1. 可口可樂和百事可樂的區別兩者價格有什麼不同-股城消費
有一種碳酸飲料，人們從小喝到大，它就是可樂和雪碧，不過它們都來自同一家公司——可口可樂公司，但是可樂除了可口可樂這個品牌之外，還有百事可樂，你知道可口可樂和百事可樂的區別是什麼嗎？這兩者價格有什麼不同？
百事可樂價格怎麼樣
在價格上，可口可樂的進貨價要比百事可樂高一些，以每桶320元的可口可樂進貨價為例，它每桶可接240杯，但是這個容量比百事可樂要小，百事可樂290元一桶，大約可以接300杯，從這里可以看出，可口可樂稍貴一些，但從優勢上來說，可口可樂還是略占上風的。
2. 什麼是出奇制勝術
【心理戰術】
抓住人們喜歡新奇的心譽態信理特點來戰勝對手的心理戰術。
《孫子·勢篇》：「凡戰者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。」「所謂奇者，攻其無備，出其不意也。」這是明代劉伯溫的精確概括。
社會經濟愈發展，人們追求的生活目標愈向新的方向延伸，只有推陳出新，出奇制勝，企業才能佔領市場。
【經典案例】
▲巧布流言
秦檜做宰相時，有一段時間臨安市場忽乏銅錢，以至造成貨物積壓，銷售不暢。知府不知如何是好，就告訴了秦檜。秦檜大笑道：「這事太好辦了。」立即召負責財政的文思院官員來見。他一本正經地說：「我剛剛接到聖旨，准備改變錢法，現行銅錢一律廢止不用。」又約第二天中午具體商議。
官員們得到這個消息，連慶輪忙將自家尚存的銅錢盡數攜到市場買成貨物。富戶人家很快聽說了此事，也紛紛拿出貯存的全部銅錢投放市場購糧。一時間，物價大貴，銅錢奇多。過了幾天，並無「聖旨」頒下，而市場交易已恢復正常。
▲「好來西」謀略
浙江武義縣的好來西服飾有限公司是一家鄉辦企業。在短短的7年間，這家公司已在強手如林的市場競爭中站穩了腳跟，產品暢銷國內並出口10餘個國家和地區，成為年生產100餘萬件中高檔服裝服飾用品，產值5000萬元，固定資產1000萬元的著名企業。
「好來西」誕生的第二年，即1985年，就在海口辦起了第一個窗口企業，此後又在海南、香港、深圳等地採取聯營、合資等形式辦起了10個好來西分公司。創辦這些窗口的目的，就是搜集國際、國內服裝市場的信息。企業發展靠產品，產品開發靠信息。抓信息的結果使「好來西」每年開發200多個新產品，還使「好來西」成為國內唯一生產成套現代服飾的企業。
企業都懂得開辟市場，但「好來西」有其獨特手腕，就是在全國各地設立「好來西精品屋」，派職工去站櫃台。如今，「好來西」在北京、天津、西安、南京、武漢、南昌、長沙、哈爾濱、杭州等地開設的精品屋閉戚已達20多個，站櫃台的職工200多人，每年的費用相當「好來西」服飾有限公司全年利潤的60％，站櫃台的職工人數是「好來西」一線工人的1/3。「好來西」產品通過精品屋不但可以直接與消費者見面，還可批發給所在城市的其他商場。這200多人的銷售網使「好來西」在全國銷售服裝服飾產品100萬件（套），銷售額達4500萬元。
1991年6月，「好來西」的領導突然下令全線停產，集中400多名一線工人，將待發的7萬余件襯衫全部返工，而返工的原因是為了清除襯衫上幾個不起眼的線頭。返工用了兩個月的時間，付出工本費30多萬元。
「好來西」對產品質量就是這么認真，從來沒有含糊過，他們不僅投資購置了440套國內外80年代的先進設備，還從設計、面料、加工等環節上制定了一系列嚴格量化的質量標准，連襯衫領子洗後出現氣泡這類小問題也不放過。從1989年起，「好來西」襯衫先後獲部優、省優和浙江省服裝行業唯一的精品獎。
正因為如此，「好來西」有限公司推出國內企業中很少能生產的100多元一件的高檔襯衫時，人們並不吃驚，因為「好來西」的產品確實值這個價！
