『壹』 什麼是97金融風暴
1997年，對東南亞各國來說是最不堪回首的一年。這一年的大部分時間，
全世界的目光都投向了偏居世界一隅的它們，雖然，這種關注有點苦不堪言。
馬來西亞總理馬哈蒂爾說：我們花了40年建立起的經濟體系，就被這個帶有
很多錢的白痴一下子給搞垮了。
這個帶有很多錢的白痴就是喬治·索羅斯，以他量子基金為首的國際投機者從
5月開始對泰銖發動了攻擊。並推翻了這個多米諾骨牌。
泰銖、印尼盾、馬來西亞元、菲律賓比索兌美元匯價狂跌；新加坡、韓國、台
灣等亞洲三小龍也難逃此劫。
剛剛回歸的香港也經歷了前所未有的沖擊；
紐約道·瓊斯指數、倫敦和東京的大型股市也不可避免地捲入這一泥潭。
這場空前的金融危機來勢之猛、涉及之廣令全球為之震驚！
在此，我們特推出這一系列，以饗讀者。 ———編者
索羅斯血洗東南亞
小劉在某外企任職，因業務關系，經常往來於泰中之間，可是7月的一個星期
三的早晨，他發現自己著實賺了一筆———1美元兌換的泰銖突然變多了。稀里糊
塗的他還以為是銀行的小姐弄錯了。事實上，泰國人的國際購買能力在這一天銳減
16．7％，一場規模空前的金融風暴正登灘東南亞。
1997年1月份，以喬治·索羅斯為首的國際投機商開始對覬覦已久的東南
亞金融市場發動攻擊，開始拋售泰銖，買進美元。泰銖直線下跌。其目的很明確：
攪亂東南亞金融市場，以圖混水摸魚，狠撈一筆。而東南亞一些國家房地產、外匯
儲備、金融市場管理的混亂與失控，給投機者提供了千載難逢的機會。吃柿子挑軟
的拿，索羅斯的如意算盤是：先從最不堪一擊的泰國、印度尼西亞、馬來西亞入手
，進而攪亂亞洲「四小龍」新加坡、韓國、中國台灣，最後攻佔香港，以圖造成他
們無堅不摧的印象，擊潰市場信心，引發「群羊」心理。索羅斯認為，只要擊垮一
個國家的金融市場，其它國家就不可避免一個接著一個倒下，這就是所謂的「多米
諾骨牌」效應。
泰國，成了首當其沖的目標。
5月份，國際貨幣投機商開始大舉沽售泰銖，兌美元匯率大幅下跌。面對投機
商氣勢洶洶的進攻，泰國央行與新加坡央行聯手入市，三管齊下，企圖捍衛泰銖陣
地，他們動用了120億美元吸納泰銖；禁止本地銀行拆借泰銖給離岸投機者；大
幅提高息率，一番短兵相接之後，泰銖的地位暫時性保住了。
對此，國際貨幣投機商進行了強有力的反擊，他們的招數只有一個：籌集資金
，狠拋泰銖。索羅斯開始節節挺進。與此同時，泰銖貶值的浪潮一浪接著一浪，泰
銖兌換美元的匯率屢創新低。泰政府臨陣換將，原財政部長庵雷·威拉旺被迫交出
帥印，泰政府此舉，猶如在波濤洶涌的湖面投下一顆重磅炸彈，菲律賓成了受害者
，比索匯率開始大幅起落。
庵雷·威拉旺的黯然而去卻未能阻止泰銖的節節失利。6月份，投機商開始出
售美國國債，籌集資金，再度向泰銖發起致命一擊。泰央行奮起還擊。其時，人心
惶惶，人人自危，在太平盛世掩蓋下的各種弊端一一暴露出來。為了穩定軍心，6
月30日，泰國總理差厄利發表電視講話：「我再次重申，泰銖不會貶值，我們將
讓那些投機分子血本無歸。」發誓歸發誓，偏偏其金融市場像個扶不起的阿斗。此
時的泰國央行已彈盡糧絕，僅有的300億美元的外匯儲備早已花光。就在泰總理
講話兩天之後，泰國央行被迫宣布實行浮動匯率制，放棄長達13年之久的泰銖與
美元掛鉤的匯率制。當天，泰銖重挫20％，7月29日，泰國央行行長倫差·馬
拉甲宣布辭職，8月5日，泰央行決定關閉42家金融機構，至此，泰銖終於失守
。
與此同時，菲律賓比索的軟弱可欺使它成為投機商的另一狙擊目標，菲央行曾
嘗試一周之內4次加息，並宣布擴寬比索兌換美元匯率的上落波幅，竭力對抗索羅
斯。但大勢已去，無力回天。7月11日，菲央行宣布允許菲律賓比索在更闊的幅
度內波動，一時間，比索貶值慘不忍睹，實際上，這標志著比索保衛戰的全面失守
。
就像一個癮君子，此時的索羅斯顯然並未心滿意足，他們四下出動，尋找可捕
獵的下一個目標，馬來西亞、印度尼西亞進入了他的視線之內。
馬來西亞央行企圖拉高沽空馬來西亞林吉特的成本來阻止投機商的興風作浪，
印度尼西亞也入市支持印尼盾。但終擋不住投機商強有力的進攻，馬幣、印尼幣對
美元兌換比價一低再低。
鄰國陣地的失守開始波及一向有「避難貨幣」之稱的新加坡貨幣。唇亡齒寒，
盡管新加坡也採取了諸如拉高利率等措施，城門失火，殃及池魚，新加坡元兌美元
的匯率還是持續下跌。
在索羅斯的強硬態勢下，各國政府均感力不從心，已紛紛放棄了捍衛行動，開
始屈服，一副任打不還手的樣子。任由本國貨幣在市場中沉沉浮浮，另一方面，國
際貨幣投機商更是有恃無恐，在東南亞金融市場上呼風喚雨，橫行一時。
東南亞貨幣狙擊戰弄得人人自危，各國金融當局使盡渾身解數以免掉入這一泥
潭之中，就連在此次風潮中一直作壁上觀的美國也開始表態，美聯邦儲備委員會主
席格林斯潘說，他特別「感到不安的是」這場危機在很大程度上由一個國家涉及到
另一個國家，美國願意幫助「受這次波動影響的國家」。
國際投機商咄咄逼人的氣焰已使得國際社會對集體應付貨幣危機的認識正在加
深。7月25日，中國、澳大利亞、日本、中國香港特區、印度尼西亞、韓國、馬
來西亞、紐西蘭等亞太地區11個國家和地區的中央銀行和金融管理局高層代表在
上海開會，會議結束後發出的聲明表示，一個穩定的貨幣市場是非常重要的，亞太
各國將與國際貨幣基金組織共同研究，對有關國家提供新援助的措施協助成員國在
必要時進行經濟調整，這個消息對東南亞各國來說，至少讓他們覺得在自己與國際
貨幣炒家進行殊死搏鬥時不再顯得那麼孤單。
8月5日，危機重重的泰國，同意接受國際貨幣基金組織附帶苛刻條件的備用
貸款計劃及一攬子措施。8月11日，為拯救資金短缺的泰國，由國際貨幣基金組
織主持，世界十幾個國家和地區的中央銀行行長在日本東京舉行會議，國際貨幣基
金組織和亞洲的一些國家和地區承諾分擔為泰國提供總共160億美元（後增至1
67億美元）的融資款計劃，其中中國和中國香港都各自承諾向泰國借出10億美
元的貸款。8月21日，國際清算銀行（BIS）宣布給予泰國總值33億美元的
臨時貸款，以協助它渡過難關。
就在東南亞各國四處求援、積極謀劃之時，國際投機商卻銷聲匿跡，突然不再
攻擊。8月20日，東南亞各國貨幣匯率暫時回穩，東南亞各國人們均大大喘了口
氣：好了，風暴終於過去了！
就像暴風雨前夕的寧靜，平靜的外表下孕育著一片殺機，東鄰各國顯然歡樂還
為時過早，新一輪的「狂風暴雨」只是在等待一個合適的機會而已，令人無奈的是
，這種寧靜僅僅持續了幾天；東鄰各國還沒來得及揩揩身上的血跡。8月底，又一
輪令人目瞪口呆的跌勢瞬間而至。這一次，卻把東盟成員汶萊也拉下了水。
至此，索羅斯一副得勢不饒人的架勢，剩勇追窮寇，再度集中火力掃盪東南亞
。進入9月份，這場風暴持續肆虐已進入第三個月，外匯市場的頹勢仍在繼續。東
南亞各國經濟狀況繼續惡化。10月19日，泰國財政部長他農·比達亞也滿腹惆
悵卸任而去。
直到11月上旬，這場對東南亞來說噩夢一般的4個多月的黑色風暴才漸趨平
靜。據業內人士分析，這場動盪已告一段落。但對東南亞，特別是身處震源的泰國
來說，彈冠可以，相慶卻已苦澀難提。
無可奈何花落去
在這場危機中，受害最慘的恐怕非泰國莫屬，猛烈的金融風暴把這個國家一下
子砸到了谷底。而在此以前，泰國以亞洲「四小龍」之一的形象令人神馳目暈，一
個小業主回憶說：「好像我們挺有錢，以至於每個人都著手准備去買賓士。」他們
熱衷於海濱別墅，瑞士歐米茄、法國XO、德國賓士、日本松下。像美國人一樣，
他們每年也瀟灑地安排去歐洲旅行；孩子送到私立學校……當你在曼谷郊外碰見一
個鄉下主婦，甚至街頭叫賣的小販，說不定就是股票大軍的一員；「錢來得太容易
了」，那時候，他們會以這么一種調侃的語氣說正准備去歐洲旅行。可是現在，泰
國人目瞪口呆地瞧著索羅斯之流從他們手裡搶走原本屬於他們的一切；家庭轎車被
警察拖走、失業開始困擾自己、浪漫的歐洲之旅只好取消，孩子也只好轉到便宜的
公立學校……馬來西亞總理馬哈蒂爾說：「這個傢伙（指索羅斯）來到我們的國家
，一夜之間，使我們全國人民十幾年的奮斗化為烏有。」
泰國一銀行行長差旺說：「我們只能眼睜睜地瞧著索羅斯這流氓強盜剝奪我們
曾經擁有的財富，我們只想說，你不就是要錢嗎？」
對所有的東南亞人來說，他們過去曾擁有一大筆財富瞬間化為烏有，薩馬特電
訊公司總裁查奴瓦斯特說：曼穀人甚至還沒來得及享受榮華，汽車剛下生產線，房
子新刷的油漆還沒有干。但他們已經失去了一切。印尼音樂家邦尼勒古馬赫為買一
幢夢中花園而奮鬥了30年，正准備遷入時，風暴來了，「我不得不退掉它。」他
說。
一個為吃飯而憂的時代，一個需要省吃儉用的時代已不可避免，但曾經滄海的
感覺，讓他們仍沉浸在富有的回味中。在曼谷市中心的廣場里，有小販在聲嘶力竭
地叫著出租衣服，「你可以租到任何東西，私立大學的學生們為了保持體面，幾乎
從頭到腳都租。」小販說他的生意還挺火的，禮拜天的商場里，依然人頭攢動，唯
一不同的是：囊中已羞澀，只能閑逛。就像許許多多的北京老人遛鳥一樣。
那些腰纏萬貫的富豪，也只能傻看著自己50％甚至更多的財產無影無蹤而去
，據估計，從3月到9月，馬來西亞排名前12位的富翁，僅在股票市場就損失了
130億美元，印尼總統蘇哈托的子女們也被迫出售他們的公司，以免顆粒無收局
面的出現。「過去的世界不復存在。」泰國第三大銀行農業銀行總裁拉姆薩姆如是
說。
曼谷奇異的風光依然那麼美麗動人，吉隆坡的高樓大廈依然那麼鱗次櫛比；可
是，曾經的富有與現在的貧窮的鴻溝卻是那麼遙不可及。「這不僅僅是一種失落感
」，泰一大學教授無奈地嘆氣。
直面現實，也許這是東鄰人最痛苦又最無奈的選擇！
三個月之後，席捲東南亞地區的金融風暴登灘港島———狼終於來了。
黑色星期一
也許，在許許多多的香港人的記憶當中，1987年10月的香港「股災」就
像一場噩夢，至今仍心有餘悸。
1997年的金秋10月，又一輪「大熊市」席捲整個香港股市。10月20
日是美國華爾街股市慘劇「黑色星期一」的10周年紀念日，正因為此，它成了投
資分析家們最為焦灼不安的一天，然而，恐怖氣氛卻並未在華爾街股市出現，恰恰
相反，道·瓊斯指數一周之間跌落210點之後，當天卻反彈了74點。
正當投資分析家們額手相慶之際，在地球的另一端卻早已危機四伏、暗潮洶涌
。事隔10年之後又一個「黑色星期一」開始降臨，只不過，這次籠罩的是有購物
天堂之稱的香港。
10月20日，香港股市開始下跌。10月21日，香港恆生指數下跌765
．33點，22日則繼續了這一勢頭，下跌了1200點。23日，對於港元前景
的擔憂使香港銀行同業拆借利率節節上揚，21日僅為7％左右的隔夜拆息一度暴
漲300倍。在這種市場氣氛下，港股更連續第四次受挫，下跌達10．41％。
香港特區財政司司長曾蔭權當天表示，香港基本經濟因素良好，股市下跌主要是受
到外圍因素暫時投機影響，投資者不必恐慌。他說：「我不認為這是股災。」他認
為，無論如何，特區政府首先是要捍衛港元匯率。雖然此前一天晚間有炒賣港元的
投機活動，但此時炒賣活動已被平息。與此同時，香港金融管理當局總裁任志剛也
發表講話，聲稱金管局已於前一天晚上擊退炒家。
也許是因為特區政府強有力的干預措施，也許是因為特區政府和金融管理人士
的信心感染了投資者，24日，在連續4個交易日大幅下跌後，香港股市在這天強
力反彈，恆生指數上升718點，升幅達6．89％，27日，曾蔭權再次重申，
香港現行的聯系匯率制度不會改變，在這次活動中受損失的只會是投機者。
此時，全球各地股市形成惡性循環式的普遍狂跌，27日，紐約道·瓊斯指數
狂跌近554．26點，是有史以來跌幅最慘的一天，因而導致中途自動停盤一個
小時。東京股市開盤後即狂跌800多點。28日香港恆生指數狂瀉1400多點
，跌幅達13．7％，全日最低達8775．88點，以9059．89點收市，
