㈠ 非上市公司股權激勵有什麼好
最理想的就是上市公司的股權激勵，這樣公司做好了，股價上漲了，很容易變現。
非上市公司的股權激勵的話，變現不容易，但做好了，公司的盈利上去了，股東分紅一樣有錢拿撒。
㈡ 如何針對非上市公司進行股權激勵
在目前國內外實施的股權激勵方案中，適合 非上市公司 的有以下幾種： 1.虛擬股票虛擬股票是指公司採用發行股票的方式，將公司的凈資產分割成若干相同價值的股份，而形成的一種「賬面」上的股票。公司授予激勵對象這種賬面上「虛擬」的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。實行虛擬股票的公司每年聘請一次薪酬方面的咨詢專家，結合自己的經營目標，選擇一定的標准(這一標准既可是銷售額的增長，也可是某種財務標准)對虛擬股票進行定價，目的是模擬市場，使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業績。虛擬股票的發放雖不會影響公司的總資本和所有權結構，但公司會因此發生現金支出，有時可能面臨現金支出風險，因此一般會為虛擬股票計劃設立專門的基金。 2.賬面價值增值權賬面價值增值權具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指在期初激勵對象按每股凈資產值購買一定數量的股份,在期末再按每股凈資產期末值回售給公司。虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數量的名義股份，在期末根據公司每股凈資產的增量和名義股份的數量來計算激勵對象的收益。實施賬面價值增值權的好處是激勵效果不受外界資本市場異常波動的影響，激勵對象無需現金付出;但缺點是採用這種方式要求企業財務狀況較好，現金流量充足。 3.績效單位公司預先設定某一個或數個合理的年度業績指標(如平均每股收益增長、資產收益率等)，並規定在一個較長的時間(績效期)內，如果激勵對象經過努力後實現了股東預定的年度目標，那麼績效期滿後，則根據該年度的凈利潤提取一定比例的激勵基金進行獎勵。這部分獎勵往往不是直接發給激勵對象的，而是轉化成 風險抵押金 。風險抵押金在一定年限後，經過對激勵對象的行為和業績進行考核後可以獲准兌現。如果激勵對象未能通過年度考核，出現有損公司利益的行為或非正常離任，激勵對象將受到沒收風險抵押金的懲罰。在該計劃中，經理人員的收入取決於他預先獲得的績效單位的價值和數量。 4.股份期權股份期權是非上市公司運用股票期權激勵理論的一種模式。管理人員經營業績考核和資格審查後可獲得一種權利，即在將來特定時期，以目前評估的每股凈資產價格購買一定數量的公司股份。屆時如果每股凈資產已經升值，則股份期權持有人獲得潛在的收益，反之以風險抵押金補入差價。激勵對象購買公司股份後在正常離開時由公司根據當時的評估價格回購。如果非正常離開，則所持股份由公司以購買價格和現時評估價格中較低的一種回購。
㈢ 非上市公司股權激勵的模式
授予限制性股票、期權、股票增值權是非上市公司採取的三種基本股權激勵模式。其中採用限制性股票模式的最多，期權模式的次之，增值權的最少。
限制性股票是非上市公司使用最廣的激勵方式。同樣也是非上市公司最常採用的方式。但非上市公司的限制性股權可以選擇單項或多項權能進行限制，包括股權轉讓的限制、表決權的限制、盈餘分配權的限制等。這一不同也使得非上市公司的限制性股權更為豐富。
期權在非上市公司中被廣泛適用，是其作為激勵措施的前提條件較容易被滿足。而非上市公司則未必能夠滿足期權適用的前提條件。公司的信息披露制度、議事規則主要是用於保障信息的公開、表達的自由、集體中程序的公平，這兩項制度是保證期權激勵實施效果必須滿足的先決條件。從法律規定上看，非上市公司所適用的法律對這兩項內容的規定並不完善。期權激勵下的被激勵對象不僅無法律制度中對於公司信息披露、議事規則的要求，也無法獲得《公司法》對於股東權利的保護，在缺少上述兩方面制度保障的情況下，期權的激勵效應很難實現。
【拓展資料】
無論是非上市公司還是新三板掛牌企業都極少採取增值權作為激勵方式，出現這種情況是由於增值權激勵的實質是獎金、福利，因此與期權激勵相同，應當按照七級累進稅率繳納個人所得稅。一旦公司經過多輪融資或完成上市，估值將大幅上升，此時激勵對象承擔的稅負成本，以及作為公司的財務成本均會非常高，這也是使用增值權激勵無法迴避的問題。
在法律制度上，非上市公司沒有上市公司"激勵股權總量不得超過公司總股本10%"的限制，也沒有"激勵對象個體不得超過公司總股本1%"的要求。相反，在擬定股權激勵方案涉及激勵總量時，不能受上市公司"10%"、"1%"上限規定的影響，應當充分注意人力資本理論的實踐，充分注意物質資本發展總趨勢在下降甚至產生負利率。人力資本價值在不斷提升，尤其對"輕資產"的科技企業。實施股權激勵要"上不封頂"，關注股權稀釋後公司控制權問題，關注原股東與激勵對象之間股權分配的公平問題。
㈣ 非上市公司股權激勵有什麼好
企業為什麼要進行股權激勵？
「既然不能給予別人現在，就要給予別人希望與未來！」企業越小越要進行股權激勵，因為和大企業相比，小企業一無資金，二無技術，三無品牌，拿什麼吸引和留住人才？靠的就是股權激勵。
