❶ 火爆全網的Costco，到底什麼最值得買
首先，Costco是一家連鎖會員店，顧名思義就是需要成為其付費會員後才可進店購物，這點與較早進入中國的山姆會員店相同。其次，成為會員後的顧客可以享受比其他超市更低的價格購買自己心儀的商品，根據資料顯示Costco的毛利率平均只有10%，如此低的商品價格也就是為什麼會有90%的會員續簽率上海的朋友在Costco瘋狂搶購的視頻，在各大微信群裡面被刷了屏。傍晚時分，我們也看到眾多本地公眾號對Costco上海店的開業，進行了報道。
這個會員制的商店，需要299元的年費。就像你買了個淘寶88會員，京東Plus會員一樣，不僅是商店有門檻，你不由自主的會認為，通過在這里的購物，可以省錢。雖然在大多數情況下，你會買下很多你原本並沒打算買的東西，但一旦在值的這個前提下，你就買了。
❷ Costco利潤超預期，會員制能否續寫傳奇
近日，Costco發布了2019財年第三財季財報，財報顯示其營收符合市場預期，達到347.4億美元。而利潤則超過了華爾街預期，增長至9.06億美元。
Costco的營銷模式一直備受中外投資人和企業家推崇，包括巴菲特，芒格，雷軍等都認為其會員制營收和供應鏈管理走在了大多數零售商前面。事實也是如此，Costco在線上零售巨頭亞馬遜和線下零售巨頭亞馬遜的雙重打壓之下，依然實現了業績的持續增長。
Costco最為人稱道的是他的會員制服務，Costco所有的服務都是針對會員的，也就是說，不辦理會員服務無法進入Costco商場購物。雖然如今幾乎所有零售商都有類似的會員服務，但即使並非會員也可以購物，這一點與其完全不同。另外，Costco對於自身供應鏈的管理可以說做到了極致，不管是庫存還是供應商的選擇都處於零售行業前列，這也是其保持低價的和低成本的最重要的原因之一。
在競爭對手沃爾瑪進入中國23年後，Costco宣布將於2019年夏天在上海開第一家店。Costco能否在中國續寫傳奇成為各方議論的焦點，特別是在前不久亞馬遜電商服務離開中國的背景下，不少人認為Costco難以成功，畢竟中美國情不同。實際上，美股研究社（ID：meigushe）認為Costco想要在中國成功確實面臨著諸多難題，租金成本的上漲和競爭對手都將是Costco盈利的挑戰。
營收和利潤繼續保持同比增長，成本管理提供低價吸引會員盈利
在營收方面，根據財報顯示，2019財年第三財季營收為347.4 億美元，去年同期營收為323億美元，同比增長7.4%。從中我們可以看出，Costco的營收保持增長，實現了連續15個財年的增長，這表明其會員制營收模式和超低價的經營模式依然得到了消費者的認可，而隨著其在全球范圍內的擴張，未來營收可能將繼續增長。
其營收主要分為兩個部分，一方面是商品銷售收入，2019財年第三財季銷售收入為339.6億美元，佔比總收入的97.8%。另一方面是會員制收入，2019財年第三財季會員收入為7.76億美元，佔比總收入的2.2%。值得說明的是，雖然會員制收入並不高，但卻是盈利的主要來源，商品的銷售收入主要用來覆蓋經營成本。
在成本方面，成本主要是租金和商品采購成本以及其他費用。在租金方面，截止到2019年3月為止，Costco 在全球有 770 家店，635 家在北美，其中大部分都在美國。由於Costco早期在美國購買了大量的土地和建築，導致其在美國的商場並不需要支付資金，根據相關統計數據表明，Costco擁有土地和建築雙重所有權的商場達到605家，佔比達到80%左右，未擁有土地所有權僅僅擁有建築所有權的商場有106家。這使得他的租金成本非常低。
在商品采購方面，由於其擁有非常完善的供應鏈，其成本也能得到很好的控制，因此總體來說，Costco的成本並不高。但值得注意的是，Costco的人力成本較高，主要原因是員工工作較高，福利較好，其時薪達到每小時22美元左右，高於一般的零售商。
在盈利方面，財報顯示凈利潤為 9.06億美元，大致與會員營收一致。再一次表明其盈利主要依靠會員制收入，其他收入通過投入商品采購和降低價格來吸引會員。這也是國內推崇其會員模式的原因之一。
完善供應鏈管理提高運營效率，會員制收入成盈利來源
從財務數據的分析中，我們得知其通過降低成本為會員提供了超低的商品價格，進而吸引會員加入，最後通過會員費實現營收。在分析過程中，美股研究社注意到成本的降低並不僅僅是因為租金，其完善的供應鏈管理也是一大原因，供應商的選擇，庫存的管理，商品的銷售模式等構成了供應鏈。
