⑴ 300家必胜客计划永久关闭，这是受到了什么打击
8月18日，据CNN报道，美国300家必胜客计划永久关闭 ，原因是必胜客母公司百胜集团在美国最大特许经销商NPC国际面临破产。NPC国际在美共有1227家必胜客门店，除关闭300家外，剩余927家门店也将被出售。但必胜客中国相关负责人表示，我国而国内不受影响。 这永久关闭的原因又是什么？受什么所打击呢？
综上来看呢，公司本身定位有点停滞不前，缺少创新。公司一直挣扎于如何吸引顾客，在破产申请文件中，NPC国际责怪必胜客品牌“菜单创新下降，缺乏清晰的长远策略，最终品牌辨识度随之进一步下降 。
⑵ 肯德基市值多少亿美元
321.38亿美元。肯德基为百胜餐饮(YUM)旗下的品牌。百胜餐饮(YUM)今日股价为73.46美元，市值321.38亿美元。百胜中国旗下目前包括7个品牌，包括肯德基、必胜客等广为人知的西式快餐品牌，东方既白这一自创的中式快餐品牌，收购并购来的小肥羊、黄记煌，以及自创精品咖啡COFFii & JOY
拓展资料：
根据港交所披露资料显示，高盛为百胜中国独家保荐人，全球发售4190万股普通股，其中国际发售4020万股，香港发售170万股，每股招股价不高于每股468港元，每手50股，入场费高达23，635.8元。发行后总股本大约4.17亿股，以最高股价468港元计算，总市值大约1952亿港元。去年收入87亿，肯德基占了近7成 招股书显示，百胜中国2017年、2018年、2019年营收分别为77.69亿元、84.15亿元、87.76亿元；百胜中国2020年上半年营收为36.56亿元，上年同期的营收为44.28亿元。百胜中国2020年上半年营收同比下降17.43%。
百胜中国2019年营收中60.4亿元来自肯德基，占比为68.8%；20.54亿元来自必胜客，占比为23.4%；截至2020年6月30日，百胜中国有肯德基6749家，必胜客有2258家，其他品牌947家，一共有9954家。 肯德基主要以自营为主，其中，肯德基有5231家为自营，571家为加盟，947家为联合运营，必胜客基本为自营。 百胜中国表示，二月份疫情最重月份，公司关闭了35%的餐厅，同店销售额因营业时间缩短及客流减少而下降，大部分餐厅门店仅提供外卖及外带服务。 截至2019年7月，公司在中国超过99%餐厅已经恢复营业，但销售额及利润走势不一。
值得注意的是，同行业来看，以火锅龙头海底捞为例，2020年上半年公司实现营收97.6亿元同比下滑16.5%，净亏损9.65亿元，同比下滑205.9%。百胜中国逆境下的正利润不禁让市场充满期待。 百胜中国于2016年从在纽交所上市的百胜餐饮中分拆出来。2016年11月1日，百胜中国在纽交所挂牌，公司旗下拥有肯德基、必胜客和塔可钟（Taco Bell）三个品牌经营权。按照最新股价56.5美元计算，百胜中国的市值为213亿美元。事实上，早在今年1月，已有市场传言百胜中国计划年内在港股进行第二上市，参与的投行主要为中金和高盛。
2018年8月，媒体报道高瓴资本牵头的财团曾对百胜中国提出每股46美元的收购要约，有意将百胜中国私有化，为其在香港上市铺平道路。但随后百胜中国董事会拒绝了这份溢价逾40%的要约，私有化进程亦暂时搁置。 多品牌、多维度的集合，应当能对百胜中国的营收和利润实现多点驱动。然而，除了肯德基之外，百胜中国在中国的业务发展一直不太顺利。
⑶ 必胜客和肯德基是一家公司吗
必胜客和肯德基是一家公司。
胜客和肯德基都属于百胜餐饮集团。百胜中国控股有限公司(NYSE: YUMC及HKEX: 9987)是中国领先的餐饮公司，致力于成为全球最创新的餐饮先锋。自从1987年第一家餐厅开业以来，截至2021年6月底，百胜中国在中国的足迹遍布所有省市自治区(港澳台除外)，在1500多座城镇经营着11023家餐厅。
获得荣誉
2021年，百胜中国位列《财富》美国500强排行榜第363位。在2021年，百胜中国连续三年入选彭博两性平等指数，并连续三年荣获中国杰出雇主认证。
百胜中国从Yum! Brands分拆出来之后，于2016年11月1日独立在纽约证券交易所上市，股票代码为YUMC。百胜中国于2020年9月10日在香港联合交易所主板正式挂牌上市，股票代码为9987。百胜中国在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有东方既白、小肥羊、黄记煌和COFFii & JOY连锁餐厅品牌。百胜中国亦与Lavazza合作，于中国探索及开发Lavazza咖啡店品牌概念。
