1. 中國有哪些外資保險公司
中國有哪些外資保險公司：1、工銀安盛；2、友邦保險；3、招商信諾；4、中意人壽；5、中美聯泰；6、安盛天平；7、信誠人壽等
一、工銀安盛
工銀安盛人壽保險有限公司(簡稱「工銀安盛人壽」)由全球市值最大的銀行中國工商銀行、全球最大保險集團AXA安盛集團、全球500強央企中國五礦集團公司強強攜手打造。公司的股權結 構為：中國工商銀行持股60%，AXA安盛集團持股27.5%，中國五礦集團公司持股12.5%。工銀安盛人壽總部位於上海，注冊資本37.05億元，經營范圍覆蓋全國20多個重要省市。公司將有計劃地加速發展穩健經營，為更多市場的客戶帶去保險保障和財富規劃服務。
二、友邦保險
美國友邦保險有限公司(簡稱「友邦保險 」或「AIA」)以香港為總部，是美國國際集團的全資附屬公司，於1913年成立，已服務亞洲地區的廣大客戶70多年之久。美國國際集團是世界保險 和金融服務的翹楚，業務遍及全球一百三十多個國家及地區，是全球首屈一指的國際性保險服務機構。美國國際集團在全球各地的退休金管理服務、金融服務及資產管理業務也位居世界前列。美國國 際集團的股票在紐約證券交易所，以及愛爾蘭及東京的股票市場均有上市。
三、招商信諾
招商信諾人壽保險有限公司(簡稱"招商信諾")是由兩家信譽卓著的百年名企共同出資創立的中美合資壽險公司。投資雙方股東分別為美國信諾保險公司和招商局集團下屬子公司。
四、中意人壽
中意人壽保險有限公司成立於2002年，由義大利忠利保險有限公司(ASSICURAZIONI GENERALI)和中國石油天然氣集團公司(CNPC)合資組建，是中國加入世界貿易組織後首家獲准成立的中外 合資保險公司。目前，中意人壽注冊資本33億元，總資產400多億元，是中國最大的合資壽險公司。
五、中美聯泰
2011年4月19日，由原中美大都會人壽和原聯泰大都會人壽合並而成的中美聯泰大都會人壽保險有限公司(下稱"大都會人壽")在上海掛牌。
六、安盛天平
安盛天平全稱「安盛天平財產保險股份有限公司」，是中國市場上最大的外資財險公司，立志於成為國內互聯網保險領導品牌。2014年2月由安盛保險入股天平汽車保險而成，總部設立在上 海浦東陸家嘴金融區。安盛天平保險主要經營機動車交通事故責任強制保險、機動車商業保險和企業財產險、家財險、貨運險、責任險、短期意外險、健康險等業務。
七、信誠人壽
信誠人壽保險有限公司(簡稱「信誠人壽」)成立於2000年10月13日，由中國中信集團公司和英國保誠集團共同發起創建，是中國第一家中英合資人壽保險公司，公總部設在北京，目前的注 冊資本為23.6億元人民幣。中信集團和保誠集團各佔50%的股份。
2. 安盛天平怎麼樣啊
安盛天平主攻車險，保費會相對便宜，而且保險責任也比較廣。投保後只要報案及時合法、理賠很快。
3. 安盛保險公司的綜合實力怎麼樣值不值得投資
安盛保險公司是法國和世界國際保險及資產管理公司。總部設在法國巴黎，分支機構遍布世界60多個國家和地區，主要從事保險及資產管理業務。公司創始於1816年，1996年在紐約股市掛牌交易，1997年取得中國政府的保險經營牌照。1999年和中國五礦集團在上海合資成立金盛人壽保險有限公司，經營人壽保險業務，AXA擁有51%股權。2001年，實現業務收入748億歐元，其中歐洲420億，美國124億，亞太99億，總收入中21%來自法國。管理的資產為9 100億歐元。
一家公司是否值得投資，如果是從財務角度分析，可以參考盈利能力、償債能力等指標綜合考量。
溫馨提示：以上內容僅供參考。
應答時間：2022-01-29，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
4. 工銀醫療保健基金凈值多少
000831工銀瑞信醫療保健行業股票
凈值
￥2.2890
工銀安盛人壽保險有限公司（下稱「工銀安盛人壽」）於2012年7月正式成立。公司由中國工商銀行、法國安盛集團和中國五礦集團公司三家實力雄厚的中外股東合資組建，注冊資本金125.05億元人民幣。
公司專營人壽保險、健康保險和意外傷害保險等保險業務，服務客戶超過100萬人。
根據中國保監會公布的2017年末行業數據，工銀安盛人壽保費收入位居國內保險市場合（外）資壽險公司的第一位。
保險責任：
工銀安盛寰球計劃是工銀安盛的個人高端醫療保險，相對現在市面的高端醫療保險來說保障特色明顯，價格有相對優勢。
計劃有四個從低到高是「基本計劃」、「標准計劃」、「精選計劃」、「尊貴計劃」。
主要保障分住院、門診、牙科、體檢/疫苗、和可選生育五個模塊。
保障地區分大陸、大中華、亞洲、全球除美、全球。
投保規則：
1、投保年齡：0-74歲
2.孩子必須和大人一起投保
3.大人和孩子計劃必須一致
四個計劃都保什麼？
1.基本計劃：住院595萬、救護車及緊急救援全額報銷，不含門診及其他責任。大陸就醫0-17歲孩子保費7135元/年，30-34歲9982元/年。