（1）會員制運營模式針對中產家庭，超低價格吸引用戶持續續費
Costco的會員制與大部分的零售商，特別是中國的零售商有些微的不同。其針對人群非常明確，主要是人口在3、4人及以上的中產家庭，與一般家庭不同，中產家庭一次性購買量大，對於價格和品質較為敏感。但既不過分追求低價，也對生活品質有一定的追求。財報數據顯示，Costco在美國共有付費會員5310萬人，全球會員數量已經超過9000萬人。其2019財年第三財季續費率為90.7%左右。
從價格上看，Costco的會員大體上分為三類，年費60美元的普通金星會員，年費60美元的商家會員，以及年費120美元、返現2%的高級用戶會員。另外，Costco會根據通貨膨脹率及市場情況的變化，對會員費進行不定期調整，不過總體來說會員價格變動不大。
值得說明的說，Costco與一般的零售商在商場結構上也有些許不同，除了一般的購物區以外，還有醫院， 汽車 加油站，餐廳等。還提供酒店預訂，機票購買等服務。其中大部分服務是免費的，這為會員提供了一定的優質服務，提高了顧客的購物體驗。
產品的價格主要分為兩類，一類是超低價，一類是明星商品。超低價商品占據75%，包括了大部分日常用品，低價的烤雞，熱狗礦泉水等。明星商品主要指那些特價出售的爆品，生日禮物之類的，甚至包括鑽戒。財報顯示，在毛利率方面，Costco始終維持在14%以下，而一般超市的毛利率在20%左右，其競爭對手沃爾瑪的毛利率在25%左右。超低的毛利率使得Costco能夠為消費者提供更低價的商品。
（2）嚴格挑選供應商，降低庫存和商品種類提高運營效率
對於Costco的供應商來說，想要通過其設定的標准並不容易。Costco對於供應商的挑選極其嚴格，在商品質量，物流管理等方面都有嚴格的考核標准，除此之外，供應商還必須遵循嚴格的交貨時間。但供應商一旦通過考核，Costco會為供應商提供一定的金融服務，與其達成長期互惠合作。這使得Costco的商品質量高 ，供應方面也很少出問題，成為了其高品質的保證之一。
除了供應商的挑選之外，Costco在庫存方面也做得十分出色，財報顯示，Costco的庫存周期為30天，而沃爾瑪同期的庫存周期為43天。庫存對於零售商來說是非常重要，如何降低庫存成為了每個零售商必須面臨的問題，而Costco的低庫存代表著高速的商品流動和較低的儲存成本。
不僅如此，在賬款回收方面，Costco也處於行業領先地位，根據財報顯示，其應收賬款周期為33天左右，沃爾瑪則為45天，亞馬遜則為100天。顯然，在供應鏈和財務管理方面他都做到了行業極致。
中美國情差距較大，Costco的中國之路並不容易
再過不久，一直被國人稱贊有加的Costco將正式在中國落地生根，對此不少人表示擔心其"水土不服"，畢竟中美國情不同，Costco的會員制能否在中國生效還有待考究。但不管如何，其第一家店將於2019 年 5 月中到 7 月中旬在上海閔行區開放，屆時，我們將一睹被眾多投資人和企業家推崇的零售商風采。
Costco在中國將面臨諸多問題，總的來說主要是三個方面的問題，首先是租金問題，在美國Costco擁有大部分商場的土地所有權，因此不需要繳納土地租金。但這一點在中國顯然無法被滿足，近年來隨著城市化的發展，大部分商場的租金都在瘋狂上漲，甚至接近了20%的紅線，這意味著Costco的成本將會上升。
第二個問題是他將面臨來自眾多零售商的競爭，雖然其在美國等國際市場上也面臨著競爭。但中國的本土化意識更強，並且近年來，中國企業巨頭騰訊推出了智慧零售，阿里巴巴推出了新零售，兩者在零售方面已經做到了線上與線下的結合，這對其來說將是一大挑戰。
第三個問題便是Costco的周邊設施問題，我們注意到在Costco的營收中，其實很大一部分來自周邊設施收入，包括提到的餐廳，醫院，加油站等等，根據歷年財報數據統計得出，銷售收入中的71%來自Costco最主要的商場零售，18%來源於加油站、賣場餐廳、醫療提供的附加服務，包括機票購買，酒店預訂等服務。還有1%來自其他服務。雖然大部分收入來自商場零售，但值得注意的是附加服務同樣貢獻了很大一筆收入，而且附加服務是吸引消費者前來購物的一大亮點。
但遺憾的是，這一特色很難在中國實現。因為中美國情的不同，導致醫院，餐廳的建設需要一段時間來獲取資格，而加油站等服務更是難上加難。而酒店，機票，計程車等業務線上APP美團，攜程，滴滴等早已經培養了良好的用戶習慣。Costco很難分一杯羹。
