A. 標准普爾500指數包括哪500種股票
標准普爾500指數成分股包括：安捷倫、美鋁、蘋果、美源伯根、雅培制葯、奧多比系統、模擬器件、ADM公司、自動數據處理、 歐特克、阿莫林、美國電力等。
股市指數，簡單來說，就是由證券交易所或金融服務機構編制的、表明股票行市變動的一種供參考的數字。
如何能直觀地知曉當前各個股票市場的漲跌情況呢？通過觀察指數就可以。
股票指數的編排原理其實還是比較難懂的，就不在這兒詳細分析了，點擊下方鏈接，教你快速看懂指數：新手小白必備的股市基礎知識大全
一、國內常見的指數有哪些？
會對股票指數的編制方法和它的性質來進行一個分類，股票指數有這五種形式的分類：規模指數、行業指數、主題指數、風格指數和策略指數。
其中，最為常見的是規模指數，比如說，各位都很清楚的「滬深300」指數，它反映的整個滬深市場中代表性好、流動性好、交易活躍的300家大型企業股票的整體狀況。
當然還有，「上證50 」指數也是一個規模指數，其具體作用就是能夠表達出上海證券市場代表性好、規模大、流動性好的50隻股票的整體情況。
行業指數代表則是某個行業的整體情況。比如說「滬深300醫葯」就算是一個行業指數，代表滬深300指數樣本股中的多支醫葯衛生行業股票，同時也反映出了該行業公司股票的整體表現。
某一主題的整體情況是用主題指數作為代表的，就好比人工智慧、新能源汽車這些方面，那麼相關指數有「科技龍頭」、「新能源車」等。
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二、股票指數有什麼用？
通過前文我們可以了解到，指數所選的一些股票都具有代表意義，因此有了指數，我們就可以第一時間對市場的整體漲跌情況做到了如指掌，從而對市場的整體熱度有一個大概的了解，甚至能夠了解到未來的走勢。具體則可以點擊下面的鏈接，獲取專業報告，學習分析的思路：最新行業研報免費分享
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B. 我能從《巴菲特之道》中學到什麼
《沃倫·巴菲特的方式:世界上最偉大的投資者的投資策略》一書的作者是羅伯特·g·哈格斯特龍。如果你想了解我們這個時代最偉大的投資者是如何做出決策的，這本書是你的必讀之書。
以下是我最喜歡的部分:
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巴菲特說:「市場就像上帝一樣，幫助那些自助的人。」「但與上帝不同的是，市場不會原諒那些不知道自己在做什麼的人。」
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C. 企業經營計劃的實例
沃爾瑪的固定工資加利潤分享計劃
1962年美國沃爾瑪公司創立於美國西部的一個小鎮，1991成為美國第一大零售企業，2001年以後連續名列世界500強第一的位置，2002年銷售額達到2465億美元。沃爾瑪公司有折扣商店、倉儲商店、購物廣場和鄰里商店四種零售業態，店鋪4694個，員工人數約100萬人，分布在全球十餘個國家。如此龐大的企業實現低成本高效率地運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資+利潤分享計劃+員工購股計劃+損耗獎勵計劃+其他福利。
沃爾瑪公司不把員工視為雇員，而是合夥人(associate)。因此，公司的一切人力資源制度都體現這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。
沃爾瑪的固定工資基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。
利潤分享計劃：凡是加入公司一年以上，每年工作時數不低於1(則小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為6%。提留後用於購買公司股票，由於公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或是公司股票。
員工購股計劃：本著自願的原則，員工可以購買公司的股票，並享有比市價低15%的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。
損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。