⑷ 必胜客的发展史是什么必胜客是怎样一步一步发展起来的
“必胜客”是比萨行业的巨头。1958年根据房东太太的建议，还在念大学的卡尼兄弟在父母的杂货店旁租用了一间只能容纳二十五个座位的小酒馆，以小酒馆外形取名为“PIZZA HUT”。这就是全球第一家必胜客餐厅。从此，必胜客迅速成为全球第一的比萨饼连锁企业。如今在世界各地九十多个国家和地区，拥有12300多间分店，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼，创下了比萨业界的神话。 1990年必胜客在在中国北京开设了中国的首家分店。将比萨文化传入中国。随着2003年1月必胜客在中国第100家餐厅开设，以此为新起点，必胜客从 “休闲餐厅”向“欢乐餐厅”渐进。2006年2月28日，中国必胜客第200家欢乐餐厅落子广州，揭开了必胜客在中国发展的新里程。
⑸ 作为疫情“最惨”餐饮行业龙头，海底捞靠什么撑住1700亿市值
万事皆有因。受疫情影响最大的是线下餐饮，但海底捞却没怎么跌，或许是由于“聪明钱”理解线下餐饮的出清潮下，具备现金流能力和品牌议价力的海底捞未来的扩张预期。然而这一判断也有风险，假如疫情常态化甚至导致长期需求遭到遏制，即便海底捞扩张成本再低，亦会在萎缩需求端备受打击，无法撑住1700亿市值。
2020年初，新冠状病毒爆发，餐饮业受到重挫。海底捞明明也关了店，也将要面临2020年业绩的大幅下调，股价却十分坚挺。
如果从武汉封城日，即1月23日起算，海底捞前一天的收盘价为32.5，之后最低只到过27.45，最大跌幅为15.5%。同期，呷哺呷哺最大跌幅达到46.4%，麦当劳最大跌幅近50%。相比其他餐饮企业的走势，海底捞强势不少。
海底捞到底是凭什么支撑住1700亿的市值的？
别人打折，海底捞涨价
疫情爆发后，许多餐饮店如麦当劳、萨莉亚等都推出了打折套餐，以薄利多销的方式，来恢复自己惨淡的生意。
而海底捞却悄悄涨价。
血旺半份从16元涨到23元，半份薯仔涨到13元，一片1.5元，米饭7块一碗。。。在一位消费者晒出了海底捞的账单后，网络上形成了一股批评海底捞“趁火打劫”的舆论。海底捞随即发布致歉信，并决定将恢复菜品价格。
实际上，海底捞几乎年年涨价，只是这次不巧遇上疫情，被舆论给逮住了。
2015年至2019年，海底捞的人均消费额分别为91.8元、94.5元、97.7元、101.1元、105.2元。这不是因为人们吃得越来越多了，而是海底捞的菜价每年都在小幅上涨。
海底捞涨价的底气，来自其优于行业的翻座率。
翻座率指一张桌子每天被使用的次数，火锅店一般达到3次/天就有不错的盈利。 2019年海底捞的翻座率达到了4.8次/天，也就是说，一张桌子平均一天招待约5批客人。按一顿火锅2小时计算，海底捞店内的每张桌子每天有10个小时是有人在吃的。
居高不下的翻座率使得海底捞的门口总排着长队，高峰期需要等候2-3小时。而呷哺呷哺2019年的翻座率只有2.6次/天。倘若跑到线下去观察，呷哺呷哺的生意比海底捞清淡许多也是肉眼可见的。
神奇的是，消费者对海底捞还相当忠诚。根据弗若斯特沙利文的调查，海底捞的就餐体验在中国中餐品牌中排名第一，同时，曾在海底捞就餐过的顾客中的68.3%至少每月光顾一次海底捞，而98.2%表示愿意再次光临。
餐饮市场出清，海底捞出现黄金扩展期？
而以强大议价力为基础所带来的市场扩张预期，是海底捞扩张的核心逻辑。
中国连锁经营协会发布的《新冠肺炎疫情对中国连锁餐饮行业的影响调研报告》显示，从2020年3月1日算起，5%的样本企业账上没有现金支撑运营。79%的样本企业表示，依靠自有现金无法支撑过3个月。
疫情的爆发给中小餐饮业带来了灾难。一些餐厅在年前为春节储备了许多食材，现在要么低价甩卖，要么烂在了仓库里。更有一些餐厅因为付不起租金，而永远地关上了门。
实力不强的餐饮店纷纷倒下，却成了高现金留存的企业低成本扩张的契机。