綜上所述，Costco保持了營收和利潤的增長，其會員制收入和對供應鏈和商品的管理模式使得其將在未來繼續保持盈收。但值得注意的是，其中國化之路並不平坦。不僅是租金，競爭問題，國人購物習慣，商品的采購都將是其中國化的一大難題，傳奇能否在中國續寫還有待考究。
❸ 上海新開張的costco到底值不值得去
我個人覺得是不值得去的，Costco雖然是全球做得比較大的超市，但是在管理上還是存在很大的問題的，而且還需要辦會員卡，會員卡是一定要辦的，不然不讓進去，裡面的東西都是很貴的，很多人去那買東西也只是圖個牌子，我覺得要理智消費，不能跟風去那買東西。
Costco是個大受人們所歡迎的一個超市，但是也不得不說它就像老虎機似「吃錢」一樣。每次去Costco購物，花上個兩三百加幣算是太正常了!所以，加國的shopping一族們，我們要省錢，做更明智的消費者!這里，超級生活盤點一下，Costco里那些也許有著並不值得我們買的東西。
❹ Costco的背後邏輯
巴菲特曾開玩笑地稱：「有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最後一個願望，結果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優點，而我說，先殺了我吧！」
一、前世今生
1983年9月15日，布羅特曼和塞內加爾在美國華盛頓州西雅圖市創立了好市多。
布羅特曼出生於一個有零售基因的家庭，他的父親是一家針織廠的小老闆，而他的叔叔們在華盛頓和俄勒岡州擁有18家名叫「伯尼」的零售連鎖店。有一次布羅特曼在法國看到了一種「大賣場」模式的商店，即把折扣超市和百貨公司合二為一，他認為這種模式在美國會受到歡迎。於是，他找到了在Price Club擔任過高管的吉姆•塞內加爾，聯合創立了好市多。
塞內加爾曾經工作過的公司Price Club，應該是嚴格意義上，美國第一家倉儲式會員商店，其創始人Sol Price於1976年在美國加州聖地牙哥建立Price Club。
（補充：該公司與中國淵源頗深，在1996-2001年，其在中國北京、昆明、成都先後開了七家普爾斯馬特（Price Smart）會員商店，但在2004年底就開始大面積關店。）
1985年，Costco上市。同年，Costco在加拿大開設了第一家美國以外的倉庫超市。
1993年10月，Costco與Price Club兩家公司正式合並為PriceCostco公司，之後在1998年7月更名為Costco
Wholesale Corporation（好市多公司）。
截止2017年5月，好市多在全球11個國家或地區擁有732家賣場，年銷售額超過1100億美元，是全球第二大零售商，同時：
Costco已成為全美最大的有機菜市場。
Costco已經是全美紅酒的最大零售渠道。
Costco已超越了Au2
Nation，一躍成為了美國最大的汽車零售商。
Costco自主品牌Kirkland，已經是全美銷量第一的健康品牌。
在過去十年，美國乃至全球傳統零售業，都收到了極大的沖擊，無論是行業霸主沃爾瑪，還是老巨頭西爾斯、塔吉特、百思買、梅西百貨在經營和股價上都經歷了「雙降」，而好市多在2006到2016年之間股價卻上漲了5倍。
是什麼原因造就了好市多的逆勢上漲，其背後又蘊含了怎麼的邏輯呢，下文將展開陳述。
二、服務內容
（一）企業文化
Costco的企業文化主要來自於聯合創始人塞內加爾，他堅信：「總是做正確的事」。這也是在Costco可以聽到說的最多的話。
這樣的企業文化意味著堅守正確的價值觀，恪守對顧客和員工的 承諾 ，保證質量，摒棄為了利益而找出的各種借口。基於Costco的企業文化，Costco致力於做出 最大化顧客和員工利益 的事情。
（二）最大化顧客利益
我們可以用一句話粗略的概況Costco的服務內容，即面向中產階級的所有生意，並在最短的時間內提供最便宜的高質生活必需品和最享受的體驗。為了實現這一句話的內涵，Costco：
1、廣而精的SKU（好）
年報中公司對所提供的產品類別進行了歸納，列式了幾大類所包含的具體商品和服務項目，我們可以用兩個字來歸納Costco SKU的特徵：
1）精。
