A. 营销管理的案例分析(2)
营销管理的案例分析
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
案例二：春兰集团
2002年12月30日，中央电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。” 与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?春兰站在了一个十字路口。
多元化历程
2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。
对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。
春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”， 陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
1995-1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。
B. 沃尔玛估值合理吗
合理。沃尔玛估值是存在于股票价值行业的预测，是非常合理的，其预算估值为320亿元，且一直处于稳定增长价值，相对于股票其它企业还是较为信赖度很高可以放心跟进购买。
C. 关于沃尔马的经营问题
深圳沃尔玛经营管理概况
一、沃尔玛基本概况
美国沃尔玛连锁店公司是美国最大的——也是世界上最大的连锁零售商。创始人山姆·沃尔顿从1945年开设第一家杂货店创业，到目前已拥有沃尔玛商店3 364家、员工8 2.5万人。1997年公司销售额达到1 180亿美元，相当于我国当年全国商品零售总额的36 ％。
沃尔玛的商店中，包含三种零售业态。一是沃尔玛购物广场。购物广场，又称超级购物中心，经营应有尽有的生活日用品，通过一站式购物，适应今天人们繁忙的生活方式，为顾客提供综合服务。二是山姆会员商店。山姆会员商店实际上是仓储式商店，它以仓储价格向会员提供各种优质产品。山姆会员商店的利润很低，主要靠收取适当的会员费，这样，会员顾客购买商品时，能享受到低于市价10％～30％的低价。三是折价商店。折价商店就是廉价商店。1962年沃尔顿开设第一家折价商店，1970年达到18家，19 80年达到276家，现在已经达到了2 784家。
沃尔玛于1996年8月正式登陆中国， 在深圳特区开办了沃尔玛购物广场和山姆会员商店，1997年10月在广州东莞市开办东莞沃尔玛购物广场。目前在中国只有这3家分店和一个配销中心（仓库）。
沃尔玛连锁公司是世界零售巨人。它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在深圳开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。
沃尔玛在深圳一开业就身手不凡，它的低价位拉走了很大一部分客流，使周围商场的营业额下降了5％～10％左右， 甚至于令深圳商界产生了一些恐慌和压力。有的国营大商场认为沃尔玛的低价格是不公平竞争，呼吁当地政府进行干预，但是更多的商家却是在学习、研究沃尔玛的经营做法。沃尔玛开业以后，去深圳取经的商家络绎不绝，中国商界一方面学习对方的先进的经营理念和做法，一方面调整自家的经营思想、经营策略。从沃尔玛进入中国两年的时间来看，深圳商业并没有被沃尔玛吃掉，相反沃尔玛的进入带来了先进的理念和经营管理技术，刺激了深圳商业的发展，也促进了中国零售业的变革。
·购物广场零售与经营模式
我们实地参观了深圳沃尔玛购物广场。深圳沃尔玛购物广场总营业面积为1.7万m[2 ]，共3层，不实行会员制。采用超级市场方式经营，款台集中在一楼出口处。商店组织结构为：总经理1人，常务副总、 副总各2人，财务总监1人，下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。
沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。
沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣、百货、文具等生活必需品，其经营方针是以较低的价格向消费者提供优质产品。广告用语是“天天平价，物超所值 ”。沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用，沃尔玛的办公用纸都是使用两面。报纸广告宣传之类，沃尔玛每月才做一次，这决不是他们广告意识差，而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示，通过店内展示，把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都是一种广告宣传媒介，广告语是：“天天平价”、“我们所做的一切都是为您省钱”、“我对您的推荐”。连沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱！”店内有多少个价格牌，就有多少个广告宣传牌，这种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。
沃尔玛的顾客服务是世界一流的。什么是顾客服务？沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令我们蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。沃尔玛的服务准则是：（1）三米原则。 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、 打招呼。 （2 ）保证顾客100％满意，沃尔玛员工都知道下面2条原则：第一条，顾客永远是对的。第二条，如果顾客有错，也请参照第一条。
·山姆会员商店零售与经营模式
深圳山姆会员商店位于深圳福田区香蜜湖，远离市区，商店营业面积1.4万m[2]，加上停车场则有3.5万m[2]，只有一层，主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品（采用大箱和组合包装）山姆会员商店是会员制仓储式连锁店，目前在美国有443家、中国1家、其他国家38家。深圳山姆会员商店只对会员开放，非会员不让进店。任何团体和个人，只要交纳150元人民币／年，就可成为山姆商店会员，享受会员价格。
1.采购策略。山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，每店大约只有三五千个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。例如空调，深圳山姆店只有2个品种， 一个是江门产的三菱，一个是日本产的三菱。这样做有什么好处呢？首先，订购量最大、价格最便宜。由于顾客购买集中在这两个品种上，因而能做到较大销量，使订购价格、运输成本都相对低廉。当然，山姆会员商店所选择的品种必须是市场畅销的优质品牌和规格花色。其次，有利于库存的控制。就空调来说，普通百货商店要备上几十个品种规格。如果有15个品种，每品种准备10台，就是150台，资金和运输仓储负担很大。这样的话，相信哪个百货商店都做不到对每个品种都备足货源，有的只是样品展示。但如果只有2个品种，每个品种会有75台库存， 可以保证会员需要（沃尔玛的服务准则有一条是保证有货）。第三，订单量大形成良性循环。就单一品牌来讲，向制造商订购10台与订购100 台的运作费用差距太大了。订购成本低进而销价低，回头客就多，又会刺激销量。这样就会形成良性循环，受惠三方：顾客、供货商、商店。
2.陈列与包装。山姆会员商店采用踏板陈列的方式，所有商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。这样做的好处，一是突出商品，渲染气氛，统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品能促进销量；二是确保库存，库存多少一目了然，如果某货位的商品卖空了，山姆店决不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货。
二、商品采购管理
沃尔玛实行进销分离的体制，总部采购部的20个人负责所有分店商品的采购，而各分店是一个纯粹的卖场。
沃尔玛现在已经舍弃了系列化经营原则，拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格， 沃尔玛每个分店的面积在1万～2万m[2]之间，不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。他们发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做“80／20原则”。采购员的任务之一就是经常分析一下这20％中的商品是什么，然后把它们采购进来。
新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要做跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。