下跌點數創歷史之最，在這種狀況之下，香港股市的震盪已並不僅僅局限於自身因
素了。
對此，特區行政長官董建華強調，香港股市的震盪只是暫時性的調整。中國外
交部發言人沈國放表示，香港股市以往也出現過這種波動，不足為怪，港股波動是
特區政府要自行處理的事物，中央政府將依照「一國兩制」的原則，不會直接干預
香港的股市和港元匯價。北京方面對香港整體經濟仍充滿信心。
特區臨時立法會財政事務局局長在回答議員的提問時說，社會對於穩定聯合匯
率制度十分關心，關於市場的運作，特區政府的一貫政策是「自由」，行政干預應
減到最少。
特區政務司司長陳方安生則勸市民保持冷靜，反應不要過敏，入市時要審慎並
要量力而為。
香港輿論則表示了強烈的信心，《星島日報》發表評論指出：「過去，在經歷
了經濟危機後，本港會很快復甦，而且更加彭勃，這次亦應不例外。美國財政指出
，自1987年全球股災後，香港股市過去10年的回報率居全球股市之首。經過
九七股災後，本港只要大力發展經濟，十年後的回報率又可能是全球之最。」
港幣保衛戰
由索羅斯所引起的這場「看不見的戰爭」，如火山噴發般地震驚了全球，身處
震源中心的泰國、馬來西亞自是苦不堪言。另一面，隔海相望的香港比以往任何時
候都更加綳緊了自己的神經。人們都意識到：這股「黑色金融暗潮」登灘港島只是
時間問題而已。面對國際金融炒家們咄咄逼人的氣焰，香港特區行政長官董建華謹
慎地表示，香港特區的外匯儲備豐富，經濟正穩步增長，更重要的是，香港特區背
後有強大祖國的支持。所以這一風暴對香港不會形成特別嚴重的影響。
事實上，早在1997年8月份，投機商就幾次試探性地對港幣進行了沖擊，
8月14日和15日，一些實力雄厚的投資基金進入香港匯市，他們利用金融期貨
手段，用3個月或6個月的港元期貨和約買入港元，然後迅速拋空。致使港元對美
元匯率一度下降到7．75／1。7．75被稱為港元匯率的重要心理關鍵點。香
港金融管理當局迅速反擊。通過抽緊銀根、扯高同業拆息去迎擊投機者。金管局提
高對銀行的貸款利息，迫使銀行把多餘的頭寸交還回來，讓那些借錢沽港元買美元
的投機者面對堅壁清野之局，在極高的投機成本下望而卻步。故在很短的時間內，
即8月20日使港市恢復平靜，投機商無功而返。
然而，人們心裡非常明白，這批炒家並不會就此罷休，雙方的血腥搏鬥終不可
避免。香港當局更是未雨綢繆，政策、輿論攻勢雙管齊下，提醒這批「金錢游鱷」
不要輕舉妄動。香港金融管理當局態度極其明確：堅決維護聯系匯率制的穩定。正
在英國訪問的特區行政長官董建華離開倫敦前強調，特區政府有極大的決心維護聯
系匯率；財政司長曾蔭權、財政事務局局長許仕仁一起會見傳媒，重申維持聯系匯
率是港府首選目標，為了這一目標而導致利息飆升，屬無可避免，希望香港民眾稍
安勿躁，政務司長陳方安生則呼籲所有人保持冷靜，香港總商會發表文告聲明支持
聯系匯率制度，並呼籲金融市場中人冷靜思考，重新檢視香港經濟根基，從而穩定
市場。曾蔭權在一次投資會議上說：「我要重申，我們不會改變我們的貨幣制度或
我們同美元的關系，拿港元投機而喪命的只有投機商。」
國際投機者三番五次狙擊港元的行動不僅志在港元匯價上獲利，而且採用全面
戰略，要在股票市場和期貨市場上獲益，他們的做法是，先在期指市場上積累大量
淡倉，然後買上遠期美元，沽遠期港元，大造聲勢。待港府為對付港元受到狙擊而
採取措施大幅提高息口時，股票氣氛轉淡，人們憂慮利率大升推低股市與樓市，這
時投機者便趁勢大沽期指，令期指大跳水。於是，股票市場上人心惶惶，恐慌性地
沽出股票，炒家就可平掉淡倉而獲取豐厚的利潤。換言之，投機者雖然在港元匯價
上無功而返，甚至小損，但在期指市場上卻狠撈一筆。
對此，香港金融管理當局進行了針鋒相對的斗爭．他們的措施，一是動用龐大
的外匯儲備吸納港元，二是調高利息並抽緊銀根。一番對攻之後，港股在連續下跌
中止住腳步並開始強勁飆升，主要是有中資及外地資金入市，24家藍籌、紅籌上
市公司從市場回購股份，推動大市上揚。中國電訊重上招股價以上水平，也產生一
定刺激作用，令紅籌、國企喘定並作反彈。加上祖國內地減息亦成大市上揚的題材
，這些因素令恆指急速反彈。在股市強勁反彈之下，港元匯價恢復穩定。至此，這
場驚心動魄的港幣保衛戰告一段落。特區行政長官董建華大加贊揚財政司司長曾蔭
權及其同僚把這次危機處理得「實在值得贊賞」。這場較量雖說以香港金管局的艱
難取勝而告終，但它所帶給人們的震撼卻並不僅僅局限於這場危機本身，它迫使更
多的人去思考。
財政司司長曾蔭權終於公開表示，港府將盡快進行內部檢討，並約晤學者和商
界人士，總結這次金融風潮，尋找更好反擊之法，以防範港幣再受到外匯投機的狙
擊。
像一場瘟疫，東南亞的這股「金融颶風」已不僅僅滿足於在東南亞橫行一時，
1997年10月28日，東京股市繼27日大幅下挫後繼續暴跌。10月27日
，美國道·瓊斯30種工業股票指數狂瀉554．26點，成為歷史最大的日跌點
。當天上午，在道·瓊斯指數下跌550點之後，有「電流中斷器」之稱的股市運
行安全機制立即停止了股票交易。
與此同時，倫敦、巴黎、法蘭克福、莫斯科、聖保羅、布宜諾斯艾利斯、墨西
哥城的股市都經歷了一次歷史上罕見的大震動，跌幅之大，令人目瞪口呆。
韓國，好景不再
剛剛過去的1997年，對韓國來說，整個一個「病貓」模樣。事實上，一度
被譽為「漢江奇跡」的韓國經濟曾因其高速增長而躋身於經濟合作發展組織，成為
先進國傢俱樂部之一員，並且以亞洲的經濟典範的形象出沒於國際舞台，可是今天
，「雨橫風狂三月暮，無計留春住」，昔日的繁榮已被「雨打風吹去」。韓國人紛
紛表示：「我覺得如此丟人現眼。」韓國企業界公開宣稱：「我們已完全失去經濟
自主權。」《韓國日報》甚至將去年12月3日與國際貨幣基金簽署的協議，與1
910年8月29日的「國恥日」相比，那一天，正是韓國被迫割讓給日本的日子
。
韓國的經濟何以脆弱到如此不堪一擊的地步呢？
剛邁進1997年的門檻，接二連三的打擊就源源不斷地向韓國經濟涌來。首
先是年初爆發了大罷工。到了1月底，又揭發出韓寶集團巨額票據拒付丑聞。正當
以上兩個問題鬧得不可開交之際，年初以來的日元貶值又開始給出口以沉重打擊。
1月23日，韓寶鋼鐵工業公司無力償還借款，拉開了1997年一系列大公司破
產序幕。韓寶破產的消息使漢城股市指數下跌2．8％；3月22日，三美綜合特
殊鋼公司的破產導致韓國證券交易所連續四天行情下跌；4月21日，韓國最大釀
酒集團商真露公司因債台高築而倒閉，其債權銀行將它列入援助計劃；7月15日
，韓國第八大集團企業起亞集團無力償還其10萬億韓元的債務，成為最新一個銀
行援助對象。韓興、代龍等集團或宣布破產或因為政府的干預而成為待援的「病人
」……隨著大企業集團的相繼破產或瀕臨破產，韓國金融危機爆發的可能性越來越
大。源於東南亞的這股金融禍水則不失時機地將韓國這只「病太極虎」推向深淵。
從去年11份開始，韓元兌換美元的匯率屢破歷史最低紀錄，11月6日更是
慘跌至975韓元兌1美元的新低。12月12日最終跌至1891．40韓元兌
換1美元。短短的兩個月之內，即從9月份的890韓元兌換1美元瘋狂貶值50
％以上。同時，外匯市場的衰退也波及到國內股市，股票價格指數跌破350點，
創10年零8個月中的最低水平。韓元貶值，促使韓國10月份出口值創125．
8億美元的新高，但是這同時又意味著外債擴增和進口成本升高，抵消了出口競爭
力改善的好處。
面對這種千瘡百孔的局面，韓國政府奮起還擊，竭盡渾身解數以拯救崩潰中的
韓元。
11月19日下午，韓國政府宣布了一系列穩定金融形勢的措施，如放寬韓元
匯率的浮動限度，提前開放中長期債券市場，對經營不好的金融機構實行限令改革
和兼並。
臨危受命的副總理兼財政經濟院長官林昌烈宣布，為了改善金融業的結構，提
高韓國經濟的對外信譽、穩定金融市場，政府將把目前2．25％的韓元匯率日浮
動限幅，擴大到10％；把原計劃在1999年以後開放的中長期公司債券市場提
前到1997年12月份開放；為了在金融產業結構調整過程中保護儲蓄者的利益
，韓國政府將保證支付在各種金融機構中儲蓄的本金和利息，直到2000年年底
。
他說，在開放債券市場時，為了防止外國投資者的投機行為所造成的副作用，
韓國政府將把外國人對每個項目的投資額限制在30％。同時，政府將把外國銀行
駐韓機構兌換韓元的金額從10億美元增加到20億美元。政府還將著手向國際主
要金融機構大量籌措外匯。
林昌烈說，對於經營狀況良好的企業為償還債務進行的現金借款，政府將在1
997年年底之前加以限制，在1998年1月份以前，政府將完成對各種金融機
構經營狀況的調查，把信貸社之類的綜合性融資機構分為ABC三個等級，限令B
級融資機構改善經營，要求C級融資機構接受兼並，如果拒不執行，政府將採取強
迫措施。他說，政府對銀行也將實行類似的措施。
韓國中央銀行也拼盡全力進行市場干預，以試圖止住韓元的瘋狂下跌，但無奈
外匯儲備只有300億美元，杯水車薪，遠遠滿足不了需要，韓央行的干預就顯得
有點蒼白無力。而且，中央銀行在市場干預失敗後，外匯儲備僅剩可憐的70億美
元，遠遠不夠1997年年底和1998年到期的1100億外債。
在這種狀況下，韓元兌美元匯率繼續下跌，其國內股市也一再疲軟，國家經濟
幾乎到了崩潰的邊緣。至此，韓國政府不得不向國際貨幣基金組織、世界銀行、亞
洲開發銀行以及美國、日本等尋求緊急貸款援助。
1997年12月3日，國際貨幣基金組織（IMF）和韓國簽署援助協議，
該組織向韓國提供210億美元備用信貸。另外，世界銀行將提供100億美元。
亞洲開發銀行提供40億美元，其它國家提供200億美元。援助總額為550億
美元。但這種援助的條件卻極其苛刻，此時的韓國，有奶便是娘，已顧不得那麼多
了。迫於國際貨幣基金組織的壓力，韓國政府被迫答應落實嚴厲的穩定經濟計劃以
及廢除當初使韓國發展成為「經濟之虎」的重要經濟體制和做法，包括整頓金融、
緊縮對大財團貸款、降低經濟成長率等多項配合措施。這項金援計劃不但打破金援
紀錄，受援國所須進行的調整幅度之大亦屬少見。事實上，這一計劃的簽訂幾乎等
於向國際上承認韓國整個經濟體系的崩潰和自主權的喪失，也標志著顯赫一時的韓
國經濟發展奇跡已成為過去。
由於550億美元的介入，再加上韓國政府表示將放寬外資持有股份的限制由
23％提高到50％。在隨後的一周，漢城股市終於開始持續上揚。韓元匯價也有
回穩上揚跡象。可好景不長，12月7日，韓國第12大工業集團漢拿集團宣布破
產。這一消息使剛喘了口氣的韓國金融又跌入深淵。從8日到11日，漢城股市持
續低迷，韓元兌美元匯價連續下跌。
1997年12月11日，韓國一家電視台報道說，韓國中央銀行行長李經植
已表達辭職之意，以示對韓國目前的經濟危機負責。自韓國發生金融危機以來，在
不到1個月的時間里，已有兩名高級政要下台（11月19日，韓國財政院院長姜
慶植辭職）。
12月13日，韓國總統金泳三緊急會見金大中、李會昌、李仁濟三位總統候
選人，就克服國家的經濟困難問題進行協商。希望他們配合政府克服當前的困難，
在選舉結束後舉行的臨時國會上，順利通過與克服金融危機有關的金融改革法案，
緊縮1998年預算的修正案和發行國債的提案。四人一致表示，將遵守政府同國
際貨幣基金組織簽署的協議，為早日恢復國家的金融穩定而努力。
在金融風暴的猛烈打擊之下，韓國經濟與市場幾乎陷入了癱瘓。韓國人的堅韌
、團結的民族精神此時表現得淋漓盡致。眾人相助、同心救國。民間發起了一人一
元救國的運動，百姓主動把手中的美元存入銀行，幫助韓國經濟從困境中解脫出來
。
旅行社鼓勵人們盡可能在國內遊玩，市政機關敦促人們為韓國本國的利益犧牲
自己個人的利益，如減少駕車出遊的機會，節省10％的工資，調降室內溫度以及