Costco僅提供約4000個活躍的SKU，其中包括3000個生活必需品和約1000個沖動型消費品。而沃爾瑪的SKU通常在10萬左右。在Costco每個細分品類只有1-3種選擇，只有具有「爆款」潛質的商品才被允許上架。如此，經過多輪過濾的SKU，一方面降低了用戶選擇成本，另一方面嚴選出來的多為高質量產品。
同時，細分品類的集中采購，也加大的Costco對上游供應商的議價能力，而且可以相對降低商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的管理成本，如此以來便可以提供價優質高的商品給顧客。
2）廣。
從上文和上圖中，我們都可以了解，Costco提供的產品和服務，已經遠遠超出了其行業的內涵，除了常規的消費品外，Costco還供應汽車、旅遊服務、美甲、照片沖洗、加油站、換輪胎、測視力、修眼鏡框等。「廣」是為了實現全品類一站式購物的需求，而滿足一站式又是對顧客時間成本的節省。（對購物時間成本的關注，是由於Costco定位的中產階級，其對高效和便捷有更高的訴求）
（但這裡面有個挑戰：如何讓顧客相信你的嚴選，是真的價優質好，而不是商家的唯利是圖？節省了選擇時間的同時，也限制了選擇范圍，縮減「貨比三家」的空間）
2、價毛利率（省）
大家應該都聽過關於Costco的「14」，意思是任何商品定價後的毛利潤率最高不得超過14%，公司最近五年綜合毛利率一直保持在11%左右，毛利率超過14%的商品據說要報董事會批准。而沃爾瑪經過幾十年「天天低價」的革命，才將毛利率控制在了22%到25%之間；塔吉特一直在30%左右徘徊。
3、用心的服務
1）試吃
新店開業或新商品上市，零售商往往會做「試吃」推廣，但銷售的策略往往是點到為止，讓消費者意猶未盡而產生購買沖動。但Costco卻規定，試吃的分量要夠大，不擔心顧客多吃；
另外公司還在美食區提供免費的酸黃瓜或者洋蔥，和經典熱狗蘇打水套餐，該套餐25年以來從未漲價，一直保持在1.5美金，每年這種套餐會賣出超過一億套。
2）自有品牌
當下的零售商，都紛紛將建立自有品牌作為增厚企業利潤的策略之一，無論是7-11還是沃爾瑪都是如此，自有品牌的商品往往是毛利率最高、最掙錢的產品之一，因為包含了零售商自身的品牌溢價。但Costco打造自有品牌的初心截然不同，它是為了進一步加大高品質產品的低價優勢。
Costco的自有品牌Kirkland是全美銷量第一的健康品牌。多年來Kirkland的產品以其可靠的產品質量和良好的信譽，在北美眾多的保健品品牌中備受關注，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進一步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。
3）無理由退貨
雷軍曾說過一句話：「進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰！」之所以能如此「任性」，是因為Costco真的做到無理由退貨（3C產品是限時90天），比如剩下一半的餅干，使用過的電器，穿破的衣服等。而且作為Costco會員，甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡並得到全額退款。如此以來客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而只需對Costco建立起 信任和忠誠度。
與此同時，退換貨對於產品和供應商是一個很好地檢驗方式，被退貨太多的供應商自然壓力很大，在以後會更加註重品質。
（三）最大化員工利益
1、薪酬
《彭博商業周刊》一篇報道稱，在Costco，一個員工的時薪是20.89美元，而沃爾瑪為12.67美元每小時， 塔吉特 為8.18美元，並且Costco 88%的員工享有公司提供的健康保險。
《紐約時報》將其同沃爾瑪員工低工資以節省成本的行為做對比，將其經營理念稱為「反沃爾瑪式經營」。而華爾街分析家比爾•德萊赫更是批評Costco將顧客和員工的利益放到了股東的利益之上。
2、良好的企業福利
在2008年金融危機中，Costco股價和凈利潤都大幅下挫，但塞內加爾沒有解僱一位員工，還拿出了自己的股份分給員工。
就職滿一年的員工，其退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是一應俱全。
3、平等主義
