『壹』 陳敏熏的人物簡介
陳敏薰（Diana Chen，1970年－），台灣台北人，為台灣知名女性企業家之一。現為世界第二高的摩天大樓：台北國際金融中心(台北101)董事長、中華開發金融控股公司董事。她在光仁中學畢業後，前往美國就學，先後畢業於南加州大學財務金融系與彼得杜拉克管理學院。
作為台灣商界知名人物，陳敏熏的美貌和與「第一家庭」千絲萬縷的聯系始終是外界談論的焦點。
父親陳重義為台灣最大花式紡紗廠--理隆纖維的董事長。理隆陳家過去以紡織及窯業起家，陳重義屬於第2代的接班人，在本業營運穩定的狀況下，更將投資觸角伸向金融、高科技等產業，其中中華開發工銀，即是理隆陳家的重要投資之一。
1998年學成回台，先在理隆纖維擔任投資部協理，之後理隆家族進入開發工銀，在取得董事席次後，陳重義便指派陳敏薰代表理隆家族擔任開發工銀董事。因為進入開發工銀擔任董事，她經常跟隨劉泰英四處學習，吸引投資界人士的注目。此外，多次跟隨胡定吾出國考察業務，不斷的吸收與學習。
1970年出生的陳敏薰，是台灣著名上市公司「理隆纖維 」董事長陳重義的長女，曾在美國學習財務和管理，1998年回到台灣，進入「中華開發」任董事兼顧問。在「中華開發」董事長劉泰英因涉嫌舞弊案後，她先是代理董事長，不久又正式入主「中華開發」，掌控資產逾千億元新台幣的金融控股公司。陳敏熏一夕成名，頓時成了各方關注的焦點。
當時有人認為，理隆陳家在迪化街以開布莊發跡，身價百億。陳重義長期支持「中華開發」，與劉泰英交情匪淺，因此，陳敏薰在當時的關鍵時刻才能得以脫穎而出。
2010年2月3日下午3點，陳水扁家庭成員被控偽證案在台灣高等法院二審宣判，陳敏熏以為涉嫌製造偽證被判刑8個月。
『貳』 101大樓董事長
陳敏薰之父陳重義是台灣最大的花式紗和花式絨毛製造廠的老闆。陳重義大學畢業後在叔叔陳登修的迪化街德隆布莊學做生意，直到1985年才自創理隆纖維。
陳重義很早就知道台灣紡織業應即早轉型，檯面上固守本業，檯面下則進行轉投資。中華開發總經理胡定吾就說：「注意到理隆，是因為我們清查股東名冊時，發現有好幾個股東戶號是同一地址，算一算，竟然是最大的個人股東，詢問之後才知道這個神秘的大股東是理隆纖維，而且投資開發多年，我們隨後邀請理隆進入董事會為董事。」
進入台灣最大創投公司中華開發的董事會，陳重義跟著開發布局投資科技業建立不少人脈，像錸德科技董事長夫人楊慰芬就是理隆的董事，陳重義一度被譽為紡織業里的電子大亨；他也與多家企業合組創投公司做轉投資，例如與新光產險的吳東賢等合組中盛創投；還參與交通銀行、宏普建設、光華投資等企業合作的群通創投等，商場實力不容小覷。
在台灣股市狂漲的時候陳重義擔任金主墊錢融資給大戶投資股市，炒作失敗的大戶還不出錢的時候，就把斷頭融資股票還給陳重義，不知不覺中變成了幾家公司的大股東，可能也是陳重義始料未及的。
陳重義為人低調，生活單純，身擁過億仍住迪化街老屋，穿著汗衫短褲拖鞋出門買東西吃路邊攤，反而陳敏薰行事高調招搖。
陳敏薰留美回台，開始接管父親事業，三十歲不到就擔任幾家上市公司董監事。
2004年陳敏薰掌控開發金大部份民間股份准備入主經營權擔任董事長，沒想到中信金控辜家也想拿下開發，找了吳淑珍陳水扁，聯合官股迫使陳敏薰含恨退出開發金的經營權之爭。
據台北政治圈內傳言，吳淑珍陳水扁和辜家為了安慰陳敏薰，並希望她不要利用開發大股東的勢力干涉辜家的經營權，因此邀請她擔任一零一大樓董事長，原董事長上任七個月被迫退位讓給陳敏薰。
『叄』 彼得杜拉克的目標管理在什麼背景下提出的
企業管理目標體系
目標管理是管理大師彼得·杜拉克提出並倡導的一種科學的優秀的管理模式。它是根據注重結果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現的一種管理模式。
目標管理的實質是績效價值導向，目標管理讓整個公司、各個部門、各個人事先有明確量化的指標，事中檢查考評，事後獎罰兌現。
目標管理層次包括公司整體發展戰略規劃、公司年度計劃、各部門目標計劃、各個人目標計劃。
目標管理以公司戰略規劃為前提，以公司年度計劃為依據，將各種任務、指標層層分解到各部門、各個人。
目標管理實施的關鍵是事先制定分公司合理的任務指標體系，考證因素分值體系，將罰標准體系，事中進行過程管理檢查考評目標任務完成執行情況，事後按工作績效和約定的獎罰標准及時兌現獎罰。