2.標准計劃：住院800萬、門診5萬、中醫9000、無牙科/體檢。0-17歲11559元/年，30-34歲15734元/年。
3.精選計劃：住院800萬、門診50萬、中醫1.2萬、牙科5950元（75%報銷）/體檢3000元/小孩疫苗3000元。0-17歲15098元/年，30-34歲18720元/年。
4.尊貴計劃：住院800萬、門診全額、中醫2.4萬、牙科8925元（75%報銷）/體檢4000元/小孩疫苗3000。0-17歲18668元/年，30-34歲23825元/年。
5. 家族控制世界
看看以下文章，也許對你的問題有所啟發
我國家族企業變革之路探析
一、 家族企業產生與發展的必然性
1．經濟學的必然發展
家族企業是一種企業形式，是一種經濟關系的具體表現。他的產生發展轉變消亡是不以人的意志為轉移的。研究恩格斯的名著「家庭、私有制和國家的起源」，就可以發現私有制和國家的出現是以家庭的出現為基礎的。當史前部落的共同勞動出現「剩餘產品」後，私人佔有勞動果實才有可能。而當私有制出現後，私有財產的繼承問題就出現了。如果是處於父系社會時代，血親的父子或父女關系就必須明確，否則就無法繼承，這時群婚制就必然要讓位於一夫多妻制或一夫一妻制，以保證私有財產的繼承符合血親繼承的原則。可見，家族血親關系與私有制幾乎是同時產生了，並且它作為私有制的載體而延續至今。因此，如果讓家庭和家族關系與所有制脫鉤、並逐步退出生產關系的歷史舞台，也許私有制和國家也就要消亡了。過去人們頭腦里一直認為，搞社會主義、推行現代企業制度就一定會排斥家族企業，就不能有「夫妻店」、「兄弟公司」，看來這種想法也是不實際的。
在我國，目前正處在「社會主義的初級階段」，以全民所有制和集體所有制為特徵的公有制正在從一些經濟領域退出來，並讓位於非公經濟去填補空白。中國是個小農經濟歷史悠久的國度，家族經濟的根基比其他國家更加根深蒂固，中國的國情決定了我國的家族企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族企業將會大量出現。
2．市場競爭效率的必然
在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源提高資源配置效率的組織形式，就應當是有效率的。中國步入市場經濟以後，由於國有企業官僚作風嚴重，機構冗長，社會負擔重，同時行政干預嚴重，組織管人的太多，做事的太少，使市場信息得不到及時傳遞，決策與實施不能及時執行。按照市場競爭的要求，國有企業是低效率的。而外國企業進入中國市場的時間尚短在中國紮根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族企業在創業初期以其小而靈活的特點，既適應國家了不斷變更政策的國情，又適應以市場為導向的資源配置模式，在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。因此在改革開放初期，國有企業產權制度和管理模式逐漸崩潰，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然的承擔起整合社會資源的責任。
3．管理上的必然-家長制的人本（情）管理有優勢適用於我國國情
1.家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，在創業初級階段發揮了重大作用。
2.集權式的組織模式。家族企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依託家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。
4.心理契約成本低，理論上，企業規模擴充勢必導致所有權與經營權的分離，產生委託代理制。但很多時候，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的「逆向選擇」和「道德風險」問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。因此在企業規模不大，市場范圍有限，管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理學原則的。
二、家族企業面臨的挑戰
新經濟浪潮的來臨、WTO的挑戰，高科技的擠壓、消費者的理性都把中國家族企業帶到一個全新的競爭空間，如何贏得國內市場？如何佔領國際市場？又如何實現家族企業的持續發展？不論成敗家族企業都將做出回答。
（一）制約家族企業發展的宏觀因素