固有的外出餐饮需求在长期来看大概率是稳定的，中国防疫成效卓越则提高了这种预期。不仅如此，从微观的商业环境下看，小企业倒闭引发商铺租赁，商铺建设市场向买方市场倾斜，租赁价格成本和扩张成本会被暂时被压制， 加上政府支持下的费用减免，这给“现金为王”的企业出现了一个低价扩张的黄金窗口期。
2017年之后，海底捞门店扩张明显提速。2019年，海底捞新开业308家，全球门店从2018年末的466家增至2019年末的768家，其中716家位于中国大陆，以及52家位于香港、澳门、台湾及海外。
在高速扩张的同时，海底捞的旧店维持着原有的经营效率。根据财报，2019年同店销售增长为1.6%，同店翻台率维持5.2次/天，与2018年持平。
2020年，海底捞计划再开300家。开店不仅能增加营收，还能进一步降低成本。一方面，采购量大的话，对上游供应商更有议价权，食材成本更容易控制。另一方面，门店密度变大后，仓储和配送的边际成本会降低，整体上门店的平均成本会减少。
成本优势加大扩张预期
打算在2020年继续扩张的海底捞，除了资金经营现金流充沛，在融资上也跟有优势，更容易获得银行的资金支持，融资成本也较低。
据新华网报道，在疫情期间，中信银行和百信银行合计已为海底捞提供21亿元授信额度，并承诺将加大对其供应链企业的支持力度，2月19日首批8.1亿元放款资金已到达海底捞账户。
此外，由于强大的品牌力，海底捞比其他餐饮店在租金上有更强的议价能力。
根据海底捞的招股书，2017年，海底捞的租金成本只占总体费用的4.3%。而同期呷哺呷哺、必胜客、肯德基和必胜客的租金成本分别占总体费用的12%，16%，31%和34%。
根据财报，2019年海底捞的营收为265.6亿，租金成本为11亿，占总营收的4%。同期，呷哺呷哺的总营收为60.3亿，租金成本为8.5亿，占总营收的14%。同样做火锅生意，海底捞的营收规模是呷哺呷哺的4.4倍，但租金成本只是其1.29倍。
海底捞的租金优势是显而易见的。这背后的原因是海底捞拥有强大的品牌效应和口碑，使其在商圈招商时用较大的议价能力，无需依赖商圈引流，反而为商圈带来人气。
海底捞也承认自己在租金上有优势表示：“我们的物业租金及相关开支占收益的百分比较行业平均水平为低，主要由于我们餐厅有较高的翻台率及较佳表现。我们的租赁通常包括至少三个月的免租期，以方便装修及翻新场所。我们绝大部分租约的租金为固定金额，并按租赁协议规定的每两至三年逐步增加。”
或萎缩的需求能撑住1700亿吗？
不过，也有券商指出，目前市场对海底捞的“强者恒强”的预期太强，“疫情影响”的预期太弱，且并未充分计入疫情短期影响。
如东吴证券就直接给出《股价或未真实反映疫情影响，大幅下调2020年盈利预期》的研报，并在研报中指出，考虑到核心一线城市（北京/上海）的疫情情况，谨慎假设 4-7 月门店效益（客流/翻台率）分别经历 20%、40%、60%、80%的爬坡期，该情况将致使全年利润预期收窄。
东吴证券还指出关键点，即海底捞过去几年试图进行海外扩张突破开店节奏瓶颈。但目前而言外海疫情影响和全球化趋势放缓等因素，都没有完全被计入海底捞的股价预期。
此外，疫情防控常态化对消费行为构成长期的，潜移默化的影响，如查体温，戴口罩等防控行为大概率在未来一年甚至数年中长期推广，而消费冲动与消费热情也将因此受抑制，其也并未体现在海底捞高达1700亿的市值上。
更值得注意的是小概率事件存在的大损失风险。达里奥的全天候策略号称躺赚，但最后输在股债同跌上就已经给我们上了一课。输入型病例扩散和冬季病毒回归的可能性，疫苗研发进度过于缓慢导致海外经济崩溃等均未纳入对海底捞预期的考量。
需要指出的是，海底捞即便在大多数预期之中仍然拥有光明的未来，但海底捞的市值最令人担心的地方在于其“丝毫未体现对疫情的敬畏”。
⑹ 刚上市就下跌，肯德基他爹为何惨遭农夫山泉吊打
9月8日，农夫山泉在香港挂牌上市，开盘即涨85.12%，总市值达到4400亿港元。
农夫山泉的老板钟睒睒身价因此一度超过马化腾，成为中国首富。
卖水都能卖成首富，这也让农夫山泉成为了舆论的焦点。
但少有人知道，9月8日这天，除了农夫山泉上市，还有一家企业也要上市，而且是“二次上市”。
这家企业就是“中国最大的餐饮集团”，坐拥肯德基、必胜客、小肥羊等餐厅的 百胜 中国 。
百胜中国发行价为412港元/股，目前为止，所有港股上市公司IPO的发行价均比百胜中国低。