在Costco強調平等主義，所有員工擁有同等地位，好市多的最高管理層幾乎全部提拔自公司內部（可能跟塞內加爾的自身經歷有關），98%的店鋪經理都有一線工作經歷；連停車位也是按照工齡長短分配，而不是按照職位高低分配。
目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%，沃爾瑪整體員工流失率為44%。創始人塞內加爾認為，從長期來看，降低人員流動率並充分發揮員工的生產力，更有利於降低運營成本。
Costco的上述措施，帶來了兩個結果：
1）員工滿意度的提升
在2014年的全美員工滿意度調查中，前25家公司，Costco作為唯一一家零售企業排名第二僅此於谷歌。
2）有保證的服務質量
因為服務意識極好，好市多的員工曾受到了奧巴馬的贊揚。
三、商業模式
通過上述篇幅，我們了解到Costco為顧客和員工提供的服務和產品，但Costco作為一家營利性質的企業，自身如何維持收益，生存下去呢？
（一）定位
Costco模式的出現，是顛覆了一種關系的，即商家可以定位自己的顧客，而不是旨在為所有人服務，在3億美國人中，好市多的精準消費群體就是5000萬中產階級。 傳統的模式是向所有人，做同一個生意，而 Costco 是向一群趨同的人，做所有的生意。
（二）經營模式
有了清晰的定位之後，就需要思考如何在為目標顧客提供服務的同時，滿足自身的盈利。
類型 商業模式
零售行業利潤=商品價格-成本-費用
服務中介利潤=商品價格*服務費率-服務成本
Costco利潤=會員數*會員費單價
傳統零售行業，利潤與商品售賣直接相關，所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。如沃爾瑪通過大宗采購降低進貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營費用，增大利潤空間。
在我看來，Costco是以售賣商品的平台為載體，來與顧客建立高粘性的某種關系。利潤不來源於商品銷售而在於會員收入。個人認為，公司所追求的低毛利率，是參照自身的運營成本來定的，即商品毛利潤-運營費用（含稅）=0，所以內部運營效率越高，運營費用越低，毛利率就越低，給到顧客的價格就越低。
1、最小化運營費用
1）高存貨周轉率
Costco實施的低SKU嚴選策略，故單SKU的需求量會相對較大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈也擁有一定的控制權（議價和話語權）。
Costco採用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。
依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。
2）地
在公司732家門店當中，其中有超過500家是直接購買的，擁有土地使用權，Costco希望通過以購買為主的方式，來減少長期的租金支出（通常在郊區或高速路附近的）。
3）其他方式
採用簡朴的賣場布局和簡潔的設計裝飾，倉儲式陳列；
精簡人員，取消賣場內導購員，用高於行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作，降低流失率；
幾乎不做營銷廣告，沒有專門的媒體公關團隊，依賴人與人之間的口碑相傳。
結果是，Costco的運營費用是沃爾瑪的一半，客單價是沃爾瑪的2.5倍，銷售商品的利潤率卻只有沃爾瑪的1/3。
2、會員體系（利潤來源）
Costco會員體系將會員分為兩類：執行會員和非執行會員，非執行會員包括個人會員和企業會員，年費為60美元；執行會員年費為120美元。執行會員有資格獲得一年內消費總額2%的返現，上限是每年不超過1000美元。（會員費在變動，返現上限也在變動）
截止2017年5月，Costco的付費會員總數已經超過了8810萬，其中執行會員佔比在40%左右，會員的續費率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%，並且每年的會員費收入仍以2億左右的速度遞增。
另外，Costco還允許會員攜帶多位親友一同購物，並提供分單結賬服務，來實現口碑相傳，擴大會員基數。（Costco的會員們就是最好的免費推銷員）
finance
通過整理上述資料，我們可以發現：