減少逛街購物和外出用餐等；那些旅居國外的其他韓國人，也紛紛把錢存進韓國銀
行海外分行，以期增加韓國的外幣持有額，同時，他們還積極籌款匯回漢城，幫助
國家走出困境。
韓國最大的報紙《東亞日報》和《朝鮮日報》決定從1998年1月8日起減
少版面，與國民共同克服經濟困難和外匯危機。
韓國政府向所有政府部門的公務員發布了一項「勒緊褲腰帶」方針，要求公務
員至少將薪水的10％存入銀行。這項方針還包括「公務員每10天有一天不開車
」的節約措施。
韓國內閣部長們在一次內閣特別會議上決定把各自薪金的20％上交國庫，同
時各級副部長們也決定交出20％的薪金。
隨著IMF援助貸款的及時甚至提前到位，韓國金融市場激烈動盪的局面正在
逐步得到控制。但截止目前，韓國經濟仍在低谷中徘徊。飄盪於漢城上空的那股黑
色旋風隨時會帶來新一輪腥風血雨。
韓國金融危機所造成的損失之慘重、影響之巨大、教訓之
『貳』 石油大王是哈默么不是他哪是誰請幫我仔細介紹一下石油大王
阿曼德•哈默
財富檔案
美國企業界最具傳奇色彩的人物之一，曾被稱為「經營之神」、「幸運之神」。在大學時就成為美國第一位在校的百萬富翁，後成為美蘇貿易代理人，與東西方政界的領導人都有
深厚交情，在全世界都享有盛譽。
企業類型
石油業。
成長記錄
有人稱他是溝通東西方貿易的「和平使者」，有人贊他是精通百業的「萬能商人」，更有人驚嘆他是有魔力的「商業精靈」。阿曼德•哈默，一位大學時代就成為百萬富翁的美國商人，他曾受到列寧的親切接見；與赫魯曉夫、勃列日涅夫建立了友誼；與利比亞國王是莫逆之交；與美國總統羅斯福、艾森豪威爾、肯尼迪、尼克松都有密切聯系；鄧小平曾親自邀請他到中國訪問……哈默的一生，似詩，如謎，更像一本精彩紛呈的書，他的故事，就是一個時代風雲的呈現。
20歲的冒險富翁
1898年5月21日，阿曼德•哈默出生於美國紐約的布朗克斯，他的祖父是移居美國的俄國猶太人。父親朱里埃斯•哈默是美國共產黨的創始人之一，當過鑄造工人，經營過葯店和制葯廠，後來又通過攻讀醫學學位成為一名醫生。哈默自幼就受到良好的教育和嚴格的訓練，具有敏銳的判斷力和創新精神。
1917年，哈默進入他的父親也曾經就學的哥倫比亞大學醫學院學習。當時，他的父親一邊行醫一邊經營制葯廠，一心難以二用，致使葯廠面臨破產倒閉。這時，他要求頗有經商才華的兒子接管這家岌岌可危的葯廠。
為不誤學業，哈默邀請一個家境貧困而學習優異的同學住在一起，免費供給對方食宿，條件是這位同學每天去上課，做大量的筆記，晚上帶回給他，供他應付考試和寫論文。有了這個學習的「替身」，哈默就專心致力於公司的經營了。他改革了公司的經營方針和推銷方法，組織了一支強有力的推銷員隊伍，並把公司名字也改為響亮的「聯合化學制葯公司」。哈默終於把岌岌可危的公司從破產邊緣拯救過來，雇員從十幾人發展到1500人，產品暢銷全國，公司開始跨身於制葯工業的大企業行列。
就這樣，20歲的大學生哈默完全依靠自己的努力成為百萬富翁。同時，他不但如期完成了哥倫比亞大學醫學院的全部學業，還榮獲醫學院榮譽學士會授予的金質紀念章，經商和學習兩不耽誤。
1920年6月，發生了一件大事，由於一次醫療事故，1920年6月，哈默的父親受審入獄。作為美國共產黨的創始人之一，老哈默對蘇聯十分關注，並向被封鎖的布爾什維克政權提供過必需品。這一突然變故，使年輕氣盛的哈默決心完成父親未遂的願望，到父親出生的國家，去幫助蘇聯戰勝正在那裡蔓延的飢荒和傷寒。
經過艱難的旅程，哈默終於來到蘇聯。戰後的蘇聯百廢待興，哈默在烏拉爾地區考察時，看到了令人心酸的飢荒、疾病和死亡，也看到了巨大的市場，多少礦產急待開采，多少珍寶急待出售，但由於出口貿易的道路不暢，人們只能守著寶山挨餓。哈默決定以自己的力量來改變這種局面。他火速給哥哥發去電報，讓他在美國購買100萬美元的小麥運往蘇聯的列寧格勒港，以易貨方式換取100萬美元當地產的毛皮和礦產。
哈默的膽識受到了偉大領袖列寧的贊賞，但因為當時黨內爭論不休，在一片「寧可餓死不賣國」的聲音中，列寧決定給哈默以特許經營權，並與哈默建立了一種不尋常的友誼。接著，哈默聯絡了福特汽車公司、美國橡膠公司、艾利斯—查爾斯設備機械公司等30多家美國公司共同與蘇聯做生意，他被推為這些公司在蘇聯的總代表。同時，在列寧的過問下，他還擔任了蘇聯對美貿易的代理商，這使哈默在蘇聯的生意越做越紅火。
1921年，哈默在莫斯科官方的報紙上看到蘇聯即將進行一次全國范圍內的掃盲運動，這則新聞看過後，他並沒有往心上去。但是，當他准備回國的時候，卻意外地發現蘇聯商店中的鉛筆很少，而且價格很貴。這就是身邊的財富呀！他決定興辦鉛筆廠，盡管這個想法遭到了周圍的朋友的強烈反對。但他向來堅持自己的想法，雖然本人並不懂得怎樣製造鉛筆，但他懂得如何使用懂行的人。他以高薪聘來技術人員，用美國的計件工資制度來管理生產，結果第一年就達到了250萬美元的產值。幾年後，哈默不僅滿足了蘇聯鉛筆、鋼筆市場的需要，而且出口到英國等十幾個國家。這家工廠很快成為世界上最大的鉛筆廠之一，給哈默也帶來了幾百萬美元的收入。
哈默的巨大成就引起了社會的巨大反響，一個年輕婦女為了在哈默的鉛筆廠工作，把自己的求職申請遞到了最高蘇維埃主席那裡。但是樹大招風，報紙上也開始公開譴責哈默和新經濟政策，哈默隱隱意識到，可能蘇聯要發生變化，自己也要離開了。
轉戰東西南北的戰略商人
1930年，哈默回到美國，這是他一生中最為活躍的日子，他得心應手，點石成金，涉及了許多領域，賺得了巨額財富。
當時，蘇維埃政權對沙皇皇宮里抄出來的大批古董和精緻的藝術品並不看重，貧困的人們也往往低價出賣家中的藝術品換錢123456口。哈默花了大量時間和精力從事收購工作，時間一長，他竟成為這一行業的專家。
當哈默把這些藝術珍品完好無缺地運到美國時，美國正值經濟大蕭條時期，許多人都認為，在經濟不景氣的情況下，這些老古董不會有人願意購買。哈默非常自信，他先後投資在紐約和洛杉磯建造藝術館，並挑選精美的藝術品在國內各城市巡迴展出，引起很大轟動。他還精心印製了藝術品存貨目錄，分別寄給美國各著名百貨商店的經理，並誠懇說明，願以零售價40％的折扣將這些藝術品委託商店出售。隨後，他又大張旗鼓地舉行拍賣會，讓自己的藝術品名揚天下，引來了無數顧客。
哈默從來都不會把自己局限於一個領域，在集中精力推銷藝術品的同時，他得知羅斯福將會在全國推行新政，而原有的禁酒令也會被解除，全國對啤酒和威士忌酒的需求量將會猛增，酒桶也將會供不應求。哈默當機立斷，立即從蘇聯訂購了幾船優質木材，在新澤西州建立了一座現代化的酒桶廠。禁酒令廢除之日，也正是哈默制桶公司的酒桶從生產線上源源滾下之時，他的酒桶被各制酒廠用高價搶購一空。接著，他又從酒桶生產進入了啤酒生產行業，他的丹特牌威士忌酒一躍而成為全美第一流名酒，年銷售量高達100萬箱。
可以說，沒有人知道哈默下一步要干什麼，他隨興而為，但卻百發百中。因為愛吃牛排，市場上卻很難買到優質牛排，於是，他進入了養牛業，同樣也獲得了成功。後來，他還介入了廣播事業。這些他都未投入很大的精力，哈默的直覺和魄力，加上他天才的經營能力和學習本領使他無往而不勝，成了商界的傳奇人物。
50年代中後期，世界范圍內的能源危機日趨嚴重。為了鼓勵私人開採石油，美國政府在加重對其他行業稅收的同時，減免石油行業的稅收。這一政策對一向富有冒險精神的哈默頗具吸引力，他又開始嘗試投資石油業，盡管現在他已經是快退休的年齡了。
哈默首先接觸的是當時處境十分艱難的西方石油公司。他答應借給該公司5萬美元，條件是必須打出兩口油井，如果油井出油，利潤由雙方五五分成。十分幸運，西方石油公司打的兩口井都出了油，而且含油量還很豐富。哈默喜出望外，抓緊時機購買了大量該公司股票，成為西方石油公司的最大股東，從此他又全身心地投入了石油事業。
憑著自己多年的經驗，哈默冒著巨大的風險，開始建立一個石油王國。他招兵買馬，物色到最優秀的鑽井工程師和最出色的地質學家，1961年終於在加利福尼亞鑽探到兩個巨大的天然氣田。西方石油公司的股票價格一躍上升到每股15元，公司的實力也足以與那些世界上較大的石油公司分庭抗禮了。
那時，世界上的大部分富饒的大油田，早已是號稱「七姊妹」的西方七大石油公司的天下，哈默卻另闢蹊徑，他把眼光投向了利比亞。
在別的石油公司放棄的沒有希望出油的兩塊租借地上，哈默鍥而不舍，終於在利比亞打出了一口日產原油7．2萬桶的豐產油井，使利比亞人民為本國能出產石油而無比自豪。利比亞國王親自接見了哈默，對他表示衷心感謝。接著，哈默又在乾旱的庫夫拉地區創造了奇跡——打出了人們日夜盼望的水井，找到了豐富的地下水源。這一地區已經20餘年沒有下過一場透雨了，全國人民都把哈默當成了救星！利比亞國王甚至激動地要把自己祖先出生的地方命名為「哈默」。然而，哈默卻拒絕了，他認為打出油井和水井，都是他事業的組成部分，能夠與當地人民共享勝利的喜悅，也是人生最大的幸福。
在石油行業內，哈默的公司進去最晚，卻最早出油。1974年，他的西方石油公司年收入為60億美元。到1982年，西方石油公司已成為全美第12個大工業企業，成為緊挨著「七姊妹」的世界第8個最大的石油公司！
在蘇聯最困難的時期，他是第一個伸出援助之手，並溝通了蘇美貿易渠道的西方商人。由於他與世界上許多國家的領導人都保持著友誼，便經常奔波於不同的國家傳遞和平信息、奔走於世界各國首腦之間進行私人外交活動。他曾設法促進美蘇兩國進行會談，共同研究「星球大戰」計劃，共同宣布不首先使用核武器的決定。
他是一年一度的「國際和平與人權會議」的發起者和贊助人。他經常慷慨解囊支持文化教育和社會福利事業。他創辦癌病研究中心，擔任美國總統3人癌症研究顧問小組主席。他親自率領醫療小組，去蘇聯搶救切爾諾貝利核事故的受害者。
不僅如此，他也是中國人民的老朋友。1979年鄧小平訪問美國期間，盛贊哈默當年對列寧的幫助，並邀請他到中國訪問，希望哈默能為中國經濟建設做出貢獻。80高齡的哈默於當年便應邀訪問中國，以後又多次來華，開始為中美貿易鋪路搭橋。1982年，他與中國有關部門簽訂了山西平朔露天煤礦的可行性意向，並於1986年正式破土動工，這是當時最大的一項中外合資項目。此後，他的石油公司投標開采中國海洋石油資源，成為取得中國近海勘探石油權的第一家美國公司。1982年3月，哈默把他珍藏半個世紀之久的藝術珍品帶到中國，在北京舉辦了「哈默藏畫五百年原作展覽」，為中美文化交流打開一扇窗口。
當哈默把這些藝術珍品完好無缺地運到美國時，美國正值經濟大蕭條時期，許多人都認為，在經濟不景氣的情況下，這些老古董不會有人願意購買。哈默非常自信，他先後投資在紐約和洛杉磯建造藝術館，並挑選精美的藝術品在國內各城市巡迴展出，引起很大轟動。他還精心印製了藝術品存貨目錄，分別寄給美國各著名百貨商店的經理，並誠懇說明，願以零售價40％的折扣將這些藝術品委託商店出售。隨後，他又大張旗鼓地舉行拍賣會，讓自己的藝術品名揚天下，引來了無數顧客。
哈默從來都不會把自己局限於一個領域，在集中精力推銷藝術品的同時，他得知羅斯福將會在全國推行新政，而原有的禁酒令也會被解除，全國對啤酒和威士忌酒的需求量將會猛增，酒桶也將會供不應求。哈默當機立斷，立即從蘇聯訂購了幾船優質木材，在新澤西州建立了一座現代化的酒桶廠。禁酒令廢除之日，也正是哈默制桶公司的酒桶從生產線上源源滾下之時，他的酒桶被各制酒廠用高價搶購一空。接著，他又從酒桶生產進入了啤酒生產行業，他的丹特牌威士忌酒一躍而成為全美第一流名酒，年銷售量高達100萬箱。
可以說，沒有人知道哈默下一步要干什麼，他隨興而為，但卻百發百中。因為愛吃牛排，市場上卻很難買到優質牛排，於是，他進入了養牛業，同樣也獲得了成功。後來，他還介入了廣播事業。這些他都未投入很大的精力，哈默的直覺和魄力，加上他天才的經營能力和學習本領使他無往而不勝，成了商界的傳奇人物。