因此，百胜中国又有“发行价之王”的称号。
然后它就被农夫三拳打爆了。
百胜中国在上市首日，以410港元开盘，开盘即破发（即股价下跌）。
随后股价继续走低，最低股价为392.4港元，较发行价下跌超过4%，总市值蒸发已超过80亿港元。
“上市即巅峰”的表现，也让不少人开始把目光聚焦在百胜身上。
虽然贵为“中国最大的餐饮集团”，旗下有一万多家餐厅，但百胜中国的发展，是比较不均衡的。
为什么同时上市，百胜干不过农夫山泉？
原因可能出在百胜自己身上。
百胜中国出现的第一个问题是：
他们太过依赖肯德基了
我们不妨先看看百胜的财报：
36氪更是直截了当做了一张条形统计图，来解释2019年百胜中国的财报：
你可以很轻易地看到：肯德基+必胜客的收入，足足占了百胜中国总收入的9成。
名义上百胜中国有7家大型连锁餐厅，真正能打的能打的也就肯德基和必胜客。
如果这是一款Moba 游戏 ，那肯德基和必胜客就是左手和阿水，妥妥的黄金双C。
左手后面还真有个KFC商标…
更夸张的是，肯德基还占了利润的大头，足足占了整个百胜集团利润的68.8%，堪称一人带飞全队。
必胜客前些年利润还行，最近几年也逐渐式微：
2017年必胜客的营收增速高达17.98%，但 2018年迅速降至0.86%，2019年则变为负 2.7%。
2018年至2020年，肯德基客单价通过提价、推新等方式稳步增长。
必胜客客单价则一路下滑，逐渐被肯德基甩在身后。
那必胜客的客单价为什么会下滑啊？
我举个栗子。
6月10日，我去了必胜客吃自助餐，写下了这篇文章：
这是必胜客时隔10几年，再次推出自助餐，限时一周。
我本来以为错过这次再等10年，没想到最近它居然又搞自助餐了，我人都傻了：
为什么必胜客要这么频繁推出自助餐服务？
有很多可能的原因，比如清库存啊、提高业绩啊，等等。
但本质上，必胜客都是通过促销吸引顾客，来达到“以价换量”的目的。
这也侧面印证了必胜客的品牌下行趋势，已经不可挽回。
你啥时候见过K记M记搞自助餐嘛，对不对，人家不搞自助餐也一堆人吃啊。
你说对吗，小麦？
非常现实的一个问题是：哪怕肯德基和必胜客拿命去Carry，疫情也让百胜中国吃瘪。
2020年上半年，百胜中国的总收入为36.56亿美元，较2019年同期的44.28亿美元减少17.4%。
那有的小伙伴就要问了：
为什么百胜的其他餐厅那么菜啊，他们干嘛去了？
这一点，就要牵涉到百胜的“中餐梦”了。
作为外国企业进入中国，百胜一直想着“本土化”，让自己更接地气一些。
这一点在肯德基身上体现得淋漓尽致。
现在的肯德基，有粥喝、有饭吃、有豆浆喝，早段时间甚至有茶叶蛋：
当时我去试吃的实拍图
但百胜不满足于自家洋快餐中国化，它更希望能有自己的中餐厅。
但很遗憾，百胜在目前为止，就好像中邪了一样，没办法搞好中餐厅，堪称“谁来谁死”。
2005年，百胜中国在上海创办了 “东方既白”， 立志成为中国最大的中式快餐连锁店品牌
截止2007年底，共在上海开出12家店：
你这样子就很刻意了
然而，“东方既白”一直不温不火，发展后劲不足，截至今年6月30日，东方既白仅11家门店。
满怀壮志豪情的东方既白，经过15年发展，仍在快餐市场的边缘徘徊。
而这，仅仅是百胜试错的第一步。
2012年2月，百胜中国以近46亿港元的价格收购了当时的“火锅第一股”小肥羊。
一年后，百胜中国再度出手收购小肥羊全部股权，全权拥有小肥羊。
然而百胜接手后，小肥羊的门店数量从300多家减少到200家左右。
要知道。小肥羊巅峰时期的门店可是超过700家的哦。
收购后，小肥羊正式被一众竞争对手如海底捞、呷哺呷哺等超越，逐渐淡出我们的视野
百胜再次翻车后，他们再接再厉，又在19年收购了黄记煌。
如你所见，黄记煌现在也没了声响，影响力远没有前几年那么大了…
8月份的一份调查更显示，不少人已经2~3年没吃黄记煌了，更凸显黄记煌近年的疲软。
百胜人都傻了：难道我跟中餐厅相克？怎么每家中餐厅效果都不好？
百胜心里特别苦，本来它是想中餐西餐双线发展的，现在倒好，西餐赚的钱还得补贴到中餐上。
综上所述， 严重的“偏科” ，是市场不看好百胜的关键因素，也是百胜被农夫山泉吊打的原因。
那么，百胜中国还有机会逆风翻盘吗？
折戟中餐厅后，百胜将目光瞄准了“咖啡领域”。
18年，百胜中国推出咖啡品牌COFFii&JOY.