股權激勵的正確實施對企業吸引留住核心人力資本、創造利益共同體、激勵業績提升、促進長期發展、減少短期行為、有著重要的意義。
1、統一目標，從根本上改善公司治理。通過授予激勵對象股權，將其個人利益和公司的利益綁在一起，被授予者只有盡力提升公司經營績效才能增加個人財富。其結果不僅保持了公司外部股東和公司內部經營者利益上的一致，而且自然降低了代理成本，從根本上改善公司治理。
2、實現低成本的工效掛鉤，降低道德風險。股權激勵給經營者提供了通過正常渠道取得高收入的途徑，增強了持有者的安全感，減輕經營者的防禦心理，只要努力工作，業績達標，就可以獲得相應的高收入，這樣就降低了高管人員的道德風險和未來防範道德風險而必須支出的成本。
3、優化公司股權結構，穩定管理層。股權激勵擴大了管理者對公司的投資，可以在一定程度上優化公司的股權結構。這種開放式的股權結構又有利於企業吸引優秀的管理精英同時，對行權期限的附加限制，增加了管理者的離職成本，從而有利於穩定管理層。
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三、企業家為什麼要上股權激勵課程？
常言道，「小善給予員工工資、中善提升員工能力、大善實現員工夢想；小老闆比賽掙錢、中老闆比賽分錢。」如何幫助員工實現夢想從而實現自我夢想？如何科學藝術分錢從而擁有更多財富？導入股權機制，讓真正幹活的人成為企業的主人，這是企業發張的根和本。
幫助別人達成目標者，必能實現自我夢想。導入股權激勵，乃經營企業的根本智慧，其他的一切皆是虛幻！現在太多的理念和想法是違背人的本性讓別人如何做事和如何把事做好，卻忘卻了他們為什麼要為你做事！故我們發現太多的企業有了明確的目標、高質量的產品、很好的盈利模式甚至有很好的品牌形象，但團隊卻沒有推動組織前進的動力，為什麼？原因是他們覺得那是你老闆要實現的夢想，跟他們沒有什麼關系，內心覺得不是在為自己做事！
錢分的越早，投入越少，產出越高！當別人用10%的比例進行股權激勵，你再來吸引人才就至少需要12%-15%的比例才有效，競爭對手股權激勵的導入就是你企業危機的開始！如果企業家一生只能選擇學習一堂課，那就是股權激勵課程！
㈤ 未上市公司如何做股權激勵方案
在企業全生命周期中股權激勵作為一種長效的激勵機制貫穿始終。企業在不同階段所需關注重點各有不同，通常需要匹配公司長期發展規劃和人力規模規劃等因素，動態調整激勵計劃的設計和實施。
在創業初期，由於公司人數少，工作狀態比較清晰，激勵對象的選擇以及授予數量可以按照激勵對象的重要性及貢獻程度來決定。等公司發展到成長期或中後期，則需要用科學的方法去計算激勵的數量以及行權成本。同時，要進行期權池的調整，並重點關注、完善退出機制。
而從激勵工具的選擇上來看，未上市企業一般都會選擇期權，這是因為股票期權在實際操作中是最靈活的，少部分公司會同時授予期權和限制性股票。 企業上市後期權和限制性股票有逐漸替代和轉化的過程，股票期權越來越少，限制性股票佔比越來越高。
股權激勵機制需要根據企業的具體情況量體裁衣，並與後續企業選擇的上市路徑相配合，才能最大程度上發揮股權激勵的效果。
㈥ 對非上市公司股權激勵的投資規模進行分析應該用什麼財務指標
股權激勵過程中，企業和員工最為關心的問題是：哪些員工能夠被激勵？激勵的股票數量是多少？價格是多少？在股權激勵落地實操過程中，一份完美的股權激勵方案（計劃）必不可少。那麼如何制定切實可行的股權激勵方案呢？綜合股權激勵實踐，以下四大設計原則與十大設計要素最為關鍵。
非上市公司股權激勵設計方面需要遵循以下四個原則：
一是系統原則
股權激勵本身是一個自成一體、邏輯自洽的系統，有它自己的關鍵要素與運行機制，但股權激勵也是完整的員工激勵機制的一部分。
一套完整的員工激勵機制通常包含工資、福利、短期激勵（獎金）、長期激勵（股權激勵）、晉升系統、榮譽等方面。股權激勵作為整體激勵機制的一部分，與公司發展戰略、公司治理、薪酬結構、資本運作相互影響，好的股權激勵方案應當與公司的發展戰略、公司治理、薪酬結構有機銜接，相輔相成，共同組成一個完整的系統。
二是平衡原則
股權激勵的本質是在公司與員工、部門與部門、員工與員工之間實現利益的調整與平衡。好的股權激勵要充分把握好股東與投資者、長期激勵和短期激勵、公司員工的進與出、前台部門和支持部門、老員工和新員工等各個利益平衡點，才能最終制定出符合企業實際的股權激勵方案。
三是組合原則
股權激勵是對各種激勵模式的概括，有虛股實股兩大類共七種激勵模式。這些激勵工具的激勵目的、激勵作用、風險程度、前提要件均有所差異，單一股權激勵工具很難有普適性效力。針對企業不同的發展階段、不同的戰略目標、不同的財務指標、不同的激勵對象，可以將兩種或兩種以上的激勵工具進行組合，發揮出各類激勵工具的特點與優點。
四是動態原則
股權激勵設計會為標的企業設計一整套激勵規則、配套文件，但並不意味著文件簽署完畢之後就一成不變。恰恰相反，股權激勵是一套動態的體系，特別體現在執行過程中，比如，激勵對象的進入與退出、年度考核標準的設定、考核指標的落實與反饋、激勵效果的評估、企業重組時的異動等。好的股權激勵方案會有一定的剛性與彈性，會為激勵機制的調整預留相應的「介面」。
新知達人, 非上市公司股權激勵方案設計之四大原則與十大要素
