❶ 火爆全网的Costco，到底什么最值得买
首先，Costco是一家连锁会员店，顾名思义就是需要成为其付费会员后才可进店购物，这点与较早进入中国的山姆会员店相同。其次，成为会员后的顾客可以享受比其他超市更低的价格购买自己心仪的商品，根据资料显示Costco的毛利率平均只有10%，如此低的商品价格也就是为什么会有90%的会员续签率上海的朋友在Costco疯狂抢购的视频，在各大微信群里面被刷了屏。傍晚时分，我们也看到众多本地公众号对Costco上海店的开业，进行了报道。
这个会员制的商店，需要299元的年费。就像你买了个淘宝88会员，京东Plus会员一样，不仅是商店有门槛，你不由自主的会认为，通过在这里的购物，可以省钱。虽然在大多数情况下，你会买下很多你原本并没打算买的东西，但一旦在值的这个前提下，你就买了。
❷ Costco利润超预期，会员制能否续写传奇
近日，Costco发布了2019财年第三财季财报，财报显示其营收符合市场预期，达到347.4亿美元。而利润则超过了华尔街预期，增长至9.06亿美元。
Costco的营销模式一直备受中外投资人和企业家推崇，包括巴菲特，芒格，雷军等都认为其会员制营收和供应链管理走在了大多数零售商前面。事实也是如此，Costco在线上零售巨头亚马逊和线下零售巨头亚马逊的双重打压之下，依然实现了业绩的持续增长。
Costco最为人称道的是他的会员制服务，Costco所有的服务都是针对会员的，也就是说，不办理会员服务无法进入Costco商场购物。虽然如今几乎所有零售商都有类似的会员服务，但即使并非会员也可以购物，这一点与其完全不同。另外，Costco对于自身供应链的管理可以说做到了极致，不管是库存还是供应商的选择都处于零售行业前列，这也是其保持低价的和低成本的最重要的原因之一。
在竞争对手沃尔玛进入中国23年后，Costco宣布将于2019年夏天在上海开第一家店。Costco能否在中国续写传奇成为各方议论的焦点，特别是在前不久亚马逊电商服务离开中国的背景下，不少人认为Costco难以成功，毕竟中美国情不同。实际上，美股研究社（ID：meigushe）认为Costco想要在中国成功确实面临着诸多难题，租金成本的上涨和竞争对手都将是Costco盈利的挑战。
营收和利润继续保持同比增长，成本管理提供低价吸引会员盈利
在营收方面，根据财报显示，2019财年第三财季营收为347.4 亿美元，去年同期营收为323亿美元，同比增长7.4%。从中我们可以看出，Costco的营收保持增长，实现了连续15个财年的增长，这表明其会员制营收模式和超低价的经营模式依然得到了消费者的认可，而随着其在全球范围内的扩张，未来营收可能将继续增长。
其营收主要分为两个部分，一方面是商品销售收入，2019财年第三财季销售收入为339.6亿美元，占比总收入的97.8%。另一方面是会员制收入，2019财年第三财季会员收入为7.76亿美元，占比总收入的2.2%。值得说明的是，虽然会员制收入并不高，但却是盈利的主要来源，商品的销售收入主要用来覆盖经营成本。
在成本方面，成本主要是租金和商品采购成本以及其他费用。在租金方面，截止到2019年3月为止，Costco 在全球有 770 家店，635 家在北美，其中大部分都在美国。由于Costco早期在美国购买了大量的土地和建筑，导致其在美国的商场并不需要支付资金，根据相关统计数据表明，Costco拥有土地和建筑双重所有权的商场达到605家，占比达到80%左右，未拥有土地所有权仅仅拥有建筑所有权的商场有106家。这使得他的租金成本非常低。
在商品采购方面，由于其拥有非常完善的供应链，其成本也能得到很好的控制，因此总体来说，Costco的成本并不高。但值得注意的是，Costco的人力成本较高，主要原因是员工工作较高，福利较好，其时薪达到每小时22美元左右，高于一般的零售商。
在盈利方面，财报显示净利润为 9.06亿美元，大致与会员营收一致。再一次表明其盈利主要依靠会员制收入，其他收入通过投入商品采购和降低价格来吸引会员。这也是国内推崇其会员模式的原因之一。
完善供应链管理提高运营效率，会员制收入成盈利来源
从财务数据的分析中，我们得知其通过降低成本为会员提供了超低的商品价格，进而吸引会员加入，最后通过会员费实现营收。在分析过程中，美股研究社注意到成本的降低并不仅仅是因为租金，其完善的供应链管理也是一大原因，供应商的选择，库存的管理，商品的销售模式等构成了供应链。