19年，肯德基推出“K记咖啡”，并且花重金进行推广，意图非常明显：
“老子要进军咖啡市场了！”
肯德基取得的成绩也算不错，截止到2019年，肯德基在我国已经卖出了1.37亿杯咖啡。
但从百胜中国上市的财报看，咖啡业务还未能为百胜取得较多的盈利。
K记咖啡、Lavazza等能否干翻星巴克&瑞幸？目前还是个未知数。
总而言之，肯德基还是百胜非常可靠的一个点，只要肯德基不翻车，百胜依然能高枕无忧。
百胜作为中国最大的餐企，资金雄厚是它最大的优势。
只要大方向不变，我认为在未来，百胜还能再孵化出一个优秀能吸金的餐饮品牌。
当然了，如果百胜还想发展中餐厅的话：
那我还是建议他们去算上一卦，看看能不能破除魔咒啦“狗头保命”。
厨房人类
专注于研究 “人类行为学和 美食 之间关系”
致力于把和食物有关的趣事儿 煮 给你吃
⑺ 必胜客有没有上市
上市了。必胜客是比萨专卖连锁企业之一，其中1972年必胜客股票在纽约证券交易所上市。第1000家必胜客连锁餐厅在美国堪萨斯州的威之达市开业。
⑻ 百胜中国股票2000美元怎么卖
在百胜集团直接卖出即可。
1.在A股市场上，股票买卖遵循以下的交易规则：
1）T＋1交易方式，即当天买入的股票，需要下一个交易日卖出。
2）买入最小单位为1手，即100股，且必须每次买入的数量必须是100股的整数倍，卖出可以不整100股卖出，但是不足100股的部分，必须一次性卖出。
3）遵循“时间优先，价格优先”的原则，即较高买进申报优先满足于较低买进申报，较低卖出申报优先满足于较高卖出申报；同价位申报，先申报者优先满足。
2.除此之外，在a股市场上，投资者只能进行做多操作，不能进行做空操作；其委托交易时，其委托价格必须在个股的当天涨跌幅限制内，否则无效；委托单在当日的交易时间内有效，收盘之后，其委托单无效。
拓展资料：
百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
百胜餐饮集团，英文名称：Yum! Brands Inc.总部地点：美国，上市地点：纽约证交所，股票代码：YUM，百胜中国拥有并运营的肯德基、必胜客、Taco Bell、小肥羊及东方既白餐厅中所有符合条件的餐厅经理，将会一次性收到价值2000美元的百胜中国限制性股票。此项股票奖励计划将让餐厅经理与百胜中国共创共享共赢。
百胜餐饮集团中国事业部隶属于全球餐厅网络最大的百胜全球餐饮集团，其旗下拥有肯德基、必胜客、必胜宅急送和东方既白等品牌，是中国最大的餐饮集团。多年来，中国百胜连续以营业额最高、餐厅数量最多而荣登商务部发布的中国餐饮百强企业之首。
⑼ 2020年最值得留意的五大餐饮股
传奇投资大师巴菲特曾经说过：永远不要投资您不了解的公司。这可能解释了为何餐饮股这么受欢迎，说到最简单的业务，大概就是餐饮。
我们以下来看看2020年五大餐饮股。但对于所谓的最大，其实有不同的定义，解开这些谜底，投资者可能知道要做什么。
市值最大
当您买入某家公司的股票，其实只是买入众多股票中的很小部分，一家上市公司通常有几百万股股份。公司的市值就是所有流通股股价加起来的总值。如果您全部买下这些股票，您就是拥有整家公司。
市值最大的两只餐饮股，正是麦当劳（McDonald’s）和星巴克（Starbucks）。麦当劳市值约1,420亿美元，而星巴克则是870亿美元。
以市值计算，排在之后的三大餐饮股，分别是Chipotle Mexican Grill、百胜餐饮集团（Yum! Brands）和餐厅品牌国际（Restaurant Brands International）。但有一点耐人寻味，三股的市值与麦当劳和星巴克都差几条街。麦当劳和星巴克看来找到秘诀，能够令业务更显价值。
麦当劳贵为全球最大餐饮连锁集团，拥有近39,000家门店，但公司能够坐上第一把交椅，成为市值最大的餐饮股，不是靠这个原因。举例说，百胜餐饮集团的连锁店数量就最多，但市值不是最大。
门店总数最多
百胜餐饮集团手上有许多品牌，例如Taco Bell、必胜客（Pizza Hut） 、肯德基（KFC）和Habit Burger Grill，门店总共超过50,000家，比麦当劳的多出30％。不过麦当劳的市值，却是百胜餐饮的五倍！这是什么道理呢？
市值可以用销售额和盈利等指标作为评估。例如，某家公司市值1,000亿美元，收入100亿美元，市销率就是10倍，但不是所有股票都有相同估值。有的公司销售额和盈利都较低，但享有较高估值，于是有更高的市值。麦当劳不是这个情况。百胜餐饮和麦当劳的市盈率差不多，而市销率也是不相伯仲。即是说麦当劳的门店数目虽然远远更少，但收入和盈利都要更高。
对于餐饮股，企业的业务架构对财务有很大影响。首先，麦当劳手上有大批优质的房地产，可出租给加盟商，所以公司不只是赚取加盟费，还可作为业主，有租金收入。百胜餐饮虽然也有类似做法，但规模远不及麦当劳。
在2020年第一季，麦当劳单计租金已经劲赚17亿美元。从这个角度来看，单是租金收入已经高过百胜餐饮第一季的总收入。麦当劳的租金收入很丰厚，占第一季总收入35％。
麦当劳自家经营的门店比例，要比百胜餐饮多。麦当劳有93％属于加盟商，百胜餐饮则有98％，相差虽然只有约6个百分点，但已经可以差天共地。麦当劳单靠2,637家自行经营的门店，第一季已经进账超过20亿美元收入。如果像百胜餐饮有多达98％属于加盟商，自家经营的门店就会少过800家，季度收入将少收超过10亿美元。
麦当劳和百胜餐饮业务架构上这些不同，正是市值差异最大关键。而自家店和加盟店比例上的分别，正好说明为何餐厅品牌国际的市值只有170亿美元。如果包括汉堡王（Burger King）、Tim Horton’s和Popeyes这些品牌，公司拥有超过27,000家门店，但几乎100％都属于加盟商。
拥有最多自家门店
如果按市值计算，麦当劳是最大的餐饮股，如果以门店数目计算，则百胜餐饮是大哥。但这里还有另一个排名方法。星巴克拥有超过32,000家门店，其中超过16,000家门店由公司自行经营。所以星巴克经营的门店，比其他餐饮公司都要多。