50年代中後期，世界范圍內的能源危機日趨嚴重。為了鼓勵私人開採石油，美國政府在加重對其他行業稅收的同時，減免石油行業的稅收。這一政策對一向富有冒險精神的哈默頗具吸引力，他又開始嘗試投資石油業，盡管現在他已經是快退休的年齡了。
哈默首先接觸的是當時處境十分艱難的西方石油公司。他答應借給該公司5萬美元，條件是必須打出兩口油井，如果油井出油，利潤由雙方五五分成。十分幸運，西方石油公司打的兩口井都出了油，而且含油量還很豐富。哈默喜出望外，抓緊時機購買了大量該公司股票，成為西方石油公司的最大股東，從此他又全身心地投入了石油事業。
憑著自己多年的經驗，哈默冒著巨大的風險，開始建立一個石油王國。他招兵買馬，物色到最優秀的鑽井工程師和最出色的地質學家，1961年終於在加利福尼亞鑽探到兩個巨大的天然氣田。西方石油公司的股票價格一躍上升到每股15元，公司的實力也足以與那些世界上較大的石油公司分庭抗禮了。
那時，世界上的大部分富饒的大油田，早已是號稱「七姊妹」的西方七大石油公司的天下，哈默卻另闢蹊徑，他把眼光投向了利比亞。
在別的石油公司放棄的沒有希望出油的兩塊租借地上，哈默鍥而不舍，終於在利比亞打出了一口日產原油7．2萬桶的豐產油井，使利比亞人民為本國能出產石油而無比自豪。利比亞國王親自接見了哈默，對他表示衷心感謝。接著，哈默又在乾旱的庫夫拉地區創造了奇跡——打出了人們日夜盼望的水井，找到了豐富的地下水源。這一地區已經20餘年沒有下過一場透雨了，全國人民都把哈默當成了救星！利比亞國王甚至激動地要把自己祖先出生的地方命名為「哈默」。然而，哈默卻拒絕了，他認為打出油井和水井，都是他事業的組成部分，能夠與當地人民共享勝利的喜悅，也是人生最大的幸福。
在石油行業內，哈默的公司進去最晚，卻最早出油。1974年，他的西方石油公司年收入為60億美元。到1982年，西方石油公司已成為全美第12個大工業企業，成為緊挨著「七姊妹」的世界第8個最大的石油公司！
哈默的一生經歷了一個世紀的9／10，他不僅是一位成功的企業家，也是一位為世界和平和發展做出重要貢獻的和平使者。
在蘇聯最困難的時期，他是第一個伸出援助之手，並溝通了蘇美貿易渠道的西方商人。由於他與世界上許多國家的領導人都保持著友誼，便經常奔波於不同的國家傳遞和平信息、奔走於世界各國首腦之間進行私人外交活動。他曾設法促進美蘇兩國進行會談，共同研究「星球大戰」計劃，共同宣布不首先使用核武器的決定。
他是一年一度的「國際和平與人權會議」的發起者和贊助人。他經常慷慨解囊支持文化教育和社會福利事業。他創辦癌病研究中心，擔任美國總統3人癌症研究顧問小組主席。他親自率領醫療小組，去蘇聯搶救切爾諾貝利核事故的受害者。
不僅如此，他也是中國人民的老朋友。1979年鄧小平訪問美國期間，盛贊哈默當年對列寧的幫助，並邀請他到中國訪問，希望哈默能為中國經濟建設做出貢獻。80高齡的哈默於當年便應邀訪問中國，以後又多次來華，開始為中美貿易鋪路搭橋。1982年，他與中國有關部門簽訂了山西平朔露天煤礦的可行性意向，並於1986年正式破土動工，這是當時最大的一項中外合資項目。此後，他的石油公司投標開采中國海洋石油資源，成為取得中國近海勘探石油權的第一家美國公司。1982年3月，哈默把他珍藏半個世紀之久的藝術珍品帶到中國，在北京舉辦了「哈默藏畫五百年原作展覽」，為中美文化交流打開一扇窗口。
像這樣的事情，哈默做了很多很多，他一生捐贈出去的錢自己都數不清了，為猶太人，為反法西斯，為和平，為教育……他永遠沒有停止自己的步伐。1990年11月12日，阿曼德•哈默這本精彩紛呈的書終於合上了最後一頁，這位百戰百勝的「經營之神」、走遍世界各地的公民因病逝世，享年92歲。
回答者：關大掌櫃 - 魔導師 十一級 3-2 18:42
亞蒙·哈默是美國西方石油公司的董事長，是一位頗具傳奇色彩的人物。在西方，他是點石成金的萬能富豪，而在蘇聯和中國，他卻是家喻戶曉的「紅色資本家」，因為他是第一個與十月革命後的蘇聯合作的西方企業家，被列寧親切地稱為「哈默同志」；他又是第一個乘坐私人飛機訪問中國的西方企業家，被鄧小平譽為「勇敢的人」，《哈默自傳》在中國更是成了頗受歡迎的暢銷書。
哈默是俄國移民的後裔，於1898年5月21日生於美國紐約市。他的曾祖父弗拉基米爾是俄國猶太人，曾在沙皇尼古拉一世時以造船而成為巨富。到哈默的祖父雅各布娶妻生子時，一場台風引起的海嘯把家財沖刷得盪然無存。1875年，雅各布帶著妻子和兒子朱利葉斯移居美國。朱利葉斯長到15歲時，就放棄了學業，到一家鋼鐵廠當鑄造工，以補貼家用。他年輕力壯，在工人中成為舉足輕重的人物。他參加了社會勞工黨，組織工會，成為積極的社會主義者、朱利葉斯19歲時，去應聘當了葯劑師。幾年後，他用積攢下的工資買下了老闆的葯店，後來又開了兩家分店，辦了一家制葯廠。就這樣，這個年輕的社會主義者成了年輕的資本家。但是，朱利葉斯並沒有放棄他的信仰，依然是美國社會主義運動的忠實追隨者。1897年在一次社會主義者郊遊中，朱利葉斯與一個年輕的寡婦羅絲一見鍾情，不久即結婚。一年後，他們有了第一個孩子，朱利葉斯特地給兒子起名為亞蒙·哈默，據稱這取意於美國社會勞工黨的旗徽「手臂（Arm）與錘子（Hammer）」。
哈默出生後僅4個月，父親朱利葉斯考上了哥倫比亞醫學院。在後來的4年中，朱利葉斯既要經營葯店和制葯廠，又要攻讀他的醫學課程，但他不愧是鐵打的漢子，做到了學業和事業兩不誤，終於在1902年畢業。這一成就的取得，對後來哈默的成長影響很大。
朱利葉斯認為治病救人比做買賣賺錢更高尚，便毅然將葯店和制葯廠賣掉，在紐約市布朗克斯地區辦了一家診所，成了一名醫生。他行醫一生，曾拯救了5000多個嬰兒的生命。
在父親的言傳身教下，孩子們長大了。哈默是三兄弟中最不聽話的，但也是最富有創造精神的一個。他逃過學，經過父親的教育，他變了，學習從中不溜上升到第一，課余還學會了擺弄無線電，製造飛機模型，並在高中畢業班演講競賽中獲得了金質獎章。此外，他還迷上了諸如洛克菲勒、卡內基等白手起家的美國著名企業家的傳記，開始四處尋找賺錢的門徑。16歲那年，他正在讀高中，就成功地做了第一筆「大買賣」。一天，他在百老匯大街看見一輛雙座舊敞篷車在拍賣，決心要買下來。他向在葯店售貨的同母異父哥哥哈里借款，並胸有成竹地保證不久就償還他。原來，他已從報紙的廣告中找到可做的工作了，即用汽車為一個糖果商送貨，每天可得到20美元的酬金。果然，兩周後，他不僅如數還清了哥哥的錢，獲得了這輛汽車，而且口袋裡還有錢幣在叮當作響。
3年後，即1917年，哈默在完成兩年的醫學預科課程的基礎上，躊躇滿志地來到久負盛名的哥倫比亞醫學院，遞交了入學申請。主管注冊的工作人員上下打量他後說：「你是朱利葉斯醫生的兒子吧？1898年你出生的那年我辦理了你父親入學的申請，今天我又在這里歡迎你。」就這樣，哈默自豪地成為哥倫比亞醫學院的學生，命運之舟載著他似乎正沿著子承父業的方向前進。
然而，有一天，父親來到校園找到哈默，告訴兒子一個壞消息：他傾其積蓄投資的制葯公司瀕臨破產。而且他本人因身體不好，特別是還想繼續行醫，沒有精力去顧及公司的管理；因此，他要求兒子去當公司的總經理，但不許他退學。他強調說：「兒子，我過去就是這么於的，你也可以這樣子。」
其實，父親的擔心是完全沒有必要的。哈默早就躍躍欲試。他極其興奮地迎接了這樣的挑戰。為不誤學業，哈默邀請一個家境貧困而學習優異的同學住在一起，免費供給對方食宿，條件是這位同學每天去上課，做大量的筆記，晚上帶回給他，供他應付考試和寫論文。有了這個學習的「替身」，哈默就可以專心致力於公司的經營了。他改革了公司的經營方針和推銷方法，組織了一支強有力的推銷員隊伍，並把公司名字也改為響亮的「聯合化學制葯公司」。哈默終於把發發可危的公司從破產邊緣拯救過來，雇員從十幾人發展到1500人，產品暢銷全國，公司開始跨身於制葯工業的大企業行列。
時隔不久，哈默成了哥倫比亞醫學院，乃至全國院校中獨一無二的正在大學攻讀的百萬富翁。1919年美國的平均收入是625美元，而那一年哈默個人的凈收入超過1億美元。在學習上，他的大多數考試成績是「A」，並被評為畢業班裡「最有前途的學生」。1921年6月，他取得了童年時就夢寐以求的醫學博士學位。從此，人們始終尊稱他為博士，盡管他以後從未正式行過醫。
這時，哈默決定利用從課業結束到實習開始之間短短半年的間隔，做一件令人震驚的事情，即去蘇聯訪問。十月革命後，哈默的父親作為美國共產黨的創始人之一，對蘇聯十分關注，並向被封鎖的布爾什維克政權提供過必需品。但由於一次醫療事故，1920年6月，哈默的父親受審入獄。這一突然變故，使年輕氣盛的哈默決心完成父親未遂的願望，到父親出生的國家，去幫助蘇聯戰勝正在那裡蔓延的飢荒和傷寒。
於是，哈默以200萬美元的售價賣掉了制葯公司，而花了十幾萬美元買下一座野戰醫院以及與之配套的醫葯用品和醫療器材，還花了1.5萬美元買了一輛救護車，在車身側面刷上「美國赴莫斯科醫療團」字樣。他要把這些作為見面禮物送給蘇聯人。當時的蘇聯與大多數西方國家隔絕，因此在許多人看來，哈默此行無異於到月球上去探險。就這樣，23歲的哈默走上了一條將從根本上改變他的生活的道路。
這位年輕的百萬富翁一路上歷盡艱辛，終於在1921年初夏到達蘇聯。由於旅途勞累，他病倒了。但他毫無怨言，謝絕特殊優待，與蘇聯人民一起過著戰時凄苦的生活。他每天堅持背誦和學習使用100個俄語單詞，以便能很快開始工作。
1921年8月初，哈默隨一個代表團到烏拉爾地區考察。這里的情況令他大惑不解：一方面蘊藏著巨大的寶藏，物產豐富，白金、寶石、毛皮等貴重物品幾乎應有盡有；另一方面飢荒嚴重，餓殍遍野，最起碼的生活必需品奇缺。於是，他問帶隊的蘇聯人：「為什麼你們不出口這些東西換口糧食？」「那不可能，」他們回答，「歐洲剛剛解除對我們的封鎖，要賣出這些東西，進口糧食，所需時間太長。而且要使烏拉爾地區的人民免於飢餓，至少需要100萬蒲式耳的糧食。」這時一個大膽的計劃在哈默頭腦中形成。他聯想到當時美國糧食大豐收，糧價已跌到每蒲式耳1美元，便提出建議：「我有100萬美元的資金，可以在美國緊急收購100萬蒲式耳的小麥，海運到彼得格勒，卸下糧食後，再將價值100萬美元的毛皮和其它貨物運回美國。」哈默的建議很快傳到莫斯科，列寧親自回電表示認可這筆交易，並請哈默速返莫斯科。
到達莫斯科的第二天，哈默就被召到列寧的辦公室。為使年輕的蘇維埃得到休養生息，列寧當時正實行新經濟政策，因此對哈默的提議格外重視。列寧從辦公桌邊站起來歡迎哈默，並用英語與他親切交談。當列寧代表蘇聯政府向哈默表示誠摯的感謝時，這位偉大的革命家竟激動地流下了熱淚。從此，他們之間結下了真摯而深厚的友誼。列寧鼓勵哈默投資辦廠，允許他開采西伯利亞地區的石棉礦，從而使他成為布爾什維克蘇聯第一個取得礦山開采權的外國人。
美蘇的易貨貿易由此開始。哈默組織了美國聯合公司，溝通了30多家美國公司，他儼然成了蘇聯對美貿易的代理人。後來，由於一次偶然的發現，哈默在蘇聯辦起了鉛筆廠。一天，他順便走進一家文具店想買鉛筆，但店裡只有價格昂貴的德國貨。他靈機一動，發現製造鉛筆是一項新的有利可圖的事業。他本人並不懂得怎樣製造鉛筆，但他懂得如何使用懂行的人。他以高薪從德國和英國聘來技術人員興辦鉛筆廠，用美國的計件工資制度來管理生產，結果短短七八個月，就奇跡般地投入生產，第一年就達到了250萬美元的產值。幾年後，哈默不僅滿足了蘇聯鉛筆、鋼筆市場的需要，而且把20％的產品出口到英國等十幾個國家。這家工廠很快成為世界上最大的鉛筆廠之一，給哈默也帶來了幾百萬美元的收入。
哈默在莫斯科度過了將近10年，蘇聯成了這位億萬富翁的發跡地，同時他也用自己的努力支持了年輕的蘇維埃政權。