1. 不平等待遇 a歷史的偏見 可以說，中國的家族企業一直活在人們的偏見之中。從建國開始，家族企業就作為資本主義與封建主義的雙重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毀。當時家裡養一隻雞都是「倒行逆施」之舉。b隨著改革的深入，對待家族企業不能一視同仁的狀況雖有改善，但仍舊存在，如家族企業稅收負擔重，稅收以外的攤派多，有的地方還存在亂收費亂罰款現象。家族企業在用地用電行業准入方面受到的管制多。C加入WTO後，我國一些地方開發區注重招商引資，給外商獨資，合資，合作企業提供了一系列優惠條件，從某種意義上說，這創造了不平等的競爭環境。
2. 市場經濟經營環境的不規范 國家法律法規的不完善及不能真正執行。如我國迄今還沒有一部《民法典》系統界定和保護物權。同時，我國職業經理人市場沒有發展成熟，使企業用人面臨極大風險。很多時候不是企業不想引進職業經理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引進職業經理人。
3. 融資限制。由於過去，金融機構一向偏好國有企業的貸款，對家族企業設立諸多限制。同時家族企業內部由於公司治理結構、股份制不健全，難以進入資本市場，加之企業股東之間血緣親緣關系這個"先天不足"，更難以實行資本間的聯合。中國的家族企業有兩個顯著的特徵：強烈的控制慾望和以增加並鞏固家族財富為目標。如果家族企業想在股票市場融資，企業所有者只會將少於50%的資產放到股票市場以保證對家族企業的控制，如果所融資金不夠，那麼企業將面臨資金嚴重短缺的問題，同時對我國建立強有力的股票市場也帶來極大的負面影響。
4. 市場准入機制不公平。部分地方政府實行資源壟斷，事實上，我國應該有一個市場准入准則，在什麼情況下准許進入，准許進入按照什麼行業規范運作，不能因為是家族企業，就不能進入該領域。如醫葯，飛機製造，汽車製造，重工業以及研發水平要求高和成本投入高的生化行業，都是中國家族企業的很少觸及的行業。
（二）家族企業發展過程中自身固有弊病的困擾
1.家族企業用人機制的落後。家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫「先家族後企業」的觀念束縛，不少企業首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種安置對企業是否有利，能不能調動全體員工的積極性等。這種用人機制上的僵化性特點，表現在以下幾點：a．用人重忠誠而輕才幹。這種用人准則不科學。忠誠固然是一個優異的品質，是企業所必需的，但如果一個人除了忠誠外，別無他長，空有熱情而無能力把事情做好，那麼，用這樣的人只能是弊大於利。b．家族企業在用人上沒有長遠的計劃。最集中的反映是沒有人才培訓計劃，不能對員工進行培訓及組織參觀、學習和考察，致使企業人才匱乏，員工素質普遍不高，難以達到企業發展要求。
2. 企業缺乏嚴格意義上的組織結構。在具體運營實踐中，家族企業暴露出其組織機構混亂，權力界限、工作職能劃分不清，工作內容互相交叉的弱點。在這些企業里，往往是董事長管總經理該管的事，總經理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業的決策體系缺乏科學化規范化。
3. 家族企業營銷觀念淡薄。第一，我國家族企業是從小作坊小工廠發展過來的，最初的營銷就是靠固定的關系網進行銷售，因此家族企業特別重視建立與老客戶的穩定關系和鞏固老市場，忽視新市場的開發或者說是忽視市場需求為營銷出發點，在產品設計、渠道拓展、價格策略上往往憑主觀經驗辦事，缺乏專業理念。更何況加入WTO後，新的競爭環境需要家族企業經營者的營銷觀念更具全球化、戰略化。而這是家族企業從未遇到過的。第二，專業的營銷團隊的缺失，在新的經濟形勢下，家族企業需要建立一支具有全球視野，及了解國際化戰略的營銷隊伍。
4.家族企業的企業束縛。中國傳統文化已經滲透到社會的每個層面，家族企業的企業文化普遍以家庭為核心、以家庭倫理為道德准則。重人治，輕法治，喪失了組織創新的能力。家族企業的領導在登上寶座後，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經常置董事會和部屬意見於不顧，做出草率的決定，致使家族企業幾乎瀕臨倒閉。
三、家族企業變革對策
一、 宏觀環境因素的變革
政府要積極舉措為建立開放公平公正的市場競爭環境而努力。通過立法，訂立保護家族企業產權物權的法令，完善合同法等各種經濟法規。加大執法力度，保障法令的貫徹執行。同時規范我國的人才市場，尤其是職業經理人市場，建立完善的個人信用體系。為家族企業創造跟國企，中外合資企業一樣的國民待遇。嚴禁對家族企業徵收各種形式的攤派費，保證競爭的公平性。打破行業限制，給家族企業與國企一樣的准入條件。事實上，加入WTO後在融資上給了家族企業新的機會，家族企業可以通過自己的信用保證向外國銀行融資。
二、家族企業自身變革
（一）管理變革
企業要發展,要克服固有的弊病必須實現管理專業化和規范化,家族企業尤是如此.吸收大量的專業人才進入公司的核心層,為公司建立合理的管理制度,是專業化和規范化的必由之路.