1992年3月初，「好來西」從浙江武義開進北京城，並且在鬧市區的王府井百貨大樓、西單商場及外賓購物中心友誼商店擺下「擂台」。
北京是名牌高檔產品雲集之地。要將產品打進北京市場，不但需要「實力」，更需要勇氣。「好來西」自信「實力」已經具備，至於勇氣，「好來西」從來就是「初生牛犢不怕虎」。在一系列公關活動的配合下，「好來西」在首都一流的購物場所與進口的金利來平起平坐。
「出奇」又「制勝」，「好來西」很快就博得了北京市民的歡心。在「三八」婦女節這天，不少首都的女士們將自己買衣物的錢購買了「好來西」男式襯衫送給自己的先生。從4月起，在北京開設的幾個好來西精品屋，日銷售額均逾萬元。這種發展勢頭，有關人士預言，好來西服飾有限公司的產品，一定能在北京市場的「擂台賽」中獨占鰲頭。
▲標新立異的地中海俱樂部
法國地中海俱樂部，最初只不過是一個小小的體育和海底運動愛好者的協會，20年後，它已成為一個遍及五大洲的旅遊和度假的跨國公司，號稱「太陽帝國」。追求新奇，順應潮流，是它獲得成功的奧秘之一。
公司總裁特里加諾利用自己在世界各地旅遊之機，掌握各種時髦的新玩意兒。當瑜伽興起時，地中海俱樂部就教會他們的遊客們；當訓練班變得時髦，他們就組織起網球、高爾夫球、騎術等各種訓練班；當電腦之風興起時，他們就把在義大利西西里島的度假村信息中心對遊客開放；當大家想減肥的時候，俱樂部便在法國的維特爾開設健身中心。特里加諾和他的智囊團總是千方百計地標新立異。
為了吸引更多的顧客，地中海俱樂部改變了只為「成年人」服務的形象。1975年，特里加諾發動了一場廣告宣傳戰，組織探險旅行，用稠密的、美感的、能引起幻想的圖像以及模特富有魅力的青春美來招攬青年顧客。1982年特里加諾還組織了政治接觸旅遊。他為里昂郊區的少年犯組織了夏令營。由於他的成功，1983年密特朗總統授予他組織1989年萬國博覽會總特派員的頭銜。
▲海底酒店
在美國，好幾個地方興建一種新式的海底酒店和游樂場。1985年夏季，在喬治鎮東部海岸的加勒比海開設的朱麗海底旅舍，宣稱是為紀念一位作家朱麗·維妮的，因為這位女作家曾經寫過一本《海底下的二百個同盟》的書，十分有名。
海底酒店是利用一艘長達50英尺（1英尺=0.3048米）的舊船進行改建的。這舊船曾一度用作海洋實驗室。改建後的海底酒店設有兩間套房，1間多用途的房間和1間「過渡房」。住酒店的旅客可以在「過渡房」內換衣服，然後才進入客房。每個房間可容納4個人，一切必需的生活設備應有盡有。海底酒店非常寧靜，又很舒服，房間有大玻璃窗，就像住在海底「龍宮」一樣，可以見到海底千奇百怪的海洋生物。裝備的氧氣裝置可以使遊客在附近海底游覽、散步和獵取海洋生物。
別具一格的海底酒店，從開工修建那天起，就招攬了大批遊客預先登記住店，尤其是那些熱戀的男女，為了度過羅曼蒂克式的蜜月，更是爭先恐後前來登記住宿。
▲可樂大戰
「清涼飲料之王」可口可樂被視為美國活力的象徵，在美國，甚至可以作為外交政策的工具。這種飲料，當前遍及世界155個國家和地區，每天銷售3億瓶。到1986年5月8日，正好是這種飲料100周年誕辰。
一般說來，如此暢銷的飲料就不用考慮推銷的謀略了，但是，1985年4月，可口可樂公司卻突然宣布要改變沿用99年之久的老配方，而採用剛研製成功的新配方，並聲稱要以新配方再創可口可樂在世界飲料行業中的新紀錄。這是轟動美國的一條大新聞。對於新配方，該公司用3年時間，耗資500萬美元，進行了20萬人次的回味調查和飲用試驗，其中55.96%的人認為新配方味道較好。可口可樂公司為了趕制新產品，連夜加班，爭取早日將新可口可樂送往美國各地。