然而，哈默一生中最活躍的時期卻是1931年從蘇聯回美國後開始的。他四面撒網，點石成金，不管從事哪種行業，都取得了成功。他就像一名萬能的魔術師，可以在大庭廣眾之下從大禮帽里變出一隻又一隻兔子來。他的經營范圍令人眼花繚亂，除了從事藝術品買賣之外，他還涉足無線電廣播事業、黃金買賣和慈善事業；而最能顯示他的才乾的，卻是從事威土忌酒和種牛生意。
哈默回到美國時，正值30年代美國經濟大蕭條，但他卻認為是賺錢的機會到了。他的眼睛雖然盯著藝術品銷售的生意，可他的耳朵卻在傾聽四面八方的信息。他捕捉到一個清晰的信息：羅斯福正在走向白宮總統的寶座，如果他一旦當選，實施他的新政，那麼，1919年頒布的禁酒令將被廢除。這將意味著全國對啤酒和威士忌的需求激增，酒桶數量也會呈現出空前的需求，而當時市場上卻沒有酒桶出售。哈默當機立斷，立即從蘇聯訂購了幾船優質木材，在紐約碼頭設立了一座臨時的桶板加工廠，並在新澤西州建立了一座現代化的酒桶廠。禁酒令廢除之日，也正是哈默制桶公司的酒桶從生產線上源源滾下之時，他的酒桶被各制酒廠用高價搶購一空。哈默不滿足於當一名酒桶供應商，又插手制酒業，開始經營威士忌酒生意。他接連購買了多家釀酒廠，採取大幅度削價和大做廣告等手段，很快戰勝了所有的競爭對手。他的丹特牌威士忌酒一躍而成為全美第一流名酒，年銷售量高達100萬箱。
酒桶把哈默引進了威士忌酒行業，而他愛好吃牛排的習慣又把他引入了另一個領域，即養牛業，並同樣大獲成功。
哈默闖入養牛業也純屬偶然。有一次他埋怨市場上買不到優質牛排，他的一名僱工就建議去買頭牛殺了吃。牛買回來了，卻是一頭懷
『叄』 美國的花旗公司是干什麼的
花旗集團（Citigroup）是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合，使花旗集團在短短五年時間里，總資產規模擴大了71%，股東權益增加92%，資本實力不斷提高；總收入提高72%，利潤增長 2.6倍，表現出不凡的盈利能力；其股票在進行一次送股（每3股送1股）和 22次分紅派息（每股分紅共計$3.82）的情況下，每股凈值仍提高了一倍，價格翻了一番。花旗股票是紐約股市著名的績優藍籌股，如其業務品牌一樣著名。
花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以至經紀，保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。現匯集在花旗集團下的主要有花旗銀行、旅行者人壽和養老保險、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。
英國《銀行家》雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標排名中，花旗集團以一級資本590億、總資產10970億、利潤152.8億美元三項排名第一，盈利水平佔1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據花旗集團最新年報顯示，花旗集團2003年一級資本已達669億、總資產12640億、利潤 178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。
在過去的 10年裡，花旗集團的股票價格、盈利能力和收入復合年增長均達到兩位數字，而且盈利增長高於收入增長。尤其令同行所嘆服的，在1998年亞洲金融危機、 2001年阿根廷金融危機和反恐戰爭等一系列重大事件，1000家大銀行總體盈利水平分別下挫14.9%和29.7%的情況下，花旗集團仍達到3%和 4.5%的增長，顯示了花旗金融體系非凡的抗風險能力。
花旗集團目前是全球公認的最成功的金融服務集團之一，不僅是因其在全球金融服務業盈利與成長速度最高的企業中連續占據領先地位，更由於它是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。花旗集團為100多個國家2億多位顧客服務，每位客戶到任何一個花旗集團的營業點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務，平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第一，因此花旗集團的客戶關系服務網路是花旗不可估量的一種資源，桑迪·維爾就曾驕傲地說過：「這個網路是我們唯一擁有的真正有競爭力的優勢，不管你到世界任何一個地方，你都可能找到一家花旗銀行的機構可以為你服務。」
[編輯本段]花旗歷史
在花旗的歷史上，有三個重要的名字：花旗銀行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集團（Citigroup），它代表著花旗三個不同的歷史時期。
1．花旗銀行
花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為現名。
紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年該行取得國民銀行執照，改為紐約花旗銀行。19世紀末20世紀初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了該行，將它作為美孚石油系統的金融調度中心。1929－1933年的世界經濟危機以後，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統。當時，由於業務每況愈下，曾一度依附於摩根公司。到了40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰之機，大力恢復和擴充業務。戰後，紐約花旗銀行業務不斷擴展。50年代，美國爆發了大規模的企業兼並浪潮，紐約花旗銀行在競爭中壯大起來，於1955年兼並了摩根財團的第二大銀行－－紐約第一國民銀行，隨後更名為第一花旗銀行，此時該行資產急劇擴大，實力增強，地位迅速上升，成為當時美國第三大銀行，資產規模僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行。
2. 花旗公司
由於美國銀行法對銀行與證券業務實行嚴格的分業管理，規定商業銀行不許購買股票，不允許經營非銀行業務，對分支行的開設也有嚴格的限制。為了規避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰略決策的重要一步－－成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產的99%是花旗銀行的資產。數十年來，花旗銀行一直是花旗公司的「旗艦銀行」，20世紀70年代花旗銀行的資產一直占花旗公司資產的95％以上，80年代以後有所下降，但也在85％左右。花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信託、保險、融資租賃等多種金融服務（按照當時法律要求，非銀行金融業務所佔比例很小）。通過這一發展戰略，花旗公司走上了多元化金融服務的道路，並在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。
3．花旗集團
1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合並，合並組成的新公司稱為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘和花旗集團的蘭色字標。
旅行者集團前身旅行者人身及事故保險公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立於1864年，一直以經營保險業為主，在收購了美邦經紀公司（Smith Barney）後，其經營范圍擴大到證券經紀、投資金融服務領域。1997年底又以90億美元的價格兼並了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。
花旗公司與旅行者集團合並組成的花旗集團，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。
[編輯本段]花旗發展
花旗銀行總部位於美國紐約派克大道399號的花旗銀行，是華盛頓街最古老的商業銀行之一。1812年7月16日，華盛頓政府的第一任財政總監（Commissioner of the U.S. Treasury ）塞繆爾.奧斯古德（Samuel Osgood）上校與紐約的一些商人合夥創辦了紐約城市銀行（City bank of New York）——今日花旗集團的前身。當時，該銀行還是一家在紐約州注冊的銀行。在創建之初，紐約城市銀行主要從事一些與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年7月17日，按照美國國民銀行法，紐約城市銀行取得了國民銀行的營業執照，更名為紐約國民城市銀行（National City Bank of New York）。此後，紐約國民城市銀行迅速發展成為全美最大的銀行之一。
20世紀初，紐約國民銀行開始積極發展海外業務，1902年，該行在倫敦開設了它的第一家國外分行，到1915年持有萬國寶通銀行之前，紐約國民城市銀行已在拉美、遠東及歐洲建立了37家分支機構（Muro，1984，p.47）。萬國寶通銀行成立於1901年，當時主要是為了發展對中國及菲律賓的貿易，次年它在上海成立了美國在華的第一家銀行分行，不久又相繼在遠東其他地區設立海外分行32家。通過兼並萬國寶通銀行，紐約城市銀行的海外分支網路擴大了近一倍。到1939年，花旗銀行（1927年以後，紐約城市國民銀行的中文行名改為花旗銀行）在海外的分支機構已達到100家。
20世紀20年代花旗銀行開始開拓零售銀行業務。1921年成立了第一家專對個人服務的分行，1928年成為首家提供個人貸款的商業銀行，70年代花旗銀行的零售銀行業務又獲得了新的發展，它成為美國VISA卡與萬事達卡的最主要發行者之一。1977年，花旗銀行率先大規模將ATM機引入銀行系統，目前，花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家的共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。
1929年和1930年，花旗銀行先後收購了農民信貸與信託公司和紐約美國國民協會銀行，在此基礎上成立了花旗農民信託公司，1959年花旗農民信託公司改名為第一花旗信託公司（First National City Trust Co.），兩年後合並於第一花旗銀行，成為其信託部的一個組成部分。
1955年3月，花旗銀行兼並了紐約第一國民銀行，同時更名為第一花旗銀行（First National City Bank of New York）。合並後的第一花旗銀行成為僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行的美國第三大銀行，1962年第一花旗銀行更名為第一國民城市銀行（First National City Bank）。
1961年第一花旗銀行率先推出了大額可轉換定期存單（CD）業務，該業務使花旗銀行能夠與政府債券競爭資金，花旗銀行取得了新進展。同時，花旗銀行進一步國際化，到1982年底，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘個分支機構，海外機構的資產和收益占花旗銀行全部資產和收益的60％。