对于已购商品的销售评估，沃尔玛用电脑做支持工作。电脑系统能够跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况。采购员根据电脑提供的数据，能够详细了解各周的销售情况。如果销量可以，就可以这样做下去；如果销量不大，就要做调整，调整以后销量仍然上不去，就把它从货架上取下来。
对供应商提供服务。这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系（第一是与顾客的关系）。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品的销售、库存情况（对其他供应商保密），该资料细化到每一规格及不同的颜色的商品的销售状况。这对做到按需生产非常有利。
廉洁诚实。这是沃尔玛对本公司员工的要求。每位员工进入公司时都要签一份廉洁诚实声明，以后还要经常进行廉洁诚实培训，特别是要求采购员一定要诚实，客户请吃、礼品、红包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供应商成本加大，最终反映在价格上；（2）采购员会受制于他人，不公平进货；（3）公司营运有风险；（4）违背国家和公司规定。所以这在沃尔玛是被坚决杜绝的。沃尔玛的管理人员说，诚实廉洁能使供应商去掉烦恼，又能使公司做到商品价格低廉，商品质量好，对顾客服务做得更好。沃尔玛这样要求员工，同时还从体制上杜绝商业贿赂。沃尔玛中国有限公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务范围。
三、电脑信息系统
沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、 多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。 公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。
1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品— —具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、 架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。
3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。
四、人力资源管理
沃尔玛从1945创立第一家商店起，50年长成零售业巨头，其根本之点是有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则” ，并常常与经理们和同仁共勉。这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
上述十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。山姆·沃尔顿在他的《自传》中讲过一段耐人寻味的话：“1976年商界前100名折价销售商中，现已消失了76家。 其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的。我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”
在沃尔玛公司的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部分。这是沃尔玛始于70年代的传统做法。1971年，沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小时的员工都有资格分享。 运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可取走这个份额——或以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。一旦尝试把员工当作合伙人，结果很快发现，它有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
尊重个人，这是沃尔玛的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
D. 沃尔玛股价上涨逾3%，这是什么原因引起的
目前，沃尔玛作为美国零售业的业巨头，在近几个月来，股票涨幅达到了27%，每股131美元，并且，按照现有的趋势，沃尔玛的股价还会继续飙升。具体原因如下：