（1）会员制运营模式针对中产家庭，超低价格吸引用户持续续费
Costco的会员制与大部分的零售商，特别是中国的零售商有些微的不同。其针对人群非常明确，主要是人口在3、4人及以上的中产家庭，与一般家庭不同，中产家庭一次性购买量大，对于价格和品质较为敏感。但既不过分追求低价，也对生活品质有一定的追求。财报数据显示，Costco在美国共有付费会员5310万人，全球会员数量已经超过9000万人。其2019财年第三财季续费率为90.7%左右。
从价格上看，Costco的会员大体上分为三类，年费60美元的普通金星会员，年费60美元的商家会员，以及年费120美元、返现2%的高级用户会员。另外，Costco会根据通货膨胀率及市场情况的变化，对会员费进行不定期调整，不过总体来说会员价格变动不大。
值得说明的说，Costco与一般的零售商在商场结构上也有些许不同，除了一般的购物区以外，还有医院， 汽车 加油站，餐厅等。还提供酒店预订，机票购买等服务。其中大部分服务是免费的，这为会员提供了一定的优质服务，提高了顾客的购物体验。
产品的价格主要分为两类，一类是超低价，一类是明星商品。超低价商品占据75%，包括了大部分日常用品，低价的烤鸡，热狗矿泉水等。明星商品主要指那些特价出售的爆品，生日礼物之类的，甚至包括钻戒。财报显示，在毛利率方面，Costco始终维持在14%以下，而一般超市的毛利率在20%左右，其竞争对手沃尔玛的毛利率在25%左右。超低的毛利率使得Costco能够为消费者提供更低价的商品。
（2）严格挑选供应商，降低库存和商品种类提高运营效率
对于Costco的供应商来说，想要通过其设定的标准并不容易。Costco对于供应商的挑选极其严格，在商品质量，物流管理等方面都有严格的考核标准，除此之外，供应商还必须遵循严格的交货时间。但供应商一旦通过考核，Costco会为供应商提供一定的金融服务，与其达成长期互惠合作。这使得Costco的商品质量高 ，供应方面也很少出问题，成为了其高品质的保证之一。
除了供应商的挑选之外，Costco在库存方面也做得十分出色，财报显示，Costco的库存周期为30天，而沃尔玛同期的库存周期为43天。库存对于零售商来说是非常重要，如何降低库存成为了每个零售商必须面临的问题，而Costco的低库存代表着高速的商品流动和较低的储存成本。
不仅如此，在账款回收方面，Costco也处于行业领先地位，根据财报显示，其应收账款周期为33天左右，沃尔玛则为45天，亚马逊则为100天。显然，在供应链和财务管理方面他都做到了行业极致。
中美国情差距较大，Costco的中国之路并不容易
再过不久，一直被国人称赞有加的Costco将正式在中国落地生根，对此不少人表示担心其"水土不服"，毕竟中美国情不同，Costco的会员制能否在中国生效还有待考究。但不管如何，其第一家店将于2019 年 5 月中到 7 月中旬在上海闵行区开放，届时，我们将一睹被众多投资人和企业家推崇的零售商风采。
Costco在中国将面临诸多问题，总的来说主要是三个方面的问题，首先是租金问题，在美国Costco拥有大部分商场的土地所有权，因此不需要缴纳土地租金。但这一点在中国显然无法被满足，近年来随着城市化的发展，大部分商场的租金都在疯狂上涨，甚至接近了20%的红线，这意味着Costco的成本将会上升。
第二个问题是他将面临来自众多零售商的竞争，虽然其在美国等国际市场上也面临着竞争。但中国的本土化意识更强，并且近年来，中国企业巨头腾讯推出了智慧零售，阿里巴巴推出了新零售，两者在零售方面已经做到了线上与线下的结合，这对其来说将是一大挑战。
第三个问题便是Costco的周边设施问题，我们注意到在Costco的营收中，其实很大一部分来自周边设施收入，包括提到的餐厅，医院，加油站等等，根据历年财报数据统计得出，销售收入中的71%来自Costco最主要的商场零售，18%来源于加油站、卖场餐厅、医疗提供的附加服务，包括机票购买，酒店预订等服务。还有1%来自其他服务。虽然大部分收入来自商场零售，但值得注意的是附加服务同样贡献了很大一笔收入，而且附加服务是吸引消费者前来购物的一大亮点。
但遗憾的是，这一特色很难在中国实现。因为中美国情的不同，导致医院，餐厅的建设需要一段时间来获取资格，而加油站等服务更是难上加难。而酒店，机票，出租车等业务线上APP美团，携程，滴滴等早已经培养了良好的用户习惯。Costco很难分一杯羹。