由公司经营的门店，利润可以很高。星巴克享有这么高的市值，某程度上因为50％门店都是由公司自行经营。自行经营的好处，就是所有销售额都变成收入，不像加盟店只收取特许经营费（只占销售额很小部分）。餐饮销售的利润率未必像特许经营费那么高，但可带来更多收入，净利润会高得多，这样公司的价值自然更高。
Chipotle在这方面走得更前，2,638家门店中，全部都由公司经营。换句话说，截至第一季，技术上说Chipotle拥有的餐厅比麦当劳还要多，确实令人眼前一亮。
加盟模式当然有其好处。麦当劳在这方面明显做得很好，而且很有创意，利用房地产组合，真是赚到尽。不过如果某个餐饮品牌的销量很高，利润又高，由公司经营的话，就可为股东释放很高的价值。所以Chipotle的业务规模虽然远比不上另外四家公司，但市值居然可以排名第三。
总结
我们可见，不是所有餐饮股都是一色一样。所以对于回馈长线投资者，真是各自各精彩。明白这些不同，对您筛选餐饮股会有帮助。销量高、利润率高，又有大比例的自家经营门店，都是理想的优质餐饮股。
⑽ 必胜客是什么东西
屋顶作为餐厅外观显着标志的必胜客，如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地一百多个国家,每天接待超过4,00万位顾客, 烤制1,70多万个比萨饼。必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过 32,500 家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。
在进一步加强在大城市布局的同时，必胜客开始大举进军中国的中小城市。据了解，必胜客把中国市场分为4个层次：上海、北京、广州等大城市属于一线市场；南京、杭州、合肥、济南等省会城市属于二线市场；苏州、常州、温州、宁波、金华、湖州、嘉兴等地级市属于三线市场；而余姚、常熟等县级市属于四线市场。必胜客华东市场总经理童若鸣日前对媒体透露，随着中国中小城市的迅速崛起以及居民消费水平的显着提高，必胜客开始将市场拓展的触角伸向中小城市，特别是以县级市为代表的“四线市场”，以提高必胜客在中国市场的覆盖率和渗透率。
统计显示，自1990年在北京开出第一家店以来，必胜客迄今已在中国50多个城市开设了187家连锁店，员工超过1万人。其中，华东市场就有69家连锁店，分布在15个城市。据透露，到今年年底，必胜客在中国的连锁店将达到200家。童若鸣说，“今后，必胜客将保持迅猛发展的势头，使必胜客连锁店及其衍生品牌‘必胜宅急送’在华东市场以及全国市场遍地开花。”
据介绍，必胜客在中国的连锁店全部采取直营模式，开设一家连锁店的投资大约在500万元人民币左右。从1958年美国年轻的卡尼兄弟以一间只有25个座位、像小屋（hut）一样的比萨餐厅开始创业至今，短短47年，必胜客已发展成为世界最大的比萨连锁店体系，在全球90多个国家和地区拥有1.35万家分店，25万名员工，每天向超过400万名顾客提供170多万个比萨。
必胜客属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
必胜客大事记
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1958年 美国年轻的Frank and Dan Camey兄弟俩，向母亲借60美元，在美国Wichita开设了第一间必胜客比萨餐厅。
1959年必胜客在堪萨斯州正式成立公司，并在州内的Topeka开设第一家特许经营的必胜客餐厅。由Dick Hassur自主管理。作为特许经营者，迪克被获准使用必胜客注册商标和秘密的产品配方，并同时得到卡尼兄弟在管理上的协助。
1965年 必胜客第一支电视广告片“Putt-Putt to Pizza Hut”开始投放。
1967年世界最大的比萨（直径6英尺）在德克萨斯州的必胜客餐厅隆重开业之际烘烤出来。
1968年必胜客在加拿大开设第一家国外分店，从此开始走向国际市场。
1969年必胜客开始全面采用红色屋顶装饰。同年，墨西哥第一家必胜客分店在Guadalajara开业。
1970年 澳大利亚第一家必胜客餐厅开业。
1971年必胜客无论在营业额还是餐厅数量方面，都成为全球第一的比萨连锁餐厅。
1972年必胜客股票在纽约证券交易所上市。第1000家必胜客连锁餐厅在美国堪萨斯州的威之达市开业。
1973年 必胜客在日本及英国开办连锁餐厅。
1976年必胜客第100家国外连锁餐厅在澳大利亚开张。必胜客第2000家连锁餐厅在美国密苏里州开业。
1977年必胜客与百事可乐合并，在“百事可乐”的帮助下，必胜客开始向全球开拓的方向发展。必胜客在德克萨斯州开设第3000家连锁餐厅。
1979年 必胜客在科威特和阿拉伯联合酋长国开拓市场。
1988年必胜客庆祝诞生30周年。在全世界的连锁店超过6000家。必胜客推出的奖励读书计划受到里根总统嘉奖。
1989年必胜客在全美推出“加入必胜客工作”计划，招募了10000余名残疾员工，该计划被认为是当时餐饮业首创的最大慈善倡议。必胜客在国外的第 1000家分店在加拿大安大略州开业，至此，必胜客在全球54个国家拥有分店，必胜客历史上第一次为白宫递送比萨，为第一夫人芭芭拉·布什举办的“阅读是基础”的招待会提供服务。
1990年必胜客餐饮体系的年营业额达到40亿美元。同年，必胜客进入中国市场，在北京开设第一家中国分店。
1991年俄罗斯的叶利钦总统刚平息一场政变时，必胜客向他及其支持者提供了最具历史意义的外送服务。
1995年必胜客被《饭店和社会机构》杂志评为1995年“连锁的选择”奖项，被视为在过去11年里最好的比萨连锁店。
1997年必胜客所属百事餐饮集团从百事集团分离出来，于当年10月7日在美国成立全球最大的餐饮业集团--百胜全球餐饮集团，原百事集团成员全球着名的必胜客、肯德基、塔可钟三家餐饮公司，同时宣布成为百胜全球餐饮公司成员。
1998年 必胜客“上海旗舰店/美罗店”在上海开业。
1999年必胜客在中国江苏省第一家比萨连锁餐厅在苏州开业。必胜客在中国浙江省第一家比萨连锁餐厅在杭州开业。