但當新配方的可口可樂推出後，卻在市場引起軒然大波，公司每天收到無數封抗議信件和多達1500次以上的抗議電話，有人還為此舉行了抗議示威。這種情景可樂壞了可口可樂公司的競爭對手——百事可樂公司的老闆。幾十年來處於劣勢的百事可樂，這次可要乘機大顯身手了。
百事可樂公司首先炮製了一個30秒鍾的電視廣告節目。廣告的內容是，一個眼神急切的妙齡女郎盯著鏡頭說：「有誰能出來告訴我可口可樂為什麼這么做嗎？他們變味了，因此我要開始喝百事可樂了。」姑娘於是喝了一大口百事可樂，說道：「嗯嗯嗯，現在我知道了它的滋味。」百事可樂公司把電視廣告製成了錄像，向空中播放。不久，還拍成了電影。百事可樂的廣告部的主任說：「這個機會對我們來說像是一個大窗口，通過它我們可以爭取那些鐵桿的嗜飲可口可樂者。」
正當百事可樂公司老闆樂不可支時，可口可樂公司董事長突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復老配方可口可樂的生產，並改名為「古典可口可樂」；同時考慮消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續生產。消息傳出，美國各地的可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可樂，新顧客競相購買新可樂。一時，新老可樂的銷量比往年同期上升85%，可口可樂公司的股票每張猛漲了2.57美元，而百事可樂公司的股票卻下跌了0.75美元。
透過競爭，可以看出兩大可樂公司各自施展的謀略。就拿可口可樂公司來說，改用新的可口可樂配方並不是他們的真正目的，而是一種推銷商品的謀略。當新配方引起顧客強烈抗議以致使他們處在四面楚歌的包圍之中時，可樂公司的董事長突然宣布新老配方一起上馬的決定，從而取得了很大成功。百事可樂公司的謀略也非同一般，為了爭奪市場，他們不惜花巨資做廣告，並且動用了銀行、政界的力量為之宣傳。1985年，百事公司就力邀了美國政壇上的風雲人物為之做廣告，向美國人民介紹不含咖啡因的百事減肥可樂。為了討好年輕人，其還專門把飲料製成青年飲料，可見其用心良苦。
▲新興的越南戰場旅遊業
人們一談起越南就會把它與戰爭聯系在一起。現在，這個長期飽受戰爭蹂躪的民族平靜下來了。世界各地喜愛觀光的人，懷著對戰爭的好奇心，紛紛來這兒旅遊。那些親身經歷過戰爭的人，特別是參加過越南戰爭的美國軍人，更有一種特殊的情感促使他們加入旅遊大軍。
戰場旅遊景點之一是胡志明市市郊的地道網。地上，星星點點地躺著當年戰爭遺留下來的坦克、大炮、戰車和各種各樣的武器。那滾滾的濃煙、坦克炮台上殷紅的鮮血都是當地旅遊部門的員工精心製作出來的，給人一種親臨其境的真實感。
美國人在越南交戰近10年，但一直未能偵察到越軍隱蔽指揮部所在地。今天這個絕密的地下指揮部已向公眾開放了。
商店裡出售著形形色色的戰爭紀念品，如多功能軍用小刀、防毒口罩、美軍身份識別牌等。路邊的小屋裡，裁縫們熱情地給客人們量體裁衣，製作軍服。遊客們穿上剛做好的軍服，佩戴著租借的武器，在當年的戰場上，攝下令人難忘而又發人深省的鏡頭。
蓬勃發展的戰場旅遊業掙取的大量外匯給越南經濟發展注入了活力。戰爭給越南帶來了災難，也給越南帶來了財富，這也許是那些入侵者給越南人的一種戰爭補償吧。
3. 可口可樂股票怎麼進行交易這種股票在國內可以交易嗎
如果你在家，基本上是不可能買美國股票的。因為沒有一家國內證券公司可以開設美國股票賬戶。你可以在香港開個戶頭。或間接購買投資於美國股票的QD基金產品。如果你沒有護照，先申請護照。顧名思義，美國股票是美國市場上的股票。內地居民的身份證不能作為相關證件，需要申請護照。