1．管理專業化 –用人機制變革
管理的專業化就是要實現具有專門管理知識的人來管理企業管理市場。具體做法如下：
第一、建立領導團隊，管理人才專業化
管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司的高級職位，並得到一定信任。引進職業經理人應該說只是一個逐步趨勢。 家族企業引進人才應根據自身經營實踐，其基本方式可以如下：從外部引進職業經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度足部任命。「用人不疑」也並非隨便隊雖都「不疑」，而是提倡先「知」後「用」。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較高的崗位上安排外來經理，對其進行觀察、考核、培養，合適的再給予進一步重用。關鍵是在企業內部建立一整套完善的激勵和約束機制對職業經理人進行必要的監督和約束。這樣不僅可以享受強調能力帶來的企業效率的提高也可以避免經理人員的短期行為和敗德行為給企業所有者帶來的損失。內部培養，一方面對培養的員工有一定的認識，員工的忠誠度有保障，減少了用人風險。同時給員工這樣的機會會激發其他員工的工作熱情。做到舉賢不避親，舉親的關鍵是看其是否符合公司發展的戰略需要，是否符合企業的用人准則 。慧聰公司總裁郭凡生有三條准則：1、舉親以賢德、能力為基準 2、舉親要在公司制度面前人人平等 3、天下為公，視慧聰人均為「至親」。
第二、給與外聘經理人員必要的支持與引導
外聘經理人一般素質較高，但也需要時間去適應新的組織環境，去處理好於家族經理人員之間的關系，處理好於創業元老之間的關系。可通過舉辦一些小型休閑茶會，多多增加外聘經理與家族經理人的感情交流，這是情感支持。同時，通過與家族經理人及創業元老在創業前或創業後訂立一些協議，明確他們的權責利關系。同樣這一點也適用於外聘經理。這是制度支持。
第三、建立內部人才競爭機制
「空降兵」的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升。使其他員工產生不滿，影響正常的工作。這個時候設立崗位說明書，具體解釋每一個崗位的權責利，崗位與報酬應與外聘人才的工作業績掛鉤。實行試用制或降級制，使其他員工的不滿轉化為監督激勵外聘人才的情感激素。同時，企業內人才的激勵要廣開思路，不僅可以通過職務晉升，還可以給人才提供學習機會或深造機會，或是獎勵期權的方式來彌補其他員工。
第四、激勵外聘經理人員
短期激勵機制，家族企業可以在物質上激勵人才，比如說工資、待遇、紅包。長期激勵，如股票期權計劃。由於通常經理人的薪酬與公司當年的財務指標有關。因此一些高級管理人員可能放棄那些對公司長期發展有利的計劃，更注重短期收益。從而使企業的決策缺乏遠見，期權激勵將經營者的利益與企業的長期利潤相結合，同時使高級管理人才承擔了一定的風險，增加他們的憂患意識。此外精神激勵也是很重要的，通過給外聘經理人提供機會和舞台，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。「就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿後加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿了後，就要倒進水缸。」
2．管理規范化(制度化)—-組織制度的變革
家族企業最難的就是制度化.都是親兄弟,還什麼制度不制度的? 家族成員有時不僅使制度推行不下去,而且還是制度的破壞者.他們往往帶有這樣一種心態：「我是來幫你的。既讓我是來幫你的，我的工作就不能僅僅用工資來衡量。你給我多少錢，你都不能補足我心理的付出，盡管你給的錢幣他在別處打工的錢要多，但我依然是來幫你的。」如果你要辭退他，他就覺得有一個東西永遠無法用錢來補償，那就是感情。在感情面前，制度就只是一紙空文。