2002年1月必胜客首次在中国推出中式比萨“富香团员”与消费者共度中国新年。3月12日，百胜全球餐饮集团总部在美国宣布：集团内除已拥有并经营的必胜客、肯德基及塔可钟三大着名连锁品牌外，与Yorkshire Global Restaurants公司签署合约，收购了其属下的A&W及Long John Silvers两个国际餐饮品牌。收购这两家新品牌的同时，百胜全球餐饮集团的英文名称将同时由Tricon Global Restaurants, Inc，改为Yum! Brands, Inc。但百胜集团的中文名称仍沿用目前使用的名称不会改变。
2003年1月10日中国必胜客开店突破100家。以100家店为新的起点，必胜客在“休闲餐饮”的基础上，以更易亲近的定位“必胜客欢乐餐厅”出现在中国餐饮市场。4月，中国必胜客在午茶和夜茶时段（每天的14：00--17：00，20：00以后）推出“开心茶点”。11月，“必胜宅急送”在中国开放特许加盟业务。
必胜客之“必胜”招法
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必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。但特许经营之门不会永久性关闭。
1990年，必胜客在北京开设第一家中国分店。1993年，作为必胜客中国内地惟一特许加盟商，香港怡和集团抢滩华南。自此，必胜客走上了艰难的扩张之旅。
从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”，必胜客二度定位，“醉翁”何意？一张“比萨”，一种文化，必胜客的“文化攻势”又是怎么一番景象？人均消费40—60元，却依旧是排队等候的火爆场面，是何原因呢？
为欢乐“变脸”
“我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚，积极地寻求自我突破。当消费者的生活水平已经超出你的服务水平时，你必须想到如何重新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势，也是人生意义所在。”一位必胜客高层如是说。
2003年1月，中国必胜客开店突破100家，以此为新起点，必胜客从“休闲餐饮”向“欢乐餐厅”渐进。10月，收回华南必胜客经营管理权以来，经过半年的调整，必胜客实现了形象的全面转型。必胜客中国区总经理罗维仁出席广州“必胜客欢乐餐厅全新形象”庆典活动时宣称，从即刻起，必胜客将以更美味的食品、更舒适的环境和更人性化的服务给消费者带来“欢乐餐厅”的新体验。这标志着必胜客新发展规划的正式出台。
首先，欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。
其次，欢乐环境。为突出欢乐气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
再次，欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客” 的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。
必胜客形象的二度定位，无疑是扩大了消费群，目标明确地指向了年轻人、白领和家庭，其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。尤其引人注目的是，调整后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜：各类产品降幅达到15%，算是“欢乐价格”吧。
叫停特许经营
2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。
是模式问题，还是加盟商问题？业内人士各持己见。
加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式，百胜这一逆反举动意欲何为？有媒体称，百胜结束与怡和集团的合约，是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。截至合约期满，怡和集团在华南地区只开设了19家必胜客餐厅，滞后于必胜客在全国的扩张速度和华南地区经济的高速发展。另外，这些餐厅在运营上与百胜集团统一模式有出入，在品牌策略和市场策略上没有很好地执行百胜集团的想法，比如在“欢乐餐厅”定位上双方就很难达成默契。
另有人士分析，是特许加盟模式不能完成百胜的使命。必胜客在1990年进入中国，起先全是自己经营。即使在怡和集团进入之后，必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主。选择两条腿走路、两种模式并存，是为了降低风险。即便是在特许经营方面开拓较早的肯德基也是走得小心翼翼，目前为止也只有40多家加盟店，占不到总数的5%。
必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。但，特许经营之门不会永久性关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做大做强。至于重新开放的时间表，谁也说不清。
和同门兄弟肯德基相比，必胜客显得更加谨慎，甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。但叫停特许经营于必胜客而言，利还是明显大于弊的。
首先，必胜客和肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。时下，关键的是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。
其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念。否则，难以长远发展。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。最后，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。