其他福利計劃：建立員工疾病信託基金，設立員工子女獎學金。從1988年開始，每年資助100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，連續資助4年。
沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合夥關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決於自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對於那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入；對於處於成熟期的企業來講，利潤增加和股票價值的升值主要不取決於員工的努力，股票升值的潛力很小，這樣就會使利潤分享計劃和員工購股計劃不會為員工帶來多少利益。
諾德斯特龍的單一銷售傭金制度
諾德斯特龍(nodstrom)是世界著名的百貨商店，主要經營服裝和鞋類商品。2002年，店鋪數量達到175家，實現銷售額近60億美元，位列美國零售企業第37位，它以優質的服務而聞名於世，被稱為世界上服務最好的商店。是什麼制度使員工向顧客提供最滿意的服務呢?其核心就是銷售額提成或是傭金制度。
諾德斯特龍的基本理念是：總裁為部門經理服務，部門經理為導購員服務，這樣才能保證導購員為顧客服務。顧客被員工視為最尊貴的客人，一切行為的出發點就是保證他們滿意。
諾德斯特龍的薪酬制度是最為簡單的，就是對全員實行銷售額的比例提成制度，這是員工薪酬的全部，員工沒有固定工資。員工不屬於商品部，屬於顧客，它可以引導顧客買鞋後去買服裝，買服裝後去買化妝品。對於不同商品，員工銷售的提成比例不同，服裝6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。
諾德斯特龍公司成功地運用了銷售額提成制度，這在全球零售業當中是極為少見的。這使員工的經營業績直接與自己的收益掛起鉤來，他們每天根據自己的銷售額就能知道自己當天的收入是多少，這比沃爾瑪的利潤分事計劃和員工持股計劃更現實、更公平，因此大大地調動了員工服務的積極性，在百貨行業平均純利率在4%左右時，諾德斯特龍曾經達到10%。
盡管銷售額提成制度在諾德斯特龍取得了成功，但它的局限性也是相當明顯的。
主要表現在三個方面：一是可能導致員工向顧客推銷他們並不需要的產品，使顧客產生反感；二是使員工之間產生惡性競爭，互相拉搶生意，破壞公司形象；三是使高峰時間上班的臨時兼職人員得到更多的銷售額提成，挫傷固定員工的積極性。諾德斯特龍成功運用銷售額提成制度，是因為它已經形成了顧客服務和員工激勵共同發展的企業文化，否則其劣勢很難避免。
梅西百貨的小時工資加銷售傭金制度
梅西百貨是美國的高檔百貨商店，主要經營服裝、鞋帽和家庭裝飾品，它同諾德斯特龍一樣，以優質的服務贏得美譽。其公司規模雖然不是很大，但在美國和世界有很高的知名度。
梅西百貨的基本理念是：顧客是企業的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。商品部門不同，要求的顧客服務不同，因此應該有不同的薪酬制度來啟動員工這把鑰匙。
梅西的薪酬制度可以歸納為：小時工資加銷售額提成，但不是將兩種制度用在同一位員工身上，而是用在不同的員工身上。傢具、男士訂做服裝、鞋類一直實行銷售額提成制度，因為這些商品的銷售業績與員工的努力關系極大。而對於其他商品則實行小時固定工資制，因為這些商品的銷售業績與員工的努力關系不大。
完全的固定工資制度和完全的銷售額提成制度都有明顯的優點和缺點。固定工資制，員工收入不與銷售額掛鉤，優點是便於管理、支出透明、員工關系融洽，缺點是不利於員工積極性的發揮、干好乾壞一個樣。銷售額提成制度，員工收入與銷售額息息相關，其好處是不產生固定成本、有利於調動員工的積極性，缺點是不利於管理、員工收入高低不均、成本不穩定。梅西薪酬制度的合理性，在於對不同商品部的員工實行不同的方法。對於日常生活用品的銷售，由於銷售的彈性不大，實行固定工資的制度，保證員工的穩定e收益和穩定的服務；對於時尚用品，由於銷售的彈性較大，實行銷售額提成的制度，保證員工聰明才智和積極性得到充分地發揮，公司實現最大銷售額。
其它
在美國著名零售企業中，有些採用另外一種小時工資加銷售傭金的方法，即同時對一位員工實施兩種制度，通常銷售傭金比例超過2096、固定工資小於8096才有激勵效果。這種組合常用於零售管理人員和鞋、家用電器、首飾、汽車等貴重商品的銷售人員。