股票拉升是如何判斷的，這之前有何前兆
在股市，好像當股價漲得老高了，我們才發現。我們一般很難參與進去，因為股價拉升都是以迅雷不及掩耳之勢，等你察覺到。股價已經漲停。
但如果我們跟蹤，發現股價拉升的徵兆並且及時潛伏進去，就能搭上主力駕駛的高速機車，享受賺錢的快樂之旅。
如同下雨之前出現螞蟻搬家、蜻蜓低飛等徵兆一樣，股價在拉升之前也是會有徵兆的。
我在實戰中通過總結，發現股價拉升前通常會有以下四個徵兆：
一、漲停試盤，之後長時間的橫盤整理。
2020年4月22日，君正集團股價突然漲停，毫無徵兆。次日，股價高開高走，然後回落，收漲4%，是一個假陰線。這顯然是一次試盤，檢驗結果是上方拋壓還重，需要時間消化。此後的兩個月時間，君正集團股價一直橫盤整理，在2.5元附近做了一個整理平台。當MACD在零軸線之上第二次金叉時，股價開始拉升，走出一波翻倍的行情。
股價拉升前的徵兆，遠不止以上這些。但這四個徵兆，是比較常見的，只要你用心，完全是可以提前發現，然後潛伏進股票中，搭上主力拉升股價的快車！