遵循上述原則的情況下，股權激勵方案設計應當關注以下十大設計要素：
一定目的
即為什麼要進行股權激勵？
在企業發展的不同階段，股權激勵的側重點不同。一般來說，有以下幾個目的：
一是提升公司業績。 企業推行股權激勵，既是股權結構的調整，也是組織結構的調整，更是公司治理機制的完善。通過股權激勵，重構企業組織，能夠攪動一池春水，帶來鯰魚效應，強化企業新的利潤中心，最終提高公司整體業績。
二是降低短期成本。 幾乎所有企業在初創期和發展期都面臨著現金流短缺和人才流失的問題，無法給員工提供具有競爭力的薪酬，而解決這一問題的有效方法就是股權激勵。通過給予核心員工股權，讓員工分享企業的長期經營回報，降低員工對短期回報的期待，從而降低發展初期的營運成本。
三是回報老員工。 老員工為企業開疆拓土，為企業的發展付出了大量的心血和精力，同時企業創始人對創業初期的忠誠員工可能會有「給予股份」的承諾，當企業「蛋糕」做大後，理應兌現諾言，對他們進行回報。
四是吸引留住人才。 傳統的「工資+獎金」薪酬模式越來越不能滿足現代企業和人才的需求，而通過股權激勵引進和留住核心人才，為他們戴上「金手銬」，實現「員工股東化」，核心員工由打工者變成企業的主人，可以使員工和企業利益共享，風險共擔。
二定對象
即確定激勵對象。
應該對哪些人員進行股權激勵呢？股權激勵不是平均主義，不是大鍋飯。股權激勵的對象應是對公司具有戰略價值的核心人才，一般包括高級管理人員、核心技術骨幹、關鍵營銷人才等。公司對激勵對象的選擇具有較強的示範、標桿意義，應當寧缺毋濫。
在確定激勵對象時，應根據公司的行業屬性和核心人才的崗位系列進行區分。根據企業不同的發展階段，不同的激勵層級，不同的職級體系，賦予相應的權重， 綜合考慮歷史貢獻、職位（崗位）價值、工作業績、發展潛力、價值觀等因素 進行賦分，經綜合計算，確定擬激勵對象的得分。根據需要，也可以設定某些「一票否決」的評價指標，比如，價值觀、誠信、守法等關乎企業底線的禁止性指標，凡觸碰企業底線的，堅決不可納入激勵范圍。
三定模式
即確定股權激勵模式。
股權激勵的模式很多，非上市公司股權激勵的模式通常有虛擬股票、股票增值權、賬面增值權、股票期權、限制性股票、期股等七類。
按照激勵類型分 ，分為現金類激勵和股權類激勵；股權類激勵又可分為虛擬股激勵和注冊股激勵。
從激勵對象角度分析 ，如果激勵對象是公司經營者和高級管理者，可能期股、限制性股票和股票期權比較合適；如果激勵對象是管理骨乾和技術骨乾等，可能選用限制性股票和業績股票比較合適；如果激勵對象是銷售人員，虛擬股票、業績股票比較適合；如果是普通老員工，虛擬股比較合適。
從公司財務指標看 ，公司短期資金吃緊但處於高速發展的成長期的，股票期權比較合適；公司處於成熟期，利潤比較穩定，虛擬股分紅比較合適；公司遇到經營困難，需要核心人才盤活經營，恢復元氣的，期股比較合適。
考慮老股東的意願 ，初次進行股權激勵，老股東不願意釋放實體股權的，虛擬股比較合適；老股東願意分享實體股權的，期權、期股、限制性股票都可以。
另外，根據公司組織架構和經營、利潤中心的不同，可以在總公司層面和子公司或事業部層面實施不同的激勵方式。
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四定載體
即確定股權激勵的持股方式。
基於虛股激勵與實股激勵的區分，公司選擇實股激勵時，就涉及到激勵對象如何持股的問題。 實踐中有兩類三種持股方式：激勵對象直接持股；激勵對象通過有限公司持股平台持股；激勵對象通過有限合夥持股平台持股。
基於創始人控制權及激勵對象節稅的考慮，實踐中多數採用有限合夥企業作為激勵對象的持股平台。有限合夥企業持股平台有以下優勢：
一是有利於創始人控制權。創始人或實際控制人通常擔任有限合夥企業普通合夥人，同時作為合夥企業執行事務合夥人，有限合夥人只有收益權，沒有決策權，從而增強了創始人最大限度控制公司的權利。
二是降低激勵對象稅負。相對公司持股而言，自然人有限合夥人避免了雙重征稅，能獲得更多收益。雖然稅法規定按5—35%超額累進稅率征稅，但實務中部分地區出台政策可以按20%的比例稅率來變通執行。
三是標的公司股權穩定性好。激勵對象的進入、退出只發生在合夥企業層面，而標的公司的股東可以一直保持穩定，不致因員工離職等原因導致標的公司股權頻繁變更，影響公司的股本結構。
五定時間
即確定股權激勵的啟動時機和實施時間。
股權激勵的啟動時機沒有特別限制，基於企業的經營需要，可以在業務上台階時、股權融資發生前、戰略調整時、業務轉型時等時機進行股權激勵。
具體到股權激勵計劃中的時間，主要包括以下幾個：有效期、授予日（授權日）、等待期、可行權日、鎖定期等 。
有效期：公司決定啟動股權激勵計劃至股權完全解鎖的整個期間。上市公司股權激勵周期不超過10年，非上市公司一般以5-8年較為合適。
授權日：激勵計劃正式啟動後，公司與激勵對象簽署授予股權協議的時間點。通常的授權日為某年度的1月1日。
等待期：自授權日到可行權日之間的期間為等待期，激勵計劃分期行權的，會有長短不同的等待期。
可行權日：激勵計劃等待期滿後，激勵對象可以行權的時間點或時間段。分期行權的，會設置不同的可行權日。