综上所述，Costco保持了营收和利润的增长，其会员制收入和对供应链和商品的管理模式使得其将在未来继续保持盈收。但值得注意的是，其中国化之路并不平坦。不仅是租金，竞争问题，国人购物习惯，商品的采购都将是其中国化的一大难题，传奇能否在中国续写还有待考究。
❸ 上海新开张的costco到底值不值得去
我个人觉得是不值得去的，Costco虽然是全球做得比较大的超市，但是在管理上还是存在很大的问题的，而且还需要办会员卡，会员卡是一定要办的，不然不让进去，里面的东西都是很贵的，很多人去那买东西也只是图个牌子，我觉得要理智消费，不能跟风去那买东西。
Costco是个大受人们所欢迎的一个超市，但是也不得不说它就像老虎机似“吃钱”一样。每次去Costco购物，花上个两三百加币算是太正常了!所以，加国的shopping一族们，我们要省钱，做更明智的消费者!这里，超级生活盘点一下，Costco里那些也许有着并不值得我们买的东西。
❹ Costco的背后逻辑
巴菲特曾开玩笑地称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我再讲一次Costco的优点，而我说，先杀了我吧！”
一、前世今生
1983年9月15日，布罗特曼和塞内加尔在美国华盛顿州西雅图市创立了好市多。
布罗特曼出生于一个有零售基因的家庭，他的父亲是一家针织厂的小老板，而他的叔叔们在华盛顿和俄勒冈州拥有18家名叫“伯尼”的零售连锁店。有一次布罗特曼在法国看到了一种“大卖场”模式的商店，即把折扣超市和百货公司合二为一，他认为这种模式在美国会受到欢迎。于是，他找到了在Price Club担任过高管的吉姆•塞内加尔，联合创立了好市多。
塞内加尔曾经工作过的公司Price Club，应该是严格意义上，美国第一家仓储式会员商店，其创始人Sol Price于1976年在美国加州圣地牙哥建立Price Club。
（补充：该公司与中国渊源颇深，在1996-2001年，其在中国北京、昆明、成都先后开了七家普尔斯马特（Price Smart）会员商店，但在2004年底就开始大面积关店。）
1985年，Costco上市。同年，Costco在加拿大开设了第一家美国以外的仓库超市。
1993年10月，Costco与Price Club两家公司正式合并为PriceCostco公司，之后在1998年7月更名为Costco
Wholesale Corporation（好市多公司）。
截止2017年5月，好市多在全球11个国家或地区拥有732家卖场，年销售额超过1100亿美元，是全球第二大零售商，同时：
Costco已成为全美最大的有机菜市场。
Costco已经是全美红酒的最大零售渠道。
Costco已超越了Au2
Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。
Costco自主品牌Kirkland，已经是全美销量第一的健康品牌。
在过去十年，美国乃至全球传统零售业，都收到了极大的冲击，无论是行业霸主沃尔玛，还是老巨头西尔斯、塔吉特、百思买、梅西百货在经营和股价上都经历了“双降”，而好市多在2006到2016年之间股价却上涨了5倍。
是什么原因造就了好市多的逆势上涨，其背后又蕴含了怎么的逻辑呢，下文将展开陈述。
二、服务内容
（一）企业文化
Costco的企业文化主要来自于联合创始人塞内加尔，他坚信：“总是做正确的事”。这也是在Costco可以听到说的最多的话。
这样的企业文化意味着坚守正确的价值观，恪守对顾客和员工的 承诺 ，保证质量，摒弃为了利益而找出的各种借口。基于Costco的企业文化，Costco致力于做出 最大化顾客和员工利益 的事情。
（二）最大化顾客利益
我们可以用一句话粗略的概况Costco的服务内容，即面向中产阶级的所有生意，并在最短的时间内提供最便宜的高质生活必需品和最享受的体验。为了实现这一句话的内涵，Costco：
1、广而精的SKU（好）
年报中公司对所提供的产品类别进行了归纳，列式了几大类所包含的具体商品和服务项目，我们可以用两个字来归纳Costco SKU的特征：
1）精。