3、沃尔玛对杂货店电商模式常态化逐渐适应，市民对网上消费也开始接受。沃尔玛之前对电商销售的模式并不感冒，迟迟没有推出相应的网上销售模式，一直都是采取传统线下的模式，而新冠病毒肺炎疫情的影响，将沃尔玛推向了网络下单的必修路，沃尔玛正好抓住了这个机遇，大力发展杂货铺+快递模式，市民也很理解，可以说是这场战斗的双赢。
E. 什么样的股票安全性高可以长期持有吗
股票都是有风险的，只是每只股票的风险大小不同而已，买股票真正考虑安全度高的可以买以下两类股。
第一类：银行股
银行股不管从哪个角度考虑，安全性都是最高的，尤其是国有六大银行，这样的股票安全度确实高。
其一，不怕股票退市，炒股最大的风险就是股票被退市了，股票一旦确认被退市，将会损失惨重。
根据A股市场的特征，真正想要投资安全性高的股票，可以考虑以上两类股，说白了就是股票市场适合价值投资的股票安全性都会比较高。
但话有说回来，炒股本身就是高风险投资，只是每只个股的风险程度不同，任何一只股票都是存在不同的未知风险，所以安全性是相对而已的。对于以上银行股和行业龙头股等，这些个股相对普通股票在安全性还是有一定保障的，所以如果想要稳定炒股的投资者，可以参与这两个方面的个股。
F. 企业战略管理沃尔玛案例分析
企业战略管理沃尔玛案例分析
引导语：在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。下面是我为你带来的企业战略管理沃尔玛案例分析，希望对你有所帮助。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在?影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国着名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的.配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
;G. 山姆 沃尔顿创建沃尔玛的经历
萨姆·沃尔顿
Sam Walton
全球闻名的沃尔玛公司是由萨姆·沃尔顿创立的，经过几十年的奋斗，成为全球最大的零售业王国，2001年《财富》杂志全球500强排行榜上排名首位。萨姆·沃尔顿的财富取得如此快速，其实很简单，那就是：低价、低价、再低价。
走进沃尔玛公司的大门，映入眼帘的首先是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话。天天平价和一般的削价让利有着本质的区别，它是把低价销售作为一种长期的营销手段，坚持每一种商品都要比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中成本控制专家，因为只有将成本降至最低，才能真正做到天天平价。沃尔玛的低成本主要依赖于以下几个方面：
(1)采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装。
(2)加强与供应商的合作。由于采购量大，一般从工厂直接进货，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
(3)强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。
(4)严格控制管理费用。沃尔玛的管理费用为公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。
(5)减少广告费用。沃尔玛公司认为保持天天平价就是最好的广告，在零售业同行中，它的广告费用最低，但销售额最大。沃尔玛公司把为顾客提供超一流的服务摆在和“天天平价”同等重要的战略高度。沃尔玛宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意。如果不满意，可以一个月内退货，并拿回全部货款。”沃尔玛之所以能够这样做，不仅仅是因为它在保持平价的同时，尽量采购当地的名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多5倍。
(1918-1992)
在20世纪的最后50年中，把美国梦的蓬勃生命力展现得最淋漓尽致的人莫过于萨姆·沃尔顿。经过几十年的奋斗，萨姆·沃尔顿把美国阿肯色州的小镇本顿维尔上一家毫不起眼的杂货零售店，发展成为拥有4000多家连锁店的全球零售之王和世界第一企业——沃尔玛。
沃尔玛是世界上最大的零售公司，他的总裁萨姆·沃尔顿，1982年被诊断患有毛状细胞白血病，那时沃尔玛公司有十几亿美元的营业额；1989年沃尔顿被诊断患有恶性骨髓癌，在1990年他对沃尔玛下一个10年做出规划，到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，从而成为世界上最