ISO9000標準是注重過程管理的思想，與目標管理是相輔相成的兩個方面。但隨著管理思想的演化，ISO9000標准也逐步開始從過程的角度反映目標管理的思想，並將越來越重視目標管理的思想。如ISO9001-94版標准指出，「負有執行職責的供方管理者，應規定質量方針，包括質量目標和對質量的承諾」。這體現出ISO9000管理體系也已經從企業質量目標的要求來反推企業質量管理的過程。
一 管理目標及目標管理
1 管理目標
1）管理目標的概念
管理目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執行目標（季度或月度）
目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。
2）確定目標的依據和要求
指導企業資源分配方向
激勵員工
明確工作努力的方向
衡量經營活動成效
創造良好聲譽和品牌形象
3）管理目標與影響因素的關系
2 目標管理的概念及特徵
所謂目標管理就是指：組織的最高層領導根據組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然後層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，並把目標完成情況作為考核的依據。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，並努力完成工作目標的一種制度或方法目標管理的概念的理解從以下幾個方面
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協商，制訂出企業各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。
強調自我控制，通過對動機的控制達到對行為的控制。
促使下放過程管理的權力。
目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調動員工的積極性，增強組織的凝聚力
二 建立目標體系
1 建立目標管理體系必要性
「明確的目標是成功的開始」。對於一個處於WTO國際化經濟環境的企業而言，其首要任務是確定企業的經營目標，然後根據經營目標制訂經營目標和經營計劃，進而加以實施和控制，使企業實現經營目標。企業還應該根據內外部環境的變動，適當調整經營目標。另外，對經營目標制訂的程序進行有效管理與合理控制，可使企業經營目標更具有可實現性、可執行性。
2 目標管理體系的核心
適應外部環境的企業發展戰略。
3 目標管理體系內容
目標管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環節和九項主要工作：
一個中心以目標為中心統籌安排工作
三個階段：計劃、執行、檢查（含總結）三個階段
四個環節：確定目標、目標展開、目標實施和目標考核
九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括咨詢指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。
上述構成目標管理系統
4 目標管理制度的全面程序
三 目標的制定與分解
1 目標可以分為四個層次
高階層的目標，必須代表一個組織的整體目標
中層各部門的目標，必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果
基層工作單位目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素
個人工作目標，必須代表為完成基層工作目標的各項基本要素
我們又可以從另一個角度把組織目標簡化和概括為三個層次：
（1）環境層—社會加於組織的目標，為社會提供所需要的優質產品和服務，並創造出盡可能多的價值。
（2）組織層—作為一個利益共同體和一個系統的整體目標，如企業提高經濟效益、增強自我改造和發展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全.。
（3）個人層—組織成員的目標，如經濟收入、興趣愛好等。
企業各管理層在相應的目標上有如下的關系：
管理層次劃分及各目標的關系
2 目標的分類