預計2021年每股收益將升至6.43美元，市盈率將升至17倍。百事可樂也是一家被低估的飲料公司。投資者對市場的悲觀情緒忽視了該公司可能從消費者囤積食品中獲益的可能性。可口可樂將面臨消費者遠離含糖飲料的不利影響。此外，大流行可能會留下一些長期影響，這對可口可樂不利。
4. 股票代碼603113是什麼股票
滬市A股 滬市A股的代碼是以600、601或603打頭；
金能科技
5. 巴菲特買可口可樂，為什麼不買百事可樂
記得前幾年有一篇文章，說的是《巴菲特會買百事嗎？》。作者從四個方面分析百事可樂是否符合巴菲特的購買要求。作者認為：1、百事可樂的現金流狀況和盈利能力非常穩健；2、因為百事可樂比其最密切的競爭者可口可樂採用了更高的財務杠桿，從而創造了更高的股權回報率；3、因為因陀羅·努伊（Indra Nooyi）從2006年開始擔任百事可樂的CEO，此前他已經在百事工作了很長時間。4、百事可樂的軟飲料和零食不容易受技術變化的影響。結論是，「不管百事的股份是否真的會被巴菲特持有，我們已經了解到它確實具有許多巴菲特投資時會看重的特性：持續盈利，可控債務范圍內的高股權回報率，以及一位經驗豐富的CEO。」 這位作者似乎說得有理，我不想逐一評論。他或許忽略了以下這些重要的事實。根據可口可樂和百事可樂兩家公司發展的情形。到目前為止，可口可樂仍然是可口可樂，它只是一家飲料公司。而百事可樂卻不單單是百事可樂，除了世界上最大的休閑食品公司菲多利公司外，百事可樂還擁有全美七大連鎖快餐店中的三家：必勝客、塔可鍾和肯德基。除了這三家大型連鎖快餐店外，還有許多餐廳，其旗下的24000家餐廳一起構成了全球巨無霸的餐廳體系。所有這些餐廳消費的基本上都是百事公司的全系列飲料，比如，百事可樂、百事輕怡、中卡百事、斯萊斯、激浪、立頓茶、全動和七喜。 很顯然，百事可樂比可口可樂大多了。2011年，百事可樂收入達285億美元，而可口可樂的收入為162億美元。然而比較其股票市值卻讓人吃驚。當年度，較大百事可樂公司的市值440億美元，而較小的可口可樂公司的市值卻有930億美元。兩年以後至今日，其情形並未有多大的改觀。當前，百事可樂公司的股票市值為1197億美元，而可口可樂公司卻有1706億美元。如此懸殊必有緣故。管理學家艾·里斯先生為我們破解了其中的玄機。 百事可樂公司的問題在哪裡？就在於它沒有「聚焦」。百事可樂是一家不計成本追求增長的公司。它的CEO曾這樣說，我們絕不放棄15%的長期增長目標承諾。多年以來，百事可樂公司一直通過大量的收購以實現這個承諾。上世紀八十年代初，可口可樂公司也曾經收購過電影公司和葡萄酒公司，但它後來都出售了，使之成為一家純粹的飲料公司。而百事可樂公司則似乎沉浸在沒完沒了的收購中樂此不彼。 現在來看看它旗下那些連鎖快餐店。要是與麥當勞相比，又遜色於它。也是2011年的數據。麥當勞大約有14000家餐廳，年收入74億美元，百事可樂公司有24000家餐廳，年收入94億美元。麥當勞的凈利潤是11億美元，銷售利潤率15%，而百事可樂公司的凈利率只有4億美元，銷售利潤率僅4%。麥當勞的股票市值為310億美元，必勝客、塔可鍾和肯德基是多少？根據里斯先生的計算僅100億美元（以其凈利潤占公司凈利潤的比例）。當前，麥當勞的股票市值973億美元，而百事可樂公司僅1197億美元。高度聚焦的麥當勞直追聚焦缺失的百事可樂公司，並且距離越來越近。 市值只代表投資者願意以某種價格買進或賣出股票的一個數字。如果投資者真正懂得聚集的力量，他們可能願意開出更高的價格。或許可口可樂公司就是這樣。里斯認為，百事可樂公司的連鎖快餐業務是雙重缺乏聚焦。