dell股价实时行情股票

Ⅰ 戴尔公司 2013 年选择私有化，2018 年又恢复上市，戴尔恢复上市的原因有哪些

绝大多数的目的都是为了融资，除非公司不差钱儿，就像华为一样他就不上市，既然成为资本市场那主要的目的就是为了资本运作，所以说这种事情没有对错之分，只有选择适合自己的方式，也都是为了公司能长久的发展下去。具体来说上市与不上市各有利弊。不见得说上市就好，这个要看各个公司自己的情况选择适合自己的绝大多数的目的都是为了融资，除非公司不差钱儿，就像华为一样他就不上市，既然成为资本市场那主要的目的就是为了资本运作，所以说这种事情没有对错之分，只有选择适合自己的方式，也都是为了公司能长久的发展下去。具体来说上市与不上市各有利弊。不见得说上市就好，这个要看各个公司自己的情况选择适合自己的道路绝大多数的目的都是为了融资，除非公司不差钱儿，就像华为一样他就不上市，既然成为资本市场那主要的目的就是为了资本运作，所以说这种事情没有对错之分，只有选择适合自己的方式，也都是为了公司能长久的发展下去。具体来说上市与不上市各有利弊。不见得说上市就好，这个要看各个公司自己的情况选择适合自己摸摸头美图控，拒绝了吗你说什么，痛的意思嘛就弄具体。口头禅城的意思，绿色那么快递公司有时间聊聊呗，囖楼我摸那怎么样的时候。绝大多数的目的都是为了融资，除非公司不差钱儿，就像华为一样他就不上市，既然成为资本市场那主要的目的就是为了资本运作，所以说这种事情没有对错之分，只有选择适合自己的方式，也都是为了公司能长久的发展下去。具体来说上市与不上市各有利弊。不见得说上市就好，这个要看各个公司自己的情况选择适合自己的道路绝大多数的目的都是为了融资，除非公司不差钱儿，就像华为一样他就不上市，既然成为资本市场那主要的目的就是为了资本运作，所以说这种事情没有对错之分，只有选择适合自己的方式

Ⅱ 港股里怎么会有戴尔电脑（香港,4331）这个股票

是美国在香港发行的预托证券,在2000年开始上市交易交割比一般港股多一天是T+3.因为他们一股单价很高,并且升幅很缓慢的所以买他们的都是做长线的,所以每天交易量很小

Ⅲ 戴尔退市是什么意思

戴尔（Dell）退市是要谋求私有化。
问题1. 首先，什么叫退市私有化？
其实就是某人或者组织出资，把股市上公开流通的股票全部购回，公司不再上市。
问题2. 为什么戴尔（Dell）要谋求退市私有化？
首先，最根本的，和任何其他交易一样，最直接的原因就是：买方觉得这个价钱便宜，卖方觉得这个价格贵。具体到这个交易，DELL的创始人戴尔，以及他的合伙人，认为DELL目前的股票市价太低，进而认为低价买下DELL公司存在套利机会。
其次，非上市公司，也就是所谓“私有”公司无需接受SEC监管，也不必向公众定期发布各种财务报表。在经营上，非上市公司管理层会有更多的自主权和隐蔽性。

戴尔退市对消费者没有什么影响。戴尔的品牌电脑质量、价格、售后等各方面都和以前差不多。

Ⅳ 戴尔的笔记本怎么看股票的大盘

安装软件

Ⅳ 如果股票在期权到期日那一天价格的价格为53美元，那么对于一个执行价格为45美元的戴尔股票10月份到

看张期权的收益=标的股票市场价格-期权价格-执行价格，你说的这种情况投资者是赚钱的，他可以按照45美元向期权卖出者买入戴尔股票，然后在市场上以53美元卖出，获利8美元，扣除买入期权的费用，就是盈利；反之，对于期权卖出者，他的亏损就是：期权价格-8美元，

Ⅵ 港股有的股票名称后面有个英文T，是什么意思 如戴尔T、星巴克T

T是沪港通，说明这只股票出现在沪港通中。沪港通是指上海证券交易所和香港联合交易所允许两地投资者通过当地证券公司（或经纪商）买卖规定范围内的对方交易所上市的股票，是沪港股票市场交易互联互通机制。

A股，这个所有股民都知道。30年前新中国股市诞生的时候，把人民币计价的股票称为A股，深市第一批上市的证券简称中大多以A结尾，表明是A股，比如：万科A。

(6)dell股价实时行情股票扩展阅读

除了A股，B股，内地投资者还可以通过沪深港通投资H股。H是HongKong（香港）的首字母，H股代表在香港上市的内地公司。1993年，青岛啤酒在香港联交所上市，成为第一只H股。

同样的道理，有人把在纽约（New York）上市的中国公司称为N股，在新加坡（Singapore）上市的称为S股。不过，这两个称呼远不如H股流行，在新加坡上市的太少，而在美国上市的，人们更习惯称为中概股。