1）從動態的角度來考慮：
總目標依計劃期間可分為長期計劃目標、中期計劃目標、短期計劃目標和執行目標四種。
2）從組織目標的等級層次看，分類如圖所示
3 目標管理體系的建立方法
1）目標建立過程開始於組織最高層宣布企業的組織使命。
2) 然後根據組織使命建立長期目標。
3) 由長期目標導致建立整個組織的執行性目標（短期目標）。
4) 然後建立組織內部每個主要部門或經營單位的長期目標和短期目標。
5) 為每個主要部門或經營單位中的下屬單位建立長期目標和短期目標。
4 目標的分解
5 目標的整合
目標整合模型
四 目標管理的具體內容
1 目標實施辦法
1.1 目標協商與授權
公司建立了大目標和組織目標之後，第二步驟應設定各事業部門的目標。這類目標通常以各項特定職能目標為對象，闡明該項職能應達成的成果，應做為總公司負責有關職能的高級主管的任務
1.2 目標實現的方法
業務負責人制訂目標體系時，應通知各有關單位主管參與，傾聽各部門的意見，並責成企劃部門提高技術協助及匯總各部門目標，目標體系的建立需要所有管理者的參加。
1.3 責任中心的建立
對各級主管人員的業績評價，應以其對企業完成目標和計劃中的貢獻和履行職責中的成績為依據。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責任和控制范圍的大小，這些責任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心
2 目標管理的控制
2.1 為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統。控制系統是由監督、反饋兩條線路和分析中心構成的自動控制系統
2.2 管理控制過程
2.3 目標控制
2.4 實施中的調節
五 目標的激勵、檢查、調節、考核
1 激勵過程
2 目標的檢查的內容
目標實施的進度情況
目標實施的質量情況
目標實施的均衡情況
目標實施的落實情況
目標對策（措施）的落實情況
按照目標管理計劃要求
需要檢查的其他問題
目標實施中的檢查
4 目標考評
4.1 目標考評制度：
分為集體或個人考核標准兩類，其內容包括集體或個人承擔的目標項目及其他工作項目名稱；完成目標與其他工作目標的數量、質量和時限要求；其他相關崗位的協作要求；對成果的評價尺度。
4.2 目標考評標准與方法
管理人員應該通過目標管理來自我控制，必須明確目標，這些目標必須規定該人員所管理的單位應該達到的成就，應該規定他在實現自己的目標時能期望其他單位給於什麼樣的配合，以及規定他和他的單位在幫助其他單位的目標時應該做出什麼貢獻。每一個管理人員的目標應該規定自己對實現公司在各個領域的總目標做出的貢獻。
六 目標管理中應注意的問題
1目標管理的基礎工作
信息是管理的基本最基本要素之一，任何管理活動都離不開信息。同樣目標管理也離不開信息：確定目標需要獲取大量的信息為依據；展開目標需要加工、處理信息。實施目標的過程就是信息的傳遞和轉換過程。因此信息工作是目標管理基礎工作的重要內容，是使目標管理得以正 常運轉的紐帶。
2對全體人員進行現代管理科學和目標管理思想的教育
3加強統計工作，打好信息基礎。建立必要的統計制度，是統計工作制度化，規定統一的統計報表，提高原始記錄的統計質量，保證統計的全面性、准確性、及時性。
4加強標准化工作，可以通過和ISO9000質量管理體系配套實施；或者做好量化基礎工作，單獨實施以KPI關鍵績效為核心的目標管理體系。
參考資料：www.top-develop.com
『肆』 陳敏薰的人物簡介
陳敏薰的父親是台灣上市公司理降纖維公司的董事長，她在美國讀書畢業歸台歷任理隆纖維工業公司投資事業部協理，中華開發銀行常務董事。
2004年，在中華開發銀行董事長劉泰英因腐敗案於被法院羈押之後，陳敏薰擔任中華開發銀行的代理董事長。當時年僅33歲，身材高挑外貌亮麗的她立即成為業界的焦點，成為台灣金融界一顆璀璨奪目的新星。
中華開發銀行是台北101大樓的最大投資商，陳敏薰自然而然出任了全球第一高樓的董事長。
在2005年底，由台北市政府和中國時報以及中天電視台舉辦的「愛上百分百」活動中，陳敏薰被譽為最有台北味的知性女性第五名。由於她顯赫的家族背景，以及完美的外形條件和完美的人生履歷，尤其是在與前男友十年的愛情長跑失敗後，導致許多優秀男人對她望而生畏。