第一重，百事可樂公司是連鎖快餐品牌是一堆互相競爭的品牌，而麥當勞則經營單一品牌。第二重，這些快餐品牌都聚集在一家飲料公司旗下，而麥當勞沒有這個問題。結果，百事可樂公司做連鎖快餐不如麥當勞。同時又由於聚焦缺失，做飲料又不如可口可樂公司。這就是存在的現實。 認為百事可樂的CEO在百事工作了很長時間，就能構成買入條件，這就更加不對了。百事可樂公司最大的問題就是管理的問題。公司需要一個飲料專家來經營飲料業務，也需要一個休閑食品專家來經營樂事公司，更需要一個快餐專家來經營連鎖快餐業務。CEO有可能是其中的一個領域的專家，卻可能不是另外兩個領域的專家。經營的力量在於「專才」。對於百事可樂公司而言，它的目標是做企業的總經理；而對於可口可樂公司而言，它的目標是做飲料業務的總經理；對於麥當勞而言，它的目標是做連鎖快餐業務的總經理。最終，誰能勝出？不辨自明。
6. 可口可樂和百事可樂哪個更好哪個市值高
很顯然，百事可樂比可口可樂大多了。2011年，百事可樂收入達285億美元，而可口可樂的收入為162億美元。然而比較其股票市值卻讓人吃驚。當年度，較大百事可樂公司的市值440億美元，而較小的可口可樂公司的市值卻有930億美元。兩年以後至今日，其情形並未有多大的改觀。當前，百事可樂公司的股票市值為1197億美元，而可口可樂公司卻有1706億美元。如此懸殊必有緣故。管理學家艾·里斯先生為我們破解了其中的玄機。
市值只代表投資者願意以某種價格買進或賣出股票的一個數字。如果投資者真正懂得聚集的力量，他們可能願意開出更高的價格。或許可口可樂公司就是這樣。里斯認為，百事可樂公司的連鎖快餐業務是雙重缺乏聚焦。第一重，百事可樂公司是連鎖快餐品牌是一堆互相競爭的品牌，而麥當勞則經營單一品牌。第二重，這些快餐品牌都聚集在一家飲料公司旗下，而麥當勞沒有這個問題。結果，百事可樂公司做連鎖快餐不如麥當勞。同時又由於聚焦缺失，做飲料又不如可口可樂公司。這就是存在的現實。
7. 我想知道當初百事可樂怎麼樣和先入為主的可口可樂競爭的
世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。
新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。
百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。
從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。
另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（TacoBell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。
8. 可口可樂和百事可樂2010年前三季度哪個利潤高
可口可樂第三季度利潤上漲至20.6億美元(2010-10-19 21:50:33)
今年以來，其股票價格已上揚5.3%
百事可樂公司曾在10月7日公布其第三季度財報稱實現每股利潤1.22美元
今年以來，百事可樂公司股票價格已上揚9.4%
9. 百事可樂是上市公司么
百事可樂在納斯達克上市，股票代碼為PEP。
百事可樂(Pepsi-Cola)，誕生於19世紀90年代，由美國北卡羅萊納州葯劑師Caleb Bradham製造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶（pepsin）及可樂果製成。該葯物最初是用於治理胃部疾病，後來被命名為「Pepsi」，並於1903年6月16日將之注冊為商標。