鎖定期：激勵對象行權後，所持股份不得轉讓、質押、設置擔保的一個期間，一般為1-3年期，鎖定期滿，可以自由處分，但通常不得向公司之外的人員轉讓。
六定來源
即確定股權激勵的股權來源和行權資金來源。
股票來源和資金來源是股權激勵時必須考慮的基礎問題。
非上市公司股權激勵的股權（ 票）來源主要有兩種，一是老股轉讓，二是增資擴股 。上市公司股權激勵還可通過二級市場回購解決股票來源問題。
資金來源包括四個方面，一是年終獎行權，二是員工自有資金行權，三是公司借款給員工行權，四是其他自籌資金行權。
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七定數量
即確定股權激勵股權份額。
主要涉及股權激勵總量與個量的確定。
股權激勵的總量，主要是指公司在啟動股權激勵時預計拿出多少比例的股權用於股權激勵。 確定股權激勵的總量通常要考慮以下因素：一是法律法規規定的股權激勵上限；二是公司發展階段（市值）；三是激勵對象的薪酬與行業競爭對手的薪酬與激勵；四是公司後續融資需求；五是批次激勵的需求；六是對創始人控制權的影響。
具體來說，有以下兩種方法確定股權激勵總量：一是直接確定激勵份額。綜合企業所在行業、目前的估值、CEO的分享精神、同行競爭對手的激勵水平等因素確定股權激勵的總量，業界通常的比例為10-30%，15%是中間值。二是根據員工總薪酬的比例來確定用於激勵的份額。即以員工總薪酬水平為基數來確定股權激勵總量，股權激勵總價值=年度總薪金支出×系數，其中系數可根據行業實踐和企業自身情況來決定。採用股權激勵總量與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，使企業在股權激勵的應用上有較大的靈活性，同時又保證了激勵總量與企業的發展同步擴大。
股權激勵的個量，即每位激勵對象可獲得的激勵額度。根據「二八定理」， 確定激勵對象的份額時應當重點突出，體現出明顯的梯度差別 ，避免大鍋飯或搭便車現象。通常核心經營團隊激勵份額不少於激勵總額的60%，第一責任人不少於激勵總額的20%。
具體到激勵對象個人的份額， 根據激勵對象的歷史貢獻、職位（崗位）價值、工作業績、發展潛力、價值觀等指標的不同權重綜合確定各自得分，根據得分情況確定各自份額。
八定價格
即確定激勵對象行權價格 。
通俗來說，就是員工獲得股權是否需要花錢購買？股票分為虛擬股和實股，虛擬股本質是分紅權，一般不需要員工花錢購買。實股是應當花錢購買的。但實股應當如何作價呢？
上市公司股權激勵計劃的行權價格應當遵守證監會的規章，且公司股權在二級市場公開流通，能比較明確的確定股權激勵的行權價格。而非上市公司在制定股權激勵計劃時，其行權價格沒有相應的二級市場價格作為定價基礎，通常難以確定其價格。實踐中，通常會 考慮公司的注冊資本、公司凈資產以及公司最近一次股權融資的估值來確定行權價格 。
需要注意的是，公司實施股權激勵的初衷是讓利給核心員工，定價太高，對員工吸引力不夠，定價太低，公司利益受損。如何在公司利益與員工利益之間取得平衡就很關鍵了。另外，激勵對象行權價格與市場價格之間的差價，涉及會計准則關於「股份支付」的規定，股份支付需要計入公司管理成本。
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九定考核
即確定激勵計劃的考核標准與執行機制。
該考核標准即行權標准，通常包含兩方面的指標：一是公司的業績指標，二是激勵對象的業績指標。只有兩種業績指標均達標後，激勵對象方可行權。
公司業績方面，一般會對公司的年度財務指標進行考核 。財務業績考核的通常指標包括：凈資產收益率、凈利潤增長率、新產品銷售收入佔主營業務收入比等。而公司業績指標需要分解至各個部門、事業部、經營中心，具體落實到人。
激勵對象個人業績方面，考核標準是綜合的，主要包括價值觀、業績完成率、品德、客戶滿意度等 ，業績是核心，價值觀、品德的底線。具體到不同的崗位，會有不得考核側重，比如研發、銷售、客服的業績指標會顯著不同。
與考核相關的是考核的執行與考核結果的應用。考核的執行需要有具體的執行機構、反饋機制、復核機構、決策機構。考核通常是年度考核，因此除直接應用於激勵對象的行權標准外，還可以用作計算年終獎的依據以及升職加薪的依據。
十定規則
即確定股權激勵的異動規則。
股權激勵的異動規則主要包括三個方面：
一是股份 的異動時的規則 ，如送股、配股、增發新股、股份內部轉讓等情形發生時運行規則。
二是公司發生重大事件時股權激勵計劃的執行規則 ，如發生並購重組、控制權轉意思、公司虧損等。
三是激勵對象異動時的股份處理規則 ，比如激勵對象崗位調整、主動、被動、法
㈦ 請問非上市公司股權激勵方式有哪些