1967年花旗銀行組建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），1971年第一花旗公司改組為多銀行持股公司，1974年3月28日更名為花旗公司（Citicorp），花旗銀行也同時更名為Citibank，N.A.。花旗銀行是花旗公司的核心附屬機構，資產在70年代中期占整個控股公司資產的95%以上，以後有所下降，在80年代改比例在85％左右，目前約佔60％左右。花旗銀行的董事長、總裁也同時是花旗公司的董事長和總裁。
20世紀80年花旗公司先後兼並了Diner』s Club、加州忠誠儲蓄銀行（Fidelity Savings）、芝加哥第一聯邦銀行（First federal of Chicago）、邁阿密比斯肯聯邦銀行（Biscayne Federal）、華盛頓特區的國民永久儲蓄銀行（National Permanent Savings）。同時，其跨國業務業有了進一步進展，海外分支機構擴展到了芬蘭、紐西蘭等國。
20世紀80年代末，花旗銀行由於在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境。1990年至1992年3年內，信貸損失准備達到100多億美元，1991年稅後利潤虧損9.14億美元。不過，經過里德領導的三年復興計劃（1992－1994），花旗銀行迅速調整了資本結構、恢復了資本實力。1995年，花旗銀行凈收入達到創紀錄的35億美元，資本總額也上升到了277億美元。花旗銀行的一級資本上升到了192.4億美元，占總資產的11.9%。
1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集團合並。旅行者集團原是一家生命與財產保險公司，後來它通過收購一家美國投資銀行—史密斯?邦尼（Smith Barney）公司，把業務范圍擴大到了投資銀行、商業信貸、融資服務等領域。1997年，該公司又以90億美元兼並了美國第五大投資銀行—所羅門兄弟公司，新組建的所羅門?史密斯?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一躍成為美國第二大投資銀行。旅行者集團目前的業務范圍主要有：生命與財產保險、投資銀行、商業信貸、私人理財、資產管理等。花旗銀行與旅行者集團的合並是美國有史以來最大一起企業兼並案，合並後組成的新公司成為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘，合並後花旗集團的總資產達到7000億美元，凈收入為500億美元，營業收入為750億美元。通過與旅行者集團的合並，花旗集團成為世界上規模最大的全能金融集團公司之一，由1997年《財富》雜志世界500強排名第58位一躍升至1998年的第16位。
1999年，花旗集團與日本第三大證券行日興證券於日本共組合營企業－日興所羅門美邦。該合營企業自成立以來各項排名均突飛猛進，2000年更於股票及相關交易界別中榮登榜首。在2001年上半年，日興所羅門美邦於日本市場安排股份配售交易所佔的市場份額為55%，超過所有競爭對手的總和。2000年4月，集團的投資銀行旗艦所羅門美邦成功收購寶源投資，建立了一家一流的泛歐洲投資銀行，令花旗集團於歐洲市場的地位更上一層樓。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。2001年，為壯大其在墨西哥以至其它拉丁美洲國家的地位及業務表現，花旗集團以逾120億美元收購墨西哥第二大金融機構Banamex。
歷經近兩個世紀的潛心開拓，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，資產達1兆美元，於全球雇有二十七萬名雇員，為逾一百多個國家約二億消費者、企業、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括：花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、CitiFinancial及Primerica金融服務公司。集團2000年的核心收入達140億美元，2001年收入達146億美元，為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一，其股本總值達880億美元（2001年），一般股本回報率為20%。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄，順利過渡逆境並於不同的經濟環境中大展鴻圖。在2001年、2002年《商業周刊》評選的全球1000家公司排名中，花旗集團皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。
[編輯本段]主要業務范圍
花旗銀行，作為惟一一家推行全球業務戰略的銀行， 不單為遍及56個國家的5000萬消費者提供服務，也在近100個國家為跨國、跨區及當地的企業客戶服務。
除了花旗銀行， 沒有哪家金融機構的業務和資源足以在如此之多的地方，應付如此之多的需要。 花旗銀行已成為金融服務的世界品牌。花旗銀行的名稱即意味著服務， 不僅是滿足客戶的需要，更要比客戶預期的做得更好。 主要的業務范圍包括： 電子銀行業務。通過花旗銀行的計算機， 自動櫃員機或花旗電話銀行，在一年365天一天24小時內都可得到安全而便捷的服務。
信用卡業務。世界范圍內， 花旗銀行的信用卡客戶都可通過花旗銀行發行的信用卡， 或花旗銀行與其他知名機構共同發行的信用卡滿足其消費需求，並適應其不同的財務狀況， 花旗銀行是全球最大的信用卡發行機構。
私人銀行業務。花旗銀行在32 個國家中從事私人銀行業務的員工可透過銀行的人才、產品及策略網路， 令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協助其尋求投資機會及識別投資風險。
新興市場業務。花旗銀行在新興市場服務客戶接近100年，源遠流長，並取得了長足的發展。 因為花旗銀行就像一家當地商業銀行一樣，持有營業執照，了解當地市場，並擁有訓練有素的當地雇員，配合著跨區域性的優勢向客戶提供世界水平的銀行服務， 這是花旗銀行與從不同的優勢。
企業銀行業務。目前，花旗銀行在100多個國家與全球性、區域性和地方性公司客戶進行著合作。 花旗銀行在世界各地的市場所涉及的深度和廣度是企業銀行業務的基石。無論是在國內， 還是在世界任何地方，均可得到花旗銀行優質的服務和專業的建議。
跨國公司業務。 花旗銀行同許多著名的跨國公司之間的成功合作，是基於花旗銀行數十年來所積累的銀行業關系和經驗。 這些公司大多希望向海外擴展，特別是向新興市場擴展， 因為那裡的消費者和商品市場欣欣向榮。
花旗銀行在世界各地的深遠發展是最具競爭力的特點。就規模，產品，能力，產業知識和經驗而言， 花旗銀行都比競爭對手領先一步。花旗銀行的目標是將花旗銀行的產品和服務推向全世界。 簡而言之， 花旗銀行全球獨一無二的網路可隨時隨地為客戶提供其所需的服務。
[編輯本段]花旗大事記
1812年6月16日，後來發展成花旗銀行的「紐約城市銀行」（City Bank of New York）由紐約州政府特許設立，許可資本（authorized capital）200萬美元，給付資本（paidin capital）80萬美元。同年9月14日，城市銀行在紐約市正式開業，為紐約商人服務。
1865年，加入新成立的美國國家銀行體系（U.S. national banking system），並更名為「紐約國家城市銀行」（The National City Bank of New York）。
1894年，成為美國最大的銀行。
1897年，在美國的主要銀行中，首家設立外國業務部，並開始外幣交易業務。
1902年，業務拓展到亞洲、歐洲、印度。並在上海、馬尼拉等地設立辦事處。
1904年，開創旅行支票（traveler's checks）業務。銀行總部移至華爾街55號，並一直使用到1961年。
1913年，是紐約聯邦儲備銀行的首要參股人。
1914年11月10日，在阿根廷布宜諾斯艾利斯設立分行，成為首家在外國設立分行的美國國家銀行。
1915年，在巴西里約熱內盧設立辦事處。成為美國有最大海外機構網的國際銀行。
1918年，收購一家美國的海外銀行「國際銀行」（International Banking Corporation）。
1919年，成為美國第一家資產超過10億美元的銀行。
1921年，在美國的主要銀行中，首家採用復利法給儲蓄帳戶（savings account）計息。
1928年，在美洲的主要銀行中，首家給存款人提供無質押個人貸款（unsecured personal loans）。
1929年，成為全球最大的商業銀行。並購「農民貸款信託公司」（Farmers' Loan and Trust Company），並將之更名為「城市銀行農民信託公司」（City Bank Farmers Trust Company）。
1936年，在紐約市的銀行中，首家開辦不需要最低余額的支票帳戶（checking account）業務
1939年，在美國以外共有分布於23個國家的100間辦事機構，成為最大的國際性銀行。
1945年，在一系列戰爭貸款及勝利貸款活動中，售出了56億美元的美國國庫券（U.S. Treasury securities）。
1955年，更名為「紐約第一國家城市銀行」（The First National City Bank of New York）
1961年，發明negotiable定期存款（negotiable certificate of deposit）。成立「第一國家城市海外投資公司」（First National City Overseas Investment Corporation）作為海外分支及從屬機構的控股公司（holding company）。位於公園大道399號的新總部大樓建成。
1962年，在銀行150周年慶之際，更名為較短的「第一國家城市銀行」（First National City Bank）。
1964年，進軍租賃業務。
1965年，進軍信用卡業務。
1966年，在倫敦市場開辦Dollar Certificates of Deposit，是自1888年來，倫敦市場的首家negotiable instrument。
1967年，開辦花旗銀行的第一張信用卡「第一國家城市簽賬服務」（First National City Charge Service），俗稱「囊闊所有卡」（the "Everything" card）。
1968年，一家銀行控股公司「第一國家城市股份公司」（First National City Corporation，後更名為Citicorp）成為第一國家城市銀行的母公司。
1969年，「囊闊所有卡」改製成為「主人簽賬」（Master Charge，後更名為萬事達卡，MasterCard）。
1974年，第一國家城市股份公司更名為花旗公司（Citicorp），以方便其國際業務。
1976年，第一國家城市銀行變成「花旗銀行國家協會」（Citibank, N.A.）（N.A.表示National Association）。
1977年，花旗銀行開建花旗卡銀行中心（Citicard Banking Center），利用花旗卡與自動櫃員機（ATM）進行服務。24小時的自動櫃員機不再僅是供緊急提現之用，而成為正常業務的一部分。
1979年，成為全球的首要外幣交易代理。