Ⅶ 戴尔公司的一切情况

戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去四个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美元，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35,800名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。从每天与众多客户的直接洽询中，戴尔公司掌握了客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过DellWare?项目，戴尔公司设计并订制产品及服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。
今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，基于微软公司WindowsNT操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40-50%。戴尔PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及超过170个国家和地区。戴尔公司总部位于德克萨斯州的RoundRock，距奥斯汀不远。戴尔公司还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太区；日本川崎,负责日本市场业务；英国布莱克内尔(Bracknell),负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下六处地点设有生产全线计算机系统的设施：德克萨斯洲的奥斯汀、田纳西洲的Nashville、巴西的EldordodoSul（美洲）、爱尔兰的利姆里克(Limerick)(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国市场）。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价(Nasdaq)市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍

Ⅷ 急求戴尔近二十年来股票总市值年度变化

经过大牛市，股票市值肯定是增加的~~~
据我所知，大牛市在90年代也有过，所以应该是增加到减少再到现在增加,显周期性变化~~波浪式的。

Ⅸ 戴尔笔记本使用哪个键看股票详情，就是台式机中的那个f10键

您好
您的情况我这里看不到，无法具体回答，您可以看看下面的网络经验文章，应该可以帮助您的。谢谢您支持戴尔。
http://jingyan..com/magazine/5974