Costco仅提供约4000个活跃的SKU，其中包括3000个生活必需品和约1000个冲动型消费品。而沃尔玛的SKU通常在10万左右。在Costco每个细分品类只有1-3种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。如此，经过多轮过滤的SKU，一方面降低了用户选择成本，另一方面严选出来的多为高质量产品。
同时，细分品类的集中采购，也加大的Costco对上游供应商的议价能力，而且可以相对降低商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的管理成本，如此以来便可以提供价优质高的商品给顾客。
2）广。
从上文和上图中，我们都可以了解，Costco提供的产品和服务，已经远远超出了其行业的内涵，除了常规的消费品外，Costco还供应汽车、旅游服务、美甲、照片冲洗、加油站、换轮胎、测视力、修眼镜框等。“广”是为了实现全品类一站式购物的需求，而满足一站式又是对顾客时间成本的节省。（对购物时间成本的关注，是由于Costco定位的中产阶级，其对高效和便捷有更高的诉求）
（但这里面有个挑战：如何让顾客相信你的严选，是真的价优质好，而不是商家的唯利是图？节省了选择时间的同时，也限制了选择范围，缩减“货比三家”的空间）
2、价毛利率（省）
大家应该都听过关于Costco的“14”，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%，公司最近五年综合毛利率一直保持在11%左右，毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准。而沃尔玛经过几十年“天天低价”的革命，才将毛利率控制在了22%到25%之间；塔吉特一直在30%左右徘徊。
3、用心的服务
1）试吃
新店开业或新商品上市，零售商往往会做“试吃”推广，但销售的策略往往是点到为止，让消费者意犹未尽而产生购买冲动。但Costco却规定，试吃的分量要够大，不担心顾客多吃；
另外公司还在美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱，和经典热狗苏打水套餐，该套餐25年以来从未涨价，一直保持在1.5美金，每年这种套餐会卖出超过一亿套。
2）自有品牌
当下的零售商，都纷纷将建立自有品牌作为增厚企业利润的策略之一，无论是7-11还是沃尔玛都是如此，自有品牌的商品往往是毛利率最高、最挣钱的产品之一，因为包含了零售商自身的品牌溢价。但Costco打造自有品牌的初心截然不同，它是为了进一步加大高品质产品的低价优势。
Costco的自有品牌Kirkland是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。
3）无理由退货
雷军曾说过一句话：“进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种信仰！”之所以能如此“任性”，是因为Costco真的做到无理由退货（3C产品是限时90天），比如剩下一半的饼干，使用过的电器，穿破的衣服等。而且作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。如此以来客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而只需对Costco建立起 信任和忠诚度。
与此同时，退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，被退货太多的供应商自然压力很大，在以后会更加注重品质。
（三）最大化员工利益
1、薪酬
《彭博商业周刊》一篇报道称，在Costco，一个员工的时薪是20.89美元，而沃尔玛为12.67美元每小时， 塔吉特 为8.18美元，并且Costco 88%的员工享有公司提供的健康保险。
《纽约时报》将其同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。而华尔街分析家比尔•德莱赫更是批评Costco将顾客和员工的利益放到了股东的利益之上。
2、良好的企业福利
在2008年金融危机中，Costco股价和净利润都大幅下挫，但塞内加尔没有解雇一位员工，还拿出了自己的股份分给员工。