有实力的零售商，他的目标实现了。可他在1992年时离开了人世。
沃尔顿常说，金钱，在超过了一定的界限之后，就不那么重要了。重要的是企业的规模。
迫近死亡往往使人的思维更加清晰。
对于萨姆·沃尔顿来说即是如此。1989年11月一个晴朗的日子，在得克萨斯里约·格兰德的一处偏僻地带，一次看似很小的事件，却使萨姆发现生命对他来说是何等短暂。
沃尔顿一整天穿越在牧场草原，猎捕鹌鹑。回来后，却发现把自己锁在了营地一头的冰屋外面。
沃尔顿和希勒站在他的冰屋外面，沃尔顿注意到有一扇小窗正开着，于是瘦削的他爬上牛仔的肩膀，试图从小窗钻进去，他成功了，但是一直在他耳边叫的猎犬被窗子卡住，撞到他的胸部。
第二天早晨，他仍然觉得痛，但他没在意，还是去打猎了。一天结束了，他仍然感到疼痛，而且这疼扩展到了上臂，比他几个月来感到的那些说不清在哪儿的疼痛厉害得多。没有办法，沃尔顿觉得最好自己还是去请医生检查一下。他登上那架他几年前买的�当然是用过的�双引擎赛斯那小飞机飞往休士敦。
1982年，沃尔顿被诊断患有毛状细胞白血病，这是一种血癌，能毁掉人体血液中的白细胞。自那以后，为医疗之事他一直往返于休士敦。沃尔顿一向活跃而精力过人。他常常很早就起床，工作了很久天才放亮。但是那一年，他觉得一天比一天疲乏、虚弱。起初，他认为可能是像妻子海伦不停抱怨的那样，工作负荷太重。所以，尽管疾病使他很痛苦，但仍然开始委派更多的工作，把繁忙的旅行日程压缩，并试图通过打猎和打网球使自己放松。
即使这样也无济于事。所以，沃尔顿不得不去进行一次全面彻底的检查，尽管他一直不喜欢去看医生。阿肯色的医生发现他的白血球数量少得令人不安。他们告诉他他患有一种慢性白血病至少已经有六七年了。是什么引起的呢﹖他们不知道。有可能治愈吗﹖他们也说不清楚。但沃尔顿完全可以得到钱所能买到的最好的医护治疗，所以他们建议他去休士敦的医学博士安德森的医院，那是全国最好的癌症研究中心之一。那儿有一位名叫乔治·魁赛达的肿瘤专家，正在使用干扰素对毛状白血病进行实验治疗，这种干扰素是从白血球中精心提取出来的一种异常昂贵的物质。当时，需要300名捐赠者才能提供足够的干扰素，为一名患者治疗三个月，而每月的花费就要大约一万美元。
魁赛达不是那种掩饰事实的人。按他的说法，标准的治疗是先切除沃尔顿的脾，然后继之以化疗。但是，他告诉这位不幸的病人，这个疗程也只有25％的成功率�这种成功，只不过意味着保证病人至少可以再活5年�。沃尔顿对做手术一向很反感，但是他一直都很有斗志。他断然地说，手术是不可能的。那么，还有其他的选择吗﹖
事实上只有另外的一种选择。魁赛达说，他可以成为一名接受干扰素研究治疗的病人。这可能要冒险，比如可能会大出血或者感染；还有潜在的副作用，包括流感症状和疲乏无力。但是，即使到那时为止，魁赛达为还不到十个毛状细胞的白血病患者进行了干扰素治疗，但很显然，他对最初的成绩表现了很高的热情。他告诉沃尔顿说，这看起来可以帮助患者维持白血球的数量，同时会加强他们的免疫系统。他还说，这是一种实验治疗，到目前为止，尽管成绩令人鼓舞，但还是处于起步阶段。不管怎么样，他耸耸肩，最坏的结果也就是这种治疗不起任何作用，他们还可以再考虑手术和化疗。
成为实验医疗的对象吗﹖沃尔顿对此也不大感兴趣，他需要好好地想一想。“他主要想确定一下治疗不会影响他尤为繁忙的工作日程。”后来魁赛达回忆说。沃尔顿飞回本顿威尔的家中，告诉海伦他目前的处境，并且在1982年10月公司内部的时事通讯《沃尔玛世界》上还发表了一封信。在信中，他把自己的诊断结果告诉了公司的41000名员工，他以惯常的认真态度和简单方式对自己生病的严重性轻描淡写，说在其他方面，身体还是很好的。
他信中采取的随便态度几乎没有反映出他的真实感觉。在商业中，他可以凭借多年经历磨炼出来的敏锐直觉迅速做出种种决定。但是这件事却不同，他完全不知道该怎么办了。他花了整整一个月的时间考虑该怎么做，然后还是飞到休士敦去询问关于治疗方面的更多问题。魁赛达迎候他的同时给他带来了新的消息：医生们已经发现了如何使用遗传工程选取人工干扰素，使得这种物质更容易获取——若不是这样的话，对于沃尔顿来说，干扰素的获取恐怕就已经是一个问题了。沃尔顿严格地询问魁赛达及其他医生们这种治疗可能要冒的风险，以及可能产生的良性的效果。魁赛达直率地告诉他，因为这种药太新了，所以还有很多有待于了解的东西。沃尔顿回到家，又考虑了漫长的一个月，最后终于决定他要尝试一下这种治疗。
他学会了如何给自己注射以及如何请别人为自己注射。他的整个疗程在前六个月需要每天注射干扰素，而另外六个月需要每周注射三次。治疗还不到半个疗程，疾病就被控制住了，白血病在慢慢地消退，后来就不再有什么困扰了。