你好，以下是關於非 上市公司 股權激勵方式的幾點內容 確定激勵方式 1、期權模式 股票期權模式是國際上一種最為經典、使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 「一攬子」報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。 設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規范、秩序良好的資本市場載體。 已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，實行的就是股票期權激勵模式。 2、限制性股票模式 限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票並從中獲益。 3、股票增值權模式 4、虛擬股票模式 確定激勵對象 三原則： 1、具有潛在的人力資源尚未開發 2、工作過程的隱藏信息程度 3、有無專用性的人力資本積累 高級管理人員，是指對公司決策、經營、負有領導職責的人員，包括經理、副經理、財務負責人（或其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和 公司章程 規定的其他人員。 三層面理論： 1、核心層：中流砥柱（與企業共命運、同發展，具備犧牲精神） 2、骨幹層：紅花（機會主義者，他們是股權激勵的重點） 3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已） 對不同層面的人應該不同的對待，往往很多時候骨幹層是我們股權激勵計劃實施的重點對象。 確定行權與限制期限 股權激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據此計劃再授予任何股權。 1. 在股權激勵計劃有效期內，每期授予的股票期權，均應設置行許可權制期和行權有效期，並按設定的時間表分批行權。 2. 在股權激勵計劃有效期內，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低於2年。禁售期滿，根據股權激勵計劃和業績目標完成情況確定激勵對象可解鎖（轉讓、出售）的股票數量。解鎖期不得低於3年，在解鎖期內原則上採取勻速解鎖辦法。 確定價格 根據公平市場價原則，確定股權的授予價格（行權價格） 上市公司股權的授予價格應不低於下列價格較高者： 1．股權激勵計劃草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價； 2．股權激勵計劃草案摘要公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價。 確定股權激勵的數量 定總量和定個量 定個量： 1、《試行辦法》第十五條：上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經股東大會特別決議批準的除外。 2、《試行辦法》在股權激勵計劃有效期內，高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的期權或股權收益）的30%以內。高級管理人員薪酬總水平應參照國有資產監督管理機構或部門的原則規定，依據上市公司績效考核與薪酬管理辦法確定。 定總量 1、參照國際通行的期權定價模型或股票公平市場價，科學合理測算股票期權的預期價值或限制性股票的預期收益。 2、按照上述辦法預測的股權激勵收益和股權授予價格（行權價格），確定高級管理人員股權授予數量。 3、各激勵對象薪酬總水平和預期股權激勵收益占薪酬總水平的比例應根據上市公司崗位分析、崗位測評和崗位職責按崗位序列確定。
㈧ 股權激勵是運用在上市公司效果好呢，還是非上市公司效果好呢
股權激勵適合上市公司，但也適合非上市公司，並沒有說更適合哪一個。對於非上市公司，股權激勵做的好，能幫助企業做好一切上市准備，尤其幫助准上市的公司培養出核心人才和潛在人才，做好上市的人力充足准備。另外，非上市公司，如果規模不大，那麼又沒資金又沒人才，要想更好的發展，股權激勵會幫助企業成長很多。
希望能幫到您。
㈨ 未上市公司如何做股權激勵方案
股權激勵不是上市公司的專利，對於非上市公司而言，股權激勵既是可行的，也是必要的。
不上市的華為，憑借員工持股所迸發出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的「土狼傳奇」。而離職的創業元老因股權分配問題而狀告「老東家」，則引發了「土狼」的疑惑和騷動，華為又一度陷入「股權風波」。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執的熱點話題。
那麼，對於非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規避哪些誤區呢?
解題：財散人聚，財聚人散
在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業核心人才的工作積極性，也不符合企業長遠發展的需要;而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。
年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是「一元CEO」帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。網路上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以藉助於股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業戰略目標實現的步伐。