就职满一年的员工，其退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。自由休假和探亲假等传统福利更是一应俱全。
3、平等主义
在Costco强调平等主义，所有员工拥有同等地位，好市多的最高管理层几乎全部提拔自公司内部（可能跟塞内加尔的自身经历有关），98%的店铺经理都有一线工作经历；连停车位也是按照工龄长短分配，而不是按照职位高低分配。
目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，沃尔玛整体员工流失率为44%。创始人塞内加尔认为，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。
Costco的上述措施，带来了两个结果：
1）员工满意度的提升
在2014年的全美员工满意度调查中，前25家公司，Costco作为唯一一家零售企业排名第二仅此于谷歌。
2）有保证的服务质量
因为服务意识极好，好市多的员工曾受到了奥巴马的赞扬。
三、商业模式
通过上述篇幅，我们了解到Costco为顾客和员工提供的服务和产品，但Costco作为一家营利性质的企业，自身如何维持收益，生存下去呢？
（一）定位
Costco模式的出现，是颠覆了一种关系的，即商家可以定位自己的顾客，而不是旨在为所有人服务，在3亿美国人中，好市多的精准消费群体就是5000万中产阶级。 传统的模式是向所有人，做同一个生意，而 Costco 是向一群趋同的人，做所有的生意。
（二）经营模式
有了清晰的定位之后，就需要思考如何在为目标顾客提供服务的同时，满足自身的盈利。
类型 商业模式
零售行业利润=商品价格-成本-费用
服务中介利润=商品价格*服务费率-服务成本
Costco利润=会员数*会员费单价
传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如沃尔玛通过大宗采购降低进货成本，构建强大供应链及物流体系压缩运营费用，增大利润空间。
在我看来，Costco是以售卖商品的平台为载体，来与顾客建立高粘性的某种关系。利润不来源于商品销售而在于会员收入。个人认为，公司所追求的低毛利率，是参照自身的运营成本来定的，即商品毛利润-运营费用（含税）=0，所以内部运营效率越高，运营费用越低，毛利率就越低，给到顾客的价格就越低。
1、最小化运营费用
1）高存货周转率
Costco实施的低SKU严选策略，故单SKU的需求量会相对较大，在降低采购成本的同时，对整条供应链也拥有一定的控制权（议价和话语权）。
Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。
依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。
2）地
在公司732家门店当中，其中有超过500家是直接购买的，拥有土地使用权，Costco希望通过以购买为主的方式，来减少长期的租金支出（通常在郊区或高速路附近的）。
3）其他方式
采用简朴的卖场布局和简洁的设计装饰，仓储式陈列；
精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；
几乎不做营销广告，没有专门的媒体公关团队，依赖人与人之间的口碑相传。
结果是，Costco的运营费用是沃尔玛的一半，客单价是沃尔玛的2.5倍，销售商品的利润率却只有沃尔玛的1/3。
2、会员体系（利润来源）
Costco会员体系将会员分为两类：执行会员和非执行会员，非执行会员包括个人会员和企业会员，年费为60美元；执行会员年费为120美元。执行会员有资格获得一年内消费总额2%的返现，上限是每年不超过1000美元。（会员费在变动，返现上限也在变动）
截止2017年5月，Costco的付费会员总数已经超过了8810万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%，并且每年的会员费收入仍以2亿左右的速度递增。
另外，Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务，来实现口碑相传，扩大会员基数。（Costco的会员们就是最好的免费推销员）
finance
通过整理上述资料，我们可以发现：