第一、妥善安置家族成員和創業元老。要擺脫中國家族企業的認知局面，首要考慮的問題不是制度建設，而是如何安置家族成員和創業元老。這是順利推行規范化管理的前提條件。首先，要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能乾的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。其次，對於那些在知識和能力更不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要妥善分流。對於後繼乏力的創業元老，可以考慮個他們擔當督導工作，並給較高的待遇；年輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造。對於能力較強的，可另設一筆資金，讓他們自己發展。比如「方太」的茅理翔安排女兒獨自創業。
第二、「法治化」建設。對家族企業來說，要完善組織制度，關鍵是要通過「法治」代替「人治」。這就應從以下幾個方面著手：
首先，家族企業家觀念的變革，首先家族企業家要認識到「法治」的力量。其次，要變革自身的財富觀和權力觀，將自身和企業的追求融入到整個社會中去，正如松下幸之助所說：松下是全社的松下。其次，企業內的「法治」建設。中國家族企業除了讓員工認識到「法治」的重要性外，還要完善各方面的企業制度：一、設定企業宗旨。二、設定企業的基本准則。三、完善規章制度。再次，「法制」 的嚴格執行。家族企業「法治化」的推動者是企業家本人，因此企業家除了對員工要不斷灌輸觀念，強化培訓外，還要以身作責，同時堅決做到「有法必依，執法必嚴」。
第三、建立授權體系。家族企業在創業初期並不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。一方面創業初期的企業需要集權的靈活性。另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化，在控制體系還沒有建立的時候，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。但當企業發展到一定規模時，授權就成為必需。即當企業行政系統初步完備，工作程序開始形成，決策步入軌道化的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規范化管理。
（二）企業治理結構變革
近年來，在家族企業組織形式中。有限責任公司的比重逐年增長並占據主導地位，世界各國的企業發展及中國的實踐都證明：實現委託代理制，走向現代企業制度，是稍具規模的家族企業的必由之路。所謂公司治理結構，是指公司所有者（股東）通過構建對經營者的激勵監督機制，著重解決所有者與經營者之間的委託代理問題，而形成以比較完善的市場運作機制為基礎的一整套制度安排。
1．產權改革
家族企業的產權具有明顯的宗法性質，即通常所說的「三緣」性—血緣、親緣、和地緣性。「三緣」產權在主體不變的情況下，家族企業就很難真正形成現代企業的法人治理結構，很難形成有效的委託代理制。改革的重點是以現代企業產權制度逐步替代以往的宗法產權制度。具體做法是產權開放，即向願意投資的人開放。產權開放的結果是實現民營企業資本主體的多元化，如員工持股計劃。這在很大程度上有利於消除「三緣」性宗法產權現象。不但拓寬了家族企業的融資范圍，有利於技術進步，而且導致企業產權結構發生變化，從而有利於形成合理的企業治理結構，是企業決策更加合理有效。
2．治理結構的調整
家族企業要形成以共同治理為特徵，制衡與效率相協調的治理結構模式。首先，要科學的劃分股東（大）會、董事會、監事會、總經理各利益主體的相互制衡機制。其次，引進外部獨立董事，發揮獨立董事的專家咨詢作用。再次，在兩權分離的情況下，要形成外部市場的競爭機制，減少委託代理成本，這就需要政府部門盡快建立和健全家族企業的外部市場體系。同時也要加強債權人對企業的監督作用。
（三）家族企業文化變革
1．家族文化
西方很多家族都有自己的家族格言，用以激勵家族後輩，這些格言體現在他們的日常一言一行之中。松下幸之助的「以誠為本」，沃爾瑪家族的「永遠簡朴，不僅使家族謹記在心，而且在整個企業都使浸透骨髓的。因此真正對企業經營產生影響的，是文化，家族企業文化！正是這種無形的優秀家族文化才真正保障了家族企業的永遠興旺。我國家族企業要打破內部成員明爭暗鬥，不可避免走入「合夥——紅火——散夥」之怪圈。應該向西方學習，注重家族文化的建立。家族文化的表現之一就是家族凝聚力。增強家族凝聚力的方法包括：在家族內部建立家族委員會，專門處理家族內部事務，使得家族決策與企業決策分開，及定期召開家族碰頭會、提高下一代的企業家精神的培訓項目以及家族范圍的慈善事業。這種慈善事業對發現、確立和鞏固家族核心價值觀大有裨益，對社會的價值觀是一種正面的積極的影響，同時也是家族榮譽感的源泉。