成功推行股權激勵，其關鍵之處在於能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。歸結起來，股權激勵對於企業而言，有以下幾方面的深遠意義：
其一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從雇員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態的改變。過去是為老闆打工，現在自己成了企業的「小老闆」。工作心態的改變定然會促使「小老闆」更加關心企業的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業利益的不良行為。
其二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。據調查，「缺乏安全感」是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種「不安全感」使員工的行為產生了短期性，進而危及企業的長期利益。而股權授予協議書的簽署，表達了老闆與員工長期合作的共同心願，這也是對企業戰略順利推進的一種長期保障。
其三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。
其四，降低即期成本支出，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業對每一分現金的支出都表現得格外謹慎，盡管員工是企業「最寶貴的財富」，但在金融危機中，捉襟見肘的企業也體會到員工有點「貴得用不起」。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業與員工的雙贏。
概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒於此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。
操作：散財有「道」亦有「術」
對於大股東而言，股權激勵是一種「散財」行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的「道」與「術」。
案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵
S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的徵兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨幹員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。
談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。
另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權後，員工不努力工作怎麼辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎麼辦?
解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進
盡職調查後，筆者所在團隊發現，S公司目前採用的是「拍腦袋」式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，並在此基礎上擬定了系統的股權激勵方案。其關鍵點如下：
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。
全員持股盡管在美國非常流行，但在中國並不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼於未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。
根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%;第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%;第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。
第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。
激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答「對人還是對崗」這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。
對於處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對於處在成熟期的企業來說，其業務模式趨於固化，員工的能力發揮在很大程度上取決於其所在的崗位，「統一、規范、有序」成為企業的管理主題。此時，進行基於崗位價值的評估對於確定股權激勵力度來說非常重要。鑒於S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。
值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，並且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對於層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對於層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵層面確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總額，還取決於激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意願等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：
對於附加值高且忠誠度高的員工，採用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定(用於股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用於實股激勵的股本數量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，採用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決於激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決於人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。
第四步，按企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。
確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應不至於泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。
對照上述標准，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率並非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整)。舉例說，如果目標年度銷售額相對於基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。
第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。
若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。
一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的後顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與慾望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最後，企業之所以採用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。
根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在於，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。
第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。
為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：
其一，對於合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業後還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。
其二，對於辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。
其三，對於只出勤不出力的情況，退出辦法規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權激勵方案後，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環節。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。