反映出运营费用（含税）大于销售商品的毛利润，故而在售卖商品环节中，其对利润的贡献为负，即Costco公司的利润是完全来源于会员费，并弥补了部分销售商品的亏损。（此处，并未分拆考虑，销售商品和会员费分别对应的成本和费用，即在收取会员费这一行为上，是假设0支出的，有不合理之处，但重点是为反映会员费对净利润的贡献程度）
（三）综上来看，公司商业模式的成立应致力于打造两个能力：
1）使运营费用（含税）无限接近销售商品的毛利润；
2）采取一切行动为会员提供更好的产品和服务，维持和扩大会员数量；
四、认知
（一）契约
在前文我留下了一个问题，即如何让顾客相信你的严选，是真的价优质好，而不是商家的唯利是图？
Costco 的做法是用“行动维护契约”。 因为一旦顾客支付会员费，即代表顾客支付了“信任”，而Costco需要回馈这种信任，以维持这种契约关系的稳定性：
从上图，我们可以了解到公司商业模式背后，其实是与顾客建立了一种契约关系，即顾客支付会员费，Costco以会员利益最大化作为回馈。
但由于这种关系是隐性的，是没有法律约束的。所以在给予对方信任的同时，其实也给了对方伤害自己的权利，作为顾客如果违背真实意愿和消费动机肆意退换货，或在购物之后，要求退还会员费，如此Costco低毛利润的损失将无法弥补；而作为Costco，如果不致力于提供价好质优的商品和服务，使得会员所获取的 超额价值 不足以覆盖会员费，会员将蒙受损失，但Costco为了破除这种隐忧，给了顾客一个安全垫，即任何时候都可以选择退出会员。（超额价值=（在其他渠道购买产品的价格-在Costco购买产品支付价格）*全年购买的商品数量+质量溢价）
总体来看这是一份偏向于顾客、非绝对公平的契约，但契约订立的基础时，顾客迈出第一步——成为会员，所以Costco非常珍视这份信任，故有强烈的意愿将这份信任维护下去。
而这一层隐性关系的建立与维护，其实是有赖于一个国家或地区的精神文明程度，对于企业而言是对诚信、格局以及对长远经营的意愿的评判；对消费者个人更多是考验其综合素养，以及对契约精神的遵循。这种平衡双赢的关系，需要双方的主动作为。
所以我猜想Costco选择性的进入某些国家和地区，除了经济环境层面的考量外，精神层面的评判也必然不会少。
（二）采购
写到这，其实还有些疑惑没有完全解答，例如Costco为什么崇尚大包装，仅仅是因为中产阶级的家庭结构（父母+两个孩子+一条狗），使得一周的需求量大吗；每个细分商品为什么只有1-3种选择，除了是严选的体现外，还有没有其他原因？
在学习研究的过程中，我关注到三个细节：
1、创业之初，Costco
70%的客户都是 企业 ；
2、沃尔玛（中国）的招商信息：“我们在全球有700多家山姆会员店，为超过5000万名的会员服务，满足他们的家庭和 商业 购买需求”；
3、在《富甲美国》的书中，沃尔玛创始人沃尔顿说：“山姆会员店，针对的顾客是 小企业业主 和其他整批购物的顾客”。P240
相信你已经发现，包括Costco在内的会员商城，在初期的定位是“批量购物的客户”，而主要的批量购物客户早期其实是小企业主。
为什么是大包装？因为要满足小企业，人数较多时的批量需求。
为什么每个细分商品只有1-3种选择？试想企业的采购活动，往往是从一张供应商名录中筛选出1-3家性价比最高的，然后做横向对比供领导决策；
为什么鼓励大量试吃？因为企业在批量采购前，都会经过“小试”、“中试”等环节；
为什么是契约关系？因为企业间的行为是通过法律合约订立并受其约束的，本质就是一种契约。
所以我猜测，会员商城在成立之初是致力于企业间的交易， 会员的购物过程本质是一种“采购”行为。 只是随着时代的变迁，中产阶级的涌现和成熟，他们的消费能力和消费需求发生了改变，使得消费行为与小企业主越来越趋同。
消费行业的服务对象多为2c，而会员商城是2b的，2b与2c，二者之间的一个不同是2c端的顾客都是独立的个体，是差异化的需求，而2b相对同质化，更关注效用的最大化。但会员商城的特殊之处在于，它的2c的客户是同一类人，所以会员商城就是用服务于2b顾客的文化，服务于同类型的c端用户，进而也可以与c端客户建立一种企业间的契约关系，打造并维护双赢局面。
总结起来，Costco 的战略是高度聚焦（迈克波特的“专一化战略”？）。它通过定位一类人或企业，并针对这类顾客的特定的、同质化需求，打造针对性的服务和产品，然后要做的就是“静待风来”，无论你是小企业主还是中产阶段，只要诉求一致，Costco 就能满足你。