1981年，收購「大來信用證」（Diners Club）。
1982年至1984年間，在加利福尼亞、佛羅里達、依利諾伊、華盛頓哥倫比亞特區收購儲蓄（Savings）與貸款業務，使花旗集團成為美國最大的銀行控股公司。
1984年，花旗銀行倫敦分行成為錢伯斯清算公司（CHAPS Clearing Company）的創始成員機構之一。錢伯斯清算公司是僅次於美國Fedwire的全球第二大實時大體結算系統（real-time gross settlement system）。
1985年，在紐約開辦「直接連入」（Direct Access®）服務，通過個人電腦跟花旗銀行連結。
1986年，在紐約與香港首次使用觸屏式自動櫃員機（touch-screen automated teller machine）。
1989年，成為抵押信用卡（securitized credit card receivable）的首要發行人。在紐約長島市科特廣場（Court Square）的一座新摩天大樓建成。
1992年，花旗銀行成為美國最大的銀行。花旗集團的分支機構遍布90多個國家。
1993年，成為全球最大的信用卡及簽帳卡的發行人與服務提供人。將1980年代收購的各家存款銀行合並，並以「花旗銀行聯邦儲蓄銀行」（Citibank, FSB）之名統一運作。
1994年，開設俄國第一家外國獨資商業銀行。
1995年，在闊別45年後，在中國大陸開設第一傢具備全面業務的（fullservic）分行，並在越南與南非開設分行。
1996年，擁有亞洲最多的信用卡。台灣是美國以外第一個信用卡數量超過100萬張的地區。
1998年10月8日，花旗公司（Citicorp）與旅行家集團（Travelers Group）雙方的所有屬下合並成為花旗集團股份有限公司（Citigroup Inc.）。花旗銀行繼續保持為花旗集團旗下的強勢品牌。
2005年7月1日，花旗銀行香港分行轉移至在當地注冊成立的花旗銀行（香港）有限公司。
2007年4月1日，花旗銀行中國內地分行轉移至在當地注冊成立的花旗銀行（中國）有限公司。
2007年4月9日，花旗銀行宣布合並台灣的華僑銀行，並以花旗銀行為存續銀行，華僑銀行為消滅銀行。
2007年11月27日，阿布扎比投資局以75億美元入股花旗集團4.9%股權成為單一最大股東
2008年9月29日，收購美國第四大銀行美聯銀行(Wachovia)的業務，花旗將會吸納美聯銀行的3120億美元貸款，但只會承擔不超過420億美元的虧損，成為美國最大的零售銀行，但在10月3日富國銀行0.1991普通股換取1股美聯銀行普通股，折算以每股7美元收購美聯，涉資117億美元，直接宣布花旗的收購方案告吹。
[編輯本段]花旗企業文化
以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出「事業留人、待遇留人、感情留人」的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有「成就感」、「家園感」。花旗銀行 CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等「職級」的幾倍甚至幾十倍。
客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼裡，「花旗」 兩字代表了一種世界級的金融服務標准。
尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。
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『肆』 木匠的兒子 締造世界級奢侈品集團LVMH 子孫為利巴結希特勒
1835 年，14歲的Louis Vuitton路易威登離開了他的出生地Anchay，用了一年時間徒步前往巴黎。到達首都後，很快成為了一名學徒包裝工，因為是木匠的兒子，很快學會了木工及設計。在他的學徒期間，威登通過前往富有的女性家中獲得了打包經驗，富家女們在旅行前僱傭他去打包衣物。看到了嗎年輕人，360行行行有財路，只要做到業內最好。後來路易威登與他的老闆馬雷夏爾先生一起，定期前往杜樂麗宮，作為歐仁妮皇後和她的宮女的專屬包裝工。十年內，路易威登成為行業內專家並開設了自己的作坊，成為一名製造商。
1854年，威登開設了自己的公司- 路易威登 ，公司非常靠近旺多姆廣場周圍的時裝屋。由於他對木材、絲綢和緞子的熟悉，他受到了時裝設計師的尊重，他們聘請他來包裝他們的作品。他發明的平頂行李箱比傳統的圓頂行李箱更容易堆疊適於旅行，奠定了他作為行李箱製造大師的聲譽。威登開始用灰色的Trianon帆布覆蓋他的行李箱，這種帆布上漆後既優雅又防水。
隨著業務越來越成功，路易威登在巴黎郊外的阿斯涅爾建立了工廠，從那裡可以方便地從南部運輸木材。當他原來的商店變得太小時，業務被轉移到 1 Rue Scribe，威登開始專注於製作行李箱而不是包裝。從西班牙國王阿方索十二世到未來的俄羅斯沙皇尼古拉斯二世，威登成為那個時代許多最著名人物的行李箱供應商。他為埃及總督伊斯梅爾·帕查參加蘇伊士運河的開通儀式製作了特殊的行李箱，也為1876年發現剛果河源頭的薩沃格南·德布拉扎 (Savorgnan de Brazza) 製作了行李箱。威登的兼具豪華內飾和外飾面的行李箱遠遠優於以前生產的任何產品。
1876年，為了阻止對Trianon 灰色帆布的抄襲，威登推出了新設計，其中包括紅色和米色條紋以及棕色和米色條紋來覆蓋他的行李箱。Damier系列方格圖紋自1888年誕生，至今已超過125年之載。該公司成功的很大一部分原因在於它能夠應對 19 世紀下半葉以驚人的速度出現的不斷變化的旅行方式。威登為卧鋪車設計了經典的衣櫃行李箱，以及英國貴族傳統使用的輕型手提箱。他的兒子喬治在企業管理中發揮了重要作用，於1885年在倫敦開設了第一家威登海外分店。
1890年，路易威登的兒子喬治威登發明了有數字鑰匙的防盜倒掛鎖，它為每位顧客提供了一個密碼來保護他所有的行李。兩年後，該公司的第一個目錄展示了范圍廣泛的產品，從用於運輸特定物品的非常專業的行李箱到適合典型旅行者的簡單包袋。路易威登於 1892 年去世四年後，喬治推出了一種新的帆布設計，以再次打擊仿製者。為了紀念他的父親，喬治的新設計在星星和花朵的背景下以 Louis Vuitton 的姓名首字母為特色；它獲得了專利並立即取得了成功。
喬治威登前往美國參加 1893 年的芝加哥博覽會，他深信海外銷售網路的重要性。到本世紀末，大型百貨連鎖店老闆John Wanamaker開始在紐約和費城作為代表銷售Louis Vuitton，而倫敦店也被轉移到了倫敦奢侈品商業中心的新邦德街。該公司還在 20 世紀初將其分銷范圍擴大到波士頓、芝加哥、舊金山、布魯塞爾、布宜諾斯艾利斯、尼斯、曼谷和蒙特利爾。
喬治威登還預見到 汽車 作為一種交通工具的重要性，並開始設計模仿 汽車 線條的 汽車 後備箱，以保護旅行者免受雨水和灰塵的影響。旅客出行可能會乘坐輪船、 汽車 、火車，期間會遇到各種問題，為此創造了輕便靈活的冰袋、水壺和蒸籠袋。為適應 旅遊 業變化的其他努力包括製造飛機和熱氣球行李箱以及備用輪胎箱。1914年，公司在香榭麗舍大街上建造了一座新大樓，作為其不斷發展的分銷網路的中心；這家商店成為世界上最大的 旅遊 用品零售商。
第一次世界大戰爆發後，產品根據戰爭的需求進行了修改，簡單而堅固的軍用行李箱取代了精緻奢華的款式。Asnières 的部分工廠還開始生產折疊式擔架，這些擔架直接裝載到開往前線的救護車上。1918年德軍在距離巴黎 60 公里的地方發動進攻，喬治難以為他的工廠供應材料並確保工人的安全。戰後，路易威登努力為他們的商店供應工廠的剩餘產品。盡管該公司在布爾什維克革命之前為尤索波夫王子提供了一個珠寶盒，用於將寶石運送到美國，但這種私人訂單在戰後並不常見，工廠將更多時間用於為生產銷售員製作展示櫃。
戰後隨著經濟形勢好轉，路易威登重新獲得 時尚 客戶群，特殊訂單增加。Asnières的工作室致力於為可可香奈兒和法蘭西共和國總統等富貴人生產訂單。 歷史 上首個跨越大西洋不間斷飛行的查爾斯·林德伯格從威登訂購了兩個手提箱，以便他從法國飛回美國。在此期間，該公司為前來購買巴黎時裝系列服裝的外國人提供了一些包裝服務。1930 年代初期，異國情調風靡一時，威登在其製作中使用了龜甲、蜥蜴皮、烏木以及其他不尋常的木材等。
然而，隨著全球經濟狀況惡化，威登意識到提高公司盈利能力的必要性。喬治·威登的兒子加斯頓·威登與父親一起投入到提高公司效率的工作中，成立了一家廣告公司，同時成立了一個設計辦公室，在製造之前製作產品的詳細圖樣，以向客戶展示。1936 年喬治·威登去世時，特殊訂單急劇下降，公司的銷售比以往任何時候都更依賴於其一般目錄上的產品，這些箱包產品已擴展到包括用於打字機、收音機、書籍、步槍和酒箱等。
一戰沒過多久二戰又爆發了，威登產品的交付量減少，海外合同紛紛終止，威登工廠和商店關閉。戰後為了恢復生產、供應商店以及重組運營。加斯頓·威登的三個兒子（也就是路易威登的重孫子）發揮了重要作用，亨利威登從事商業管理，雅克威登從事財務管理，克勞德威登從事工廠管理。
1940年，「陸軍最強」的法國投降於希特勒。希特勒指定法國一戰時期的戰斗英雄亨利·菲利浦·貝當元帥出任法國傀儡政府的元首。
當時，許多法國知名公司都被迫關門，然而知名品牌路易威登卻經營得風生水起，因為當時的總裁、路易·威登的孫子加斯頓·威登（Gaston vuitton）授意其長子亨利，讓他跟維希政府保持良好的關系。亨利經常出沒於蓋世太保經常光顧的一家當地咖啡館。通過私下交易，路易·威登得到了傀儡政權和德國人的認可，路易·威登公司製作了2500個貝當的半身像，公開為納粹和賣國賊歌功頌德。亨利還成為第一批被納粹嘉獎的法國人，表彰他為傀儡政權做出了「卓越」的貢獻。
1954年公司成立 100 周年之際，路易威登從香榭麗舍大街搬到了瑪索大道。隨著火車、 汽車 和飛機的發展，旅行時間縮短，該公司創造並改進了軟面行李箱。1959 年，加斯頓威登完善了他的主題畫布塗層系統，使它們更耐用、防水，適合短途旅行。這些輕便實用的包袋標志著旅行箱的新標准。從1959年到1965年，加斯頓邀請知名藝術家參與配飾設計，威登旅行箱平均每年推出 25 款新款。
隨著公司在奢侈品方面的成功、聲譽和地位，一大批假冒路易威登的產品在亞洲出現。1970年去世前一年，加斯頓·威登決定在東京開設一家專賣店，對造假者採取打擊行動。通過在亞洲市場提供真正的威登產品，他希望更好地服務客戶，並阻止購買和製造仿製品。該公司還開展了一場成功的廣告活動，以對抗假冒行為的增加。
1977 年，加斯頓·威登的女兒Odile的丈夫Henry Racamier接管了公司。Racamier二戰後創立了鋼鐵製造企業Stinox，並在來到路易威登之前將其出售並獲得了巨額的利潤。在Racamier的領導下，路易威登公司的銷售額從1977年的2000萬美元飆升至1987年的近10億美元。Racamier 認識到主要利潤來自零售業，為了在國際層面取得成功，路易威登必須擴大其在法國之外的商店和分銷商的影響力。因此，路易威登在1977年至1987年間在世界各地開設專賣店，亞洲成為該公司的主要出口市場。
1980年代對於路易威登來說是財源廣進的年份，因為威登的名聲得到了極大的推廣。1983年，路易威登成為美洲杯預賽的贊助商。三年後，該公司創建了路易威登歌劇院和音樂基金會。同時在1986年，巴黎市中心的商店從瑪索大道搬到了豪華的蒙田大道。在此期間，Asnières工廠的生產開始採用激光和其他現代技術，並在巴黎北部的Cergy-Pontoise開設了一個配送中心，物流的重要性不言而喻。公司將年銷售收入的2%用於與造假者無休止的斗爭中。