http://jingyan..com/magazine/6004

http://jingyan..com/magazine/6088

http://jingyan..com/magazine/6222

Ⅹ DELL营销模式

DELL之前，在杂志上看到很多关于DELL零库存的情况，DELL的直销模式，DELL的按单模式，但是到底如何实现的，DELL的竞争力在哪里，这几者之间的关系是什么关系，都不清楚，在这次与DELL的各层次的运作人员接触了之后，我们同行的一致感受到自己巨大的差距，与DELL相比，我们的管理太粗放，我们人员的素质与国际化水平差距太大，回来后，在我们的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因为按照DELL的这种速度发展下去，DELL将势不可挡。
一、DELL的产业模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一个销售的公司，所以整个公司以销售为主导，在中国DELL共1500人左右，销售人员占600人，主要是电话直销，DELL一直认为强大的销售能力与销售的速度是其开展供应链各项工作的基础，比如按单生产，比如零库存，比如低成本，失去快速销售的基础，也谈不上其他的供应链的模式。
产业链上，一切围绕如何赢利，所以DELL只做计算机与计算机相关联的产业，目的是做精做细，同时至于DELL自己亲自做什么，取决于这一部分的增值程度，没有价值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包为主，制造的大部分环节也已经外包，使其在制造时零部件的种类非常少，管理成本很低。
DELL的竞争优势在于其成本，DELL之所以能够在高科技行业稳步的发展，主要还是低价的策略，这种低价策略决定：DELL的研发人员非常少，DELL在供应链各环节深入持续挖潜，不浪费每一分钱，下面一组数据可以说明：2003年中国DELL全年的销售收入为265亿人民币，但这些产值的固定资产的投资仅为5000万（厂房、设备等）。
二、DELL的按单制造的模式
DELL按定单生产的模式实际上是按定单装配与按定单发运，其采购的环节不是按定单，而是按预测组织，按库存补货的形式，使物料的保障非常的平滑，这一点我们有很多改进的地方。
1、采购定单的下达，根据DELL6个月的预测，下达备料计划给供应商，这份定单上只有数量，但没有价格，6个月的预测是到天的。
2、供应商准备2周的库存放到DELL的第三方物流商BACK的仓库，每天根据用量与预测向BACK补货，订单不是合同，只是可收货的一个依据。
3、生产线根据已排到生产线的定单，每2小时向BACK发出补货的指令，BACK根据指令向生产线配送，但是配送的原则是最小只到小包装，DELL在考虑补料需求的时候就考虑定单与最小包装，原则上BACK不分拣到件。部分的包装物由供应商根据信息直接配送到DELL。
4、BACK出库扫描检查装箱的正确性，同时出库，减BACK的库存，DELL到货扫描再次检查，同时增加生产线工位的库存，也同时触发信息，将每件物资送到什么分拣的工位上。
5、物料每2小时补充到拣配的工位上，中国DELL有三条线，服务器、PC与笔记本，每条生产线的前端是条分拣线，配备月5人专门按单分拣，分拣完后，由一个扫描点统一逐件扫描，一台一个周转容器，容器很简单，都是DELL自己用泡沫做了隔断，不容易混淆。DELL不是流水线的模式，而是一个工人对一台机器从头到尾的安装完成，在分拣完成后，生产线装配工人再扫一遍校验，目前正在试点两人一边一个安装，但还有争议，因为这种模式好处是减少每个员工的动作，不好的地方是两人永远无法同步，会有一些等待的时间浪费在里面。这是DELL的一个正在做的项目，所有的项目都是为如何降费，如何提高效率而设计的。
6、物料基本是免检，入厂100%是合格的，目前只有下线一个质量控制点。
7、成品是外包给各物流公司，按国际，按公司分类存放暂存区，在这个区域再匹配一些特殊的定单，如追加音箱，要两块硬盘等的客户。
8、成品是人工装箱，因为DELL认为中国人力的成本低。
物料自到厂到成品出库，平均为2.7天，即从原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的现金占用。在其工厂收货后供应商根据收货的信息开具发票，DELL统一在收到发票后50天对供应商付款；而DELL是收到客户的货款后，定单才能在系统下达，这样DELL有巨大而良好的现金流，目前中国有10亿银行存款，全球有400亿银行存款。
三、DELL的订单系统
1、DELL有强大的订单管理系统，自客户的意向开始在系统就有跟踪，同时DELL只有在收到货款后才能确认定单，所以订单的准确率非常高，其6个月预测的物料准确率为70%，型号的准确率为90%，使其后端的供应链比较稳定。
2、DELL没有ERP系统，基本是以自己设计为主，加一部分成熟的软件，每天平衡T+14的定单的物料保障的情况，必须所有的物料齐全后才能排产（系统自动），排产是到小时的。
3、每天DELL生产7500个定单，最大的定单不超过50台，如大于50台则系统自动拆单，目的是让一个单的物料最少的时间呆在生产线上，加快物流的速度。
四、DELL的标准化
DELL对标准化的要求很高，其标准化有个KPI的考核指标，是同类产品不重复的物料数/产品的型号，每年这个数据必须比上年降低20%，而且DELL也帮助厦华整合零部件的种类（彩电），将4万种减少为2万种。
五、DELL的组织、管理与人员的竞争力
DELL的组织非常扁平，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、运作、工程等。
其市场部非常重要，是根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国DELL的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。
采购部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须在BACK备两周的原材料的库存，如果因DELL的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，DELL承诺承担两周库存的损失（虽然这部分的物料的物权不是属于DELL的）。
DELL的新品推出的过程非常的规范，在新品推出的前4个月，开始在全球的5个工厂内推介，一方面排查目前的工艺是否满足新品的高效率制造，另一方面则由采购部门排查原有供应商库存的信息，总部会统筹考虑决定切换的时间，但切换指令一旦下达，则全部一刀切。
销售部门是一个执行的部门，执行的是市场部的目标，对产品不会挑来挑去，唯一的任务是将目标不择手段的去完成。
订单管理部是一个中枢的环节，他是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，但是其主要处理异常的信息。
DELL是个全球的企业，每周至少开一次全球的电话会议，其员工描述“在黑暗中听着英语”晕头转向，压力很大，但信息量也很大，如发生缺货的现象，经常由人员提着包在全球调料，目标是零停线。
中国DELL的工资不是很高，4000-5000元之间，但员工压力大，前几年因DELL的股票价值持续增长，成为稳定员工队伍的主要办法；随着竞争的激烈，DELL每年人员的流失率在20%左右，但为了员工队伍的稳定，其想了很多的办法直得我们的借鉴。
1、员工的满意度调查。每年DELL总部会请第三方咨询公司做一个不记名的问卷调查，目的是调查员工最关心的是什么，员工最想要什么，根据调查结果，DELL会针对竞争对手的薪酬、福利、加班等影响员工稳定的因素制订一个改进的方案。
2、为加强与员工的沟通，DELL对管理人员与干部的考核分为3部分，40%为目标的完成，40%为员工对你的评价，20%是领导对你的评价（主要看模式与创新），这样造成的氛围是只要员工提出的问题，均会很快的得到反馈与答复，增加员工的满意度。否则会与这个干部年末的加薪等直接挂钩。
我们是DELL的竞争对手，所以通过其他渠道请了DELL的几个人做了讲解，分别为销售、营运与订单、制造，在DELL的时间为3年，6年，2年。但是员工的素质都比较高，他们体会最深的是DELL做企业的方法，会让每个管理人员受益终身。在所有的部门，优化流程与改进均来自与个人发起，会组成很多跨部门的团队（也就是6个δ小组），立项时说明现状与改进后的效益，年末拿出取得效益的见证性资料。这些均是员工自发来做的，每个项目都会加分，如果没有项目，年终考评不会合格，多做项目多加分，年终奖励兑现及影响明年的薪水的水平。
最后感觉比较深的是在DELL一切以数据说话，离开数据，任何工作与项目免谈。
六、值得我们借鉴的地方
1、其订单的模式可以借鉴，即在采购是补货的方式，100%推进寄售，立体库全部为供应商的物了，按小时向工厂补货；
2、大的关键的物资必须逐件推进贴或印刷条码，分拣扫描，防错；螺钉等低值易耗品向工位补货，不在按单拣，但建立周盘点制度；
3、对于出口的定单多的，应通过不同的定单不同的包装容器来解决防错化；
4、可借用DELL的标准化的指标体系来逐步减少零部件的数量；
5、借鉴KPI指标体系的设计；
6、借鉴6个δ项目的方式，由专家与员工结合在一起推进；
7、借鉴与员工沟通的模式，稳定员工的队伍。