反映出運營費用（含稅）大於銷售商品的毛利潤，故而在售賣商品環節中，其對利潤的貢獻為負，即Costco公司的利潤是完全來源於會員費，並彌補了部分銷售商品的虧損。（此處，並未分拆考慮，銷售商品和會員費分別對應的成本和費用，即在收取會員費這一行為上，是假設0支出的，有不合理之處，但重點是為反映會員費對凈利潤的貢獻程度）
（三）綜上來看，公司商業模式的成立應致力於打造兩個能力：
1）使運營費用（含稅）無限接近銷售商品的毛利潤；
2）採取一切行動為會員提供更好的產品和服務，維持和擴大會員數量；
四、認知
（一）契約
在前文我留下了一個問題，即如何讓顧客相信你的嚴選，是真的價優質好，而不是商家的唯利是圖？
Costco 的做法是用「行動維護契約」。 因為一旦顧客支付會員費，即代表顧客支付了「信任」，而Costco需要回饋這種信任，以維持這種契約關系的穩定性：
從上圖，我們可以了解到公司商業模式背後，其實是與顧客建立了一種契約關系，即顧客支付會員費，Costco以會員利益最大化作為回饋。
但由於這種關系是隱性的，是沒有法律約束的。所以在給予對方信任的同時，其實也給了對方傷害自己的權利，作為顧客如果違背真實意願和消費動機肆意退換貨，或在購物之後，要求退還會員費，如此Costco低毛利潤的損失將無法彌補；而作為Costco，如果不致力於提供價好質優的商品和服務，使得會員所獲取的 超額價值 不足以覆蓋會員費，會員將蒙受損失，但Costco為了破除這種隱憂，給了顧客一個安全墊，即任何時候都可以選擇退出會員。（超額價值=（在其他渠道購買產品的價格-在Costco購買產品支付價格）*全年購買的商品數量+質量溢價）
總體來看這是一份偏向於顧客、非絕對公平的契約，但契約訂立的基礎時，顧客邁出第一步——成為會員，所以Costco非常珍視這份信任，故有強烈的意願將這份信任維護下去。
而這一層隱性關系的建立與維護，其實是有賴於一個國家或地區的精神文明程度，對於企業而言是對誠信、格局以及對長遠經營的意願的評判；對消費者個人更多是考驗其綜合素養，以及對契約精神的遵循。這種平衡雙贏的關系，需要雙方的主動作為。
所以我猜想Costco選擇性的進入某些國家和地區，除了經濟環境層面的考量外，精神層面的評判也必然不會少。
（二）采購
寫到這，其實還有些疑惑沒有完全解答，例如Costco為什麼崇尚大包裝，僅僅是因為中產階級的家庭結構（父母+兩個孩子+一條狗），使得一周的需求量大嗎；每個細分商品為什麼只有1-3種選擇，除了是嚴選的體現外，還有沒有其他原因？
在學習研究的過程中，我關注到三個細節：
1、創業之初，Costco
70%的客戶都是 企業 ；
2、沃爾瑪（中國）的招商信息：「我們在全球有700多家山姆會員店，為超過5000萬名的會員服務，滿足他們的家庭和 商業 購買需求」；
3、在《富甲美國》的書中，沃爾瑪創始人沃爾頓說：「山姆會員店，針對的顧客是 小企業業主 和其他整批購物的顧客」。P240
相信你已經發現，包括Costco在內的會員商城，在初期的定位是「批量購物的客戶」，而主要的批量購物客戶早期其實是小企業主。
為什麼是大包裝？因為要滿足小企業，人數較多時的批量需求。
為什麼每個細分商品只有1-3種選擇？試想企業的采購活動，往往是從一張供應商名錄中篩選出1-3家性價比最高的，然後做橫向對比供領導決策；
為什麼鼓勵大量試吃？因為企業在批量采購前，都會經過「小試」、「中試」等環節；
為什麼是契約關系？因為企業間的行為是通過法律合約訂立並受其約束的，本質就是一種契約。
所以我猜測，會員商城在成立之初是致力於企業間的交易， 會員的購物過程本質是一種「采購」行為。 只是隨著時代的變遷，中產階級的涌現和成熟，他們的消費能力和消費需求發生了改變，使得消費行為與小企業主越來越趨同。
消費行業的服務對象多為2c，而會員商城是2b的，2b與2c，二者之間的一個不同是2c端的顧客都是獨立的個體，是差異化的需求，而2b相對同質化，更關注效用的最大化。但會員商城的特殊之處在於，它的2c的客戶是同一類人，所以會員商城就是用服務於2b顧客的文化，服務於同類型的c端用戶，進而也可以與c端客戶建立一種企業間的契約關系，打造並維護雙贏局面。
總結起來，Costco 的戰略是高度聚焦（邁克波特的「專一化戰略」？）。它通過定位一類人或企業，並針對這類顧客的特定的、同質化需求，打造針對性的服務和產品，然後要做的就是「靜待風來」，無論你是小企業主還是中產階段，只要訴求一致，Costco 就能滿足你。