1983年，路易威登開始收購以高品質著稱的公司，購買時裝設計師Givenchy和香檳品牌凱哥Veuve Cliquot的權益。
1984年，路易威登集團在上市後，繼續資本擴張。集團掌門人，威登家族的女婿Racamier迫切需要外界支持。財大氣粗的舍瓦利耶看好這個老牌奢侈品品牌，於是有了收購意向。
經過3年的談判，LV與MH（酩悅、軒尼詩）的合作意向談妥，1987年6月30日，在一場新聞發布會的見證下，威登家族女婿Racamier和舍瓦利耶在聚光燈下簽約，標志著LVMH這個全球最大的奢侈品集團正式誕生。但是LV與MH雙方相互不待見。
1987年，雙方的權利爭奪戰陷入白熱化，對LVMH垂涎已久的阿爾諾，正式開始暗中行動。他一方面答應幫助威登家族女婿Racamier供資金幫助保衛其在LVMH的地位；扭頭又在舍瓦利耶面前扮演「好兄弟」，讓舍瓦利耶誤以為他進入LVMH，可以有效平衡兩方關系。
於是舍瓦利耶犯了一生中最致命的錯誤：秘密將自己名下24%的公司可轉債轉給阿爾諾，助其成為控股股東。
真正的高潮來了！1987年10月，華爾街股災爆發，法國股市崩盤。受股災影響，LVMH集團股價暴跌70%以上。阿爾諾傾其所有進行抄底，再加上在爭奪戰中，對各級管理層和股東進行暗戳戳的利益輸送，這讓他一舉登上了LVMH集團主席的寶座！
從此LVMH就開始了收購之旅。
1993：Berluti – 1895 年由義大利人 Alessandro Berluti 創立，男鞋、皮具和男裝成衣品牌被 LVMH 收購。
1993 年：Kenzo—— 成立於 1970 年，女裝和男裝品牌於 1993 年被 LVMH 以 8000 萬美元收購。
1994 年：嬌蘭—— 法國香水、化妝品和護膚品牌是世界上最古老的品牌之一，從1828成立到1994，由嬌蘭家族成員擁有和管理，之後被 LVMH 收購。
1996 年：Céline—— 這個總部位於巴黎的品牌成立於 1945 年，提供成衣、皮具、鞋履和配飾。1987年，Arnault 收購了 Céline 的資本，但直到 1996 年，該品牌才以 27 億法國法郎（5.4 億美元）的價格並入 LVMH 集團。
1996 年：Loewe—— 這家創建於 1846 年的西班牙公司於 1996 年被 LVMH 收購。Loewe 最初專注於高品質的皮革製品，如今，Loewe 提供皮革製品和成衣。
1997 年：Marc Jacobs - 自 1997 年以來，LVMH 一直持有該總部位於紐約的品牌的多數股權，該品牌成立於 1984 年。Marc Jacobs 本人於 1997 年成為 Louis Vuitton 的女裝創意總監，一直待到 2013 年。他離開後專注於他的同名品牌。
1997 年：絲芙蘭—— 成立於 1969 年的法國化妝品連鎖店，於 1997 年 7 月歸入 LVMH 旗下，此後一直在全球擴張。
1999 年：Thomas Pink——Thomas Pink 成立於 1984 年，1999 年被 LVMH 收購，是英國公認的高端襯衫專家，據了解，LVMH 已向 Thomas Pink 的所有者愛爾蘭馬倫家族支付了約 3000 萬英鎊，用於購買公司三分之二。
1999 年：豪雅表—— 這家成立於 1860 年的瑞士公司於 1999 年接受了 LVMH 的 7.39 億美元出價，以換取 50.1% 的所有權。
1999 年：古馳集團——1999 年 1 月 6 日，公開消息稱 LVMH 收購了古馳 5% 的股份。LVMH 董事長 Bernard Arnault 堅持認為這是一種被動的股份，他完全打算讓 Gucci 保持獨立。到 1999 年 1 月 26 日，阿爾諾將 LVMH 的股份增至 34.4%。
1999年9月Pinault-Printemps-Redoute（現稱為 Kering）同意向 LVMH 支付 8.06 億美元收購 Gucci 集團的大部分股權。與此同時，路威酩軒集團宣布計劃在年底前將其在 Gucci 的剩餘股份約 1200 萬股出售給一家金融機構。 （ 要全面了解 LVMH 與 Gucci 集團的失敗斗爭，你可以在這里找到。 ）
2000 年：Emilio Pucci—— 這家義大利公司於 1947 年在佛羅倫薩成立，2000 年被 LVMH 收購。LVMH 支付了一筆未披露的金額，收購了 67% 的所有權。路威酩軒集團於 2021 年 6 月從 Pucci 家族手中收購了剩餘 33% 的股份，具體金額未披露。
2000 年：Rossimoda—— 這家義大利時裝公司成立於 1977 年。LVMH 於 2000 年持有該公司的少數股權，後來又獲得了唯一所有權。
2001: La Samaritaine – LVMH 於 2001 年以 2.56 億歐元收購了標志性的法國百貨公司 La Samaritaine（及其房地產）55% 的股份。它在 2010 年將其所有權增加到 100%。（ 全面了解 LVMH 為 La Samaritaine 的斗爭，你可以在這里找到。 ）
2001 年：Fendi—— 這家義大利公司於 1925 年在羅馬成立，自 2000 年以來一直是 LVMH 集團的一部分。2000 年 7 月，LVMH 和 Prada 都收購了 Fendi 的所有權。2001 年 12 月，LVMH 收購了 Prada 的股份，將其在 Fendi 的股份增加到 51%。2003 年 2 月，路威酩軒集團進一步將其持股比例增至 84%。
2001 年：DKNY—— 2001 年，LVMH 收購了這個成立於 1984 年的紐約品牌 89% 的股份。LVMH 於 2016 年 12 月以 6.5 億美元將該公司出售給 G-III Apparel Group。
2001年：愛馬仕—— 2001年，路威酩軒通過子公司收購了愛馬仕4.9%的初始股權，並通過金融中介和子公司購買股票衍生品，繼續增持其巴黎競爭對手的股份，每家公司的持股比例都低於5%。2010 年 10 月，路威酩軒集團宣布（令市場大吃一驚）它已累計收購 14.2% 的股份，並於 2011 年 12 月宣布將其在愛馬仕的股份增至 22.6%，然後到 2013 年增至 23.1%。
在法國金融服務監管機構 Autorité des Marchés financiers 的調查達到高潮後，該機構發現 LVMH 秘密購買了競爭對手 Hermès 的股份以入股這家標志性設計公司，而不僅僅是像 LVMH 那樣進行金融投資據稱，在法國法院的干預下，路威酩軒集團宣布將其持有的愛馬仕 23% 的股份分配給股東和機構投資者，並同意在未來五年內不再購買愛馬仕的股份。
LVMH 在 Hermès 的股份已全部分配，因此截至 2015 年 12 月 31 日，LVMH 不再持有任何 Hermès 股份。 （ 更深入地了解 LVMH 與 Hermès 之間的訴訟程序，您可以在此處找到 ） 。
2009 年：EDUN—— 由 Ali Hewson 和 Bono 於 2005 年創立，旨在通過在整個非洲大陸采購生產來促進非洲的公平貿易，創始人於 2009 年 5 月將公司 49% 的股份出售給 LVMH。2018 年 6 月，LVMH 剝離了其在非洲大陸的少數股權品牌回饋其創始人。
2010 年：Moynat – Groupe Arnault，LVMH 首席執行官 Bernard Arnault 的控股公司收購了 Moynat，這家 19 世紀的皮箱製造商比 Louis Vuitton 大五歲。
2011 年：寶格麗—— 成立於 1884 年的義大利珠寶品牌被 LVMH 以 60.1 億美元的全股交易方式收購，其中寶格麗家族出售了其 50.4% 的控股權，以換取 LVMH 3% 的股份。
2013 年：Loro Piana – LVMH 於 2013 年 12 月以 20 億歐元收購了這家成立於 1924 年的義大利奢侈紡織品和成衣公司 80% 的股份。
2013 年：Nicholas Kirkwood—— 2013 年，LVMH 收購了這家成立於 2004 年的英國鞋業公司 52% 的股份。2020 年 9 月，Kirkwood 宣布將從 LVMH 手中收回其品牌的全部所有權，交易金額為於2020年底完成。
2013 年：JW Anderson—— 除了宣布 Jonathan Anderson 將掌管 Loewe 之外，LVMH 還收購了 Anderson 同名品牌 JW Anderson 的少數股權，具體金額未披露。
2015 年：Repossi – LVMH 於 2015 年 11 月收購了這個家族經營的義大利珠寶品牌 41.7% 的股份。2019 年，它在 Repossi 的股份增加到 69%。
2016 年：Rimowa—— 路威酩軒集團於 2016 年 10 月以 6.4 億歐元收購了這家成立於 1989 年的德國箱包公司 80% 的股份。
2017 年：Christian Dior – LVMH 於 2017 年以 131 億美元的價格從技術上收購了這家總部位於巴黎的高級定製時裝屋。在交易之前，由 Bernard Arnault 擁有和控制的私人控股公司 Groupe Arnault 是 Christian Dior SA 唯一宣布的主要股東（ 更深入地了解之前的 Dior 所有權結構，您可以找到這里 ）。
2018 年：Jean Patou – LVMH 收購了法國高級定製品牌 Jean Patou 的多數股權，並表示將通過重新推出成衣系列來重振旗鼓。LVMH 從英國 Designer Parfums Ltd. 手中收購了控股權。
2019：Fenty—— LVMH 正式推出新品牌 Fenty，作為與音樂家 Rihanna 合資的一部分，蕾哈娜持有新品牌 49.99% 的股份，而 LVMH 擁有 50.01% 的多數股權。
2019 年：Stella McCartney – LVMH 與 Stella McCartney 建立「合資企業」，該品牌結束了與競爭對手企業集團開雲集團的長期合資企業。雙方交易的條款尚未披露，但據報道，麥卡特尼女士仍然是她同名品牌的大股東。
2020 年：蒂芙尼公司—— 在 LVMH 試圖退出以高達 162 億美元（135 美元/股）收購蒂芙尼公司的交易，以及蒂芙尼發起法律戰之後，雙方同意一項重新談判的交易，其中 LVMH 將以每股 131.50 美元的價格收購蒂芙尼的所有股份，以促進 158 億美元的交易。
2021 年：Phoebe Philo—— 在宣布前 Celine 創意總監 Phoebe Philo 將推出自己的品牌的同時，LVMH 透露它已持有即將推出的品牌的少數股權。LVMH 的少數股權規模和交易條款尚未披露。
2021：Off- White——路威酩軒集團宣布將持有 Virgil Abloh 旗下品牌 Off-White 60% 的股份。Abloh 將保留 40% 的股權，並繼續擔任他於 2013 年創立的品牌的創意總監。
2021 年：Officine Universelle Buly 1803 —— LVMH 收購了法國香水和化妝品公司 Officine Universelle Buly 1803。
至此，LV、迪奧、紀梵希、寶格麗、LOEWE……，是的，你沒有看錯，你所鍾愛的奢侈品包包、香水、化妝品……其實大部分都來自於LVMH集團。
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