本土化上下功夫
肯德基的本土化策略取得了公认的成功。作为同门兄弟，必胜客也颇多借鉴。但是，绝非照搬照抄。与肯德基最明显的不同是，必胜客取消了肯德基办得正红火的特许经营，而特许经营是肯德基本土化策略的重要组成部分。另外，必胜客走欢乐、休闲、品位、情趣的道路，与肯德基的定位迥然不同。相对于肯德基的全面本土化，必胜客目前主要在原料、产品和管理上下功夫。
首先，原料的本土化。以前70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经占了95%。也正是由于本土化采购，必胜客才得以降价回报消费者。
其次，产品的本地化。最近必胜客推出了一系列华夏美食精品，希望通过中国博大精深的饮食文化与比萨相互结合以满足中国人的口味。再次，员工的本土化也是必胜客努力的一个方向，特别是中高层管理人员的本土化问题。
讲不完的故事必胜客的装潢更加偏重情调，昏黄幽暗的灯光流泻下来，映照在附着于墙壁上的抽象油画上，形成一圈一圈暗昧的影像，给人一种朦胧的温暖，仿佛某一个散淡的黄昏里一场波澜不惊的巧遇：只有一张比萨的距离，美食与文化的邂逅。
温馨舒适的餐厅让您在享受咖啡茶点的同时，也享受必胜客带给您的环境和品位。三五知己围坐一圈，品咖啡红茶，佐以精致的小食，或聊天，或看杂志，轻松愉快，惬意非常。
必胜客倡导“为客疯狂”、“顾客是我们的惟一”的理念，营造“欢乐休闲”、“轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化，并把这种餐饮文化转化到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。让员工接受并认同这种企业文化，使员工不经意间影响着顾客，在品位与品尝之间产生完美的结合。
必胜客全球战略
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现代战略营销的核心就是被称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品(或服务)定位。也叫目标市场营销战略。它可以将营销努力集中在最有可能使之满意的顾客身上。
首先，要对行业进行充分的分析与研究。其次将企业内部存在的优势、劣势和外部存在的机会和威胁进行细致的分析。第三步，即确定一个适合企业的目标市场是至关重要的。
百胜全球餐饮集团当从集团角度将必胜客的市场定位确定后，随后的各项操作将都会围绕着这个定位进行。我们甚至可以猜想到，其选择餐厅的位置、餐厅内的环境布置、广告促销的手段及产品的名称等都将突出其休闲餐厅的定位，以使消费者能对这个定位有充分的了解。
强化必胜客是幽雅的休闲餐厅，便是该集团希望消费者对必胜客的休闲有更加深刻的记忆。引导目标市场消费者能力的企业将赢得市场。
必胜客标志坐上火箭升天
虽然必胜客标志升天是其全球战略一部分，但却不得不首先交代一下，因为它对人类的想象力是一个不小的考验。
7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。高达9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，随着火箭冉冉升空，来自世界各地的新闻媒体聚集发射现场，全球估计有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上还是第一次。“这一次我们将比萨带到了一个以前从没去过的地方”。
另一个有趣的情节是，今年晚些时候，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，在太空品尝比萨可能别有一番情趣，为此，必胜客将与一位“太空厨师”合作创制一种新式太空比萨。
以上内容仅仅是必胜客庞大的全球更换标识的一部分，“发射永久性居住舱，对人类而言只是一小步，而对必胜客2000年前推出新标志却是一大步。”必胜客决定在未来的5年内，投资5亿美元，在全球范围内实现新标志的统一。
在位于珠市口的必胜客华北区总部内，记者见到了新标志，PIZZAHUT及那顶小红帽的内容没变，只不过从印刷体改成了七扭八歪的书写体，很俏皮很飞扬的样子。为了这，5亿美元？记者触到了一个行业的迷惘、激情和智慧。
必胜客和肯德基是什么关系
在中国市场，肯德基的名气大一些，提起必胜客，大家仅仅认为“都是和肯德基一样的‘洋快餐’”。而国际上，必胜客无论从品牌、开店数、经营指标都丝毫不逊于肯德基。
1958年，美国年轻的卡尼兄弟向母亲借了600美元，开设了第一家必胜客比萨餐厅。到现在，必胜客是全球最大的比萨专卖连锁企业，在遍布世界90多个国家和地区，拥有12300多间餐厅。
更鲜为国人所知的是，必胜客和肯德基师出同门，必胜客、肯德基、塔科贝尔(一种墨西哥风味饼)同属于百事集团所属的百事餐饮集团。所以你在必胜客和肯德基看不到可口可乐，只有百事可乐。
在这种多品牌战略中，每个品牌需定位明确且保持间隔，就像宝洁公司生产那么多牌子的洗发水，但功能和特点都不同，海飞丝“去屑了无痕”、飘柔是“又飘又柔”。必胜客和肯德基代表两种不同的餐饮模式。肯德基、麦当劳是速食快餐类食品，以必胜客为代表的比萨类餐厅，突出家庭型和舒适性，全程序服务，幽雅的格调，悠闲舒适的氛围，都与汉堡店不同。
不过，多品牌战略中各个品牌协同作战的优势不容忽视，尤其是在应对竞争的时候。百货店的货架上，宝洁公司的洗发水一字排开，竞争对手进入市场的几率就小一些。同属一个集团的必胜客和肯德基相互策应，常常会有出其不意的作用。陈文山举了个小例子，新世界商场有1000平米的餐饮面积，如果给麦当劳一家会承受不了，给了肯德基和必胜客两家则刚刚好，错位经营，不互相影响，又加强了竞争优势。麦当劳在新世界的分店至今迟迟没有开张。
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