这一切居然变得轻而易举。
那大约是七年前的事了。自那以后，白血病实际上就没再困扰过他，尽管每年他都继续去魁赛达那儿做几次检查。这次打猎之前三个月，他还去了医生那里。魁赛达对沃尔顿白血球的细微变化已经引起了注意，但他没有能查明原因，因为沃尔顿不愿在此滞留3天，以便魁赛达医生能把他脑子里想的付诸实践。
现在，当沃尔顿带着胸腔和胳膊怪异的疼痛出现时，医生们从他的髋部取了一些骨髓，通过化验分析，发现他患了恶性的骨髓癌——多发性骨髓瘤。
这一次，魁赛达的预测更为残酷，没治了。他说，这是一种挑战性大得多的疾病。化疗和放射疗法有可能使它消退，但是使它不再复发就太困难了。
治疗也会更艰难。沃尔顿并没有遭受来自干扰素治疗的严重副作用的困扰。但是，魁赛达警告说，他应该对放射疗法以及化疗消耗功能做好准备。除非他很幸运，否则疾病本身就会带来疼痛的感觉，有时候甚至会是剧烈的疼痛。他的骨头已经受到了损害，而且很脆弱。他会变得越来越虚弱，而且更容易疲乏。
沃尔顿对魁赛达比第一次更有信心。但是，他还是仔细向医生提出了各种问题。是否还有其他的治疗方法，比他们可能要尝试的要更自然一些的﹖其他的都不说，化疗和放射疗法听起来好像太费时间了。在家庭的协助下，尤其是在儿子约翰的帮助下——约翰的女儿也已患了癌症，沃尔顿研究起不同的治疗方法，接二连三地向医生询问关于自然疗法、非常规疗法、维他命等所有可能取代或是减少化疗和放射疗法的方法。
他与“抗癌者组织”联系，这是依阿华州一个非盈利性组织，为癌症患者提供关于癌症研究以及治疗�包括医疗以外的其他疗法方面信息的一个交流中心。沃尔顿一向是个有条不紊的人，否则，他也不会取得今天的成就。但是，他很快明白，骨髓癌无疑将是致命的。最后，沃尔顿没有办法，只好接受常规的化疗和放射疗法。
沃尔顿对于死神会随时降临有什么反应呢﹖这一点很难讲。他一向热情洋溢，为员工们鼓舞士气，他从中得到明显的快乐；他把与店员们的谈话都变成了鼓动大会；然而，他却是一个特别不愿与人交流思想感情的人。除了有时与海伦说一说，他几乎从来不谈论自己。海伦也和他一样，是个嘴很严的人。威廉姆·Ｈ·恩菲尔德，沃尔顿40多年的老朋友，说过这样一段话：“从个人的角度，我对海伦和萨姆的熟悉程度可能超过这里的任何一个人，但是对于他们，我还是有很多的不了解，而且我也从未试着去了解。”
假设驱使沃尔顿重新审视自己的一生，不知道他是否会早一点放慢生活的节奏，多花一些时间陪伴海伦和孩子们；或者他是否应该对那些为建造他的零售帝国而倾注心血的人们更温和一些。这些设想的确是很诱人的。
诱人，但是很可能是错了。最终，当死神越来越临近，沃尔顿确实承认他深夜里开始产生关于生存的疑问。但终于，这些好像只不过刚刚开始就很快消失了。
这些都是以后的事了。在他的诊断结果出来后，他又去猎捕更大的鹌鹑了。
沃尔顿常说，金钱，在超过了一定的界限之后，就不那么重要了。
他对于自己财富的态度很冷静。这种公众形象报道在他对一次股市暴跌的反应中进一步得到证实。1987年10月19日股市行情暴跌，道琼斯工业指数一天内下降508点，沃尔玛的股票比一周前的价格跌落32％，使得沃尔顿损失净值17亿美元。沃尔顿那天去小石城与阿肯色其他一些公司的领导人一起就高等教育问题开了一次记者招待会。当他到达市长比尔·克林顿的办公室时，记者询问了他对这次股市暴跌的反应。
“钱不过是些纸片而已，”他说，看起来好像很平静的样子。“我们创业时是如此，之后也一样。”
钱并不重要，重要的是企业的规模。他的目标永远是那么大胆。1976年，125家零售店当年的销售总额为3.43亿美元。沃尔顿曾信心十足地公开许诺，五年之内，他将使销售额达到现在的三倍。“如果你愿意，现在可以把它写到墙上。”他对珍妮特·瑞蒂斯说。瑞蒂斯是一位作家，正在为《金融世界》写一篇关于沃尔顿的专访。“到1981年1月31日，我们会达到10亿美元的营业额。”结果是，沃尔玛比他预定的日期提前一年就达到了12.5亿美元的营业额。
到1985年，沃尔玛公布了它64亿美元的销售额，仍然排在凯玛特(220亿美元)和西尔斯(250.3亿美元)的后面，这时沃尔顿和格拉斯已经在公开谈论要成为全美最大的零售商。
现在1990年，沃尔顿开始对沃尔玛下一个10年做出规划。他认为，赶上西尔斯和凯玛特没有问题，今后的两年就能做到。他很有把握，所以他也许能活到亲眼见到的时候。他对有关沃尔玛的潜力挖掘方面兴趣更浓。
第二年，在一年一度的大会上，他向欢欣的股民们满怀信心地宣布计算结果：不论他是否还健在，到2000年，沃尔玛的销售额要增加五倍以上，达到每年1290亿美元——远远超过西尔斯和凯玛特，从而成为世界上最有实力的零售商。
现在，他的目标实现了。