① 華碩與宏基、明基的關系
一個東西！~ 一路貨色！ 天下大勢，合久必分。用這句話來形容現在的宏碁Acer和明基（BenQ）之間的關系是最恰當的了。分家了以後的兄弟往往互揭對方老底，何況是在這競爭激烈的IT市場，但當記者走進明基和Acer時，卻發現，現實其實並不是那樣…… Acer：默默關注 「沒有人知道以後會怎麼樣，但現在，我們在做好自己業務的同時，也一直在關注著BenQ的發展，不知道這是一種什麼樣的感覺，我們好象是看著自己的兄弟在慢慢地長大。雖然，我們已經沒有任何的關系……」宏碁西安分公司主任劉晨對BenQ從Acer集團的分離表示理解。他說：「BenQ從Acer集團一個小小的工廠到現在發展成為部分產品，尤其是外設產品在國內首屈一指的企業，這中間也歷經了許多困苦。Acer沒有必要一定要BenQ一直附庸在自己的羽翼之下，就像兩個兄弟，小時侯生活在一起，到後來他們慢慢長大了，要想雙方都有發展，那麼只有大家分開，每個人都去做自己要做的事情，這樣雙方才都有可能成功。」 其實劉晨還有一點沒有說透，在施振榮先生所談的「泛Acer」的概念里，依然包括著Acer和BenQ這兩個品牌的，這也就是說，至少在現在，施振榮仍然認為BenQ屬於Acer集團，依然是Acer大品牌下的一部分。從總體上來講，宏碁與明基之間就好像協作之後的再分。劉晨表示，從2001年底BenQ從Acer的陣營中分離出去以後，Acer就一直關注著BenQ的發展。他說：「現在，我們只是默默地在關注BenQ，看著它一步一步的發展，也看著它一步一步走向成功。而Acer也漸漸地減少所持BenQ的股票，逐漸減少BenQ公司里Acer的發言權，但不管怎樣，我們依然希望BenQ發展地更順利。」 BenQ：辛勤耕耘 自1984年明基公司成立以後，在很長的日子裡，明基一直是在給宏基代工PC。一直到1991年李焜耀正式接管明基之後，還是保持這種狀況。為了讓明基能獨立成長，施振榮毅然收回了明基的PC代工業務，讓明基去做自己的事情。明基也就是從那個時候開始，開始了自己全面進軍外設的步伐。在外設領域取得巨大成功之後，2001年12月5日，明基集團與宏基集團正式分拆，BenQ作為一個獨立的新品牌終於全面上市。明基電通信息技術有限公司西安分公司銷售經理夏斌在回憶起當時的情景時還倍感唏噓。他說：「當時BenQ主要還是在做外設，要想把BenQ打造成為一個數字時尚產品的國際品牌有很高難度，但大家都覺得這是在做自己的品牌，所以大家在做市場的時候都很用心。在西安，BenQ也曾經遭遇過非常難捱的過程。但在分公司全體員工和我們核心經銷商的鼎力配合下，終於成功實現品牌的平穩過渡，我們的外設產品現在在全國，包括西安的銷量依然排在第一位。而筆記本、數碼相機等產品也取得可觀成績。可以說，我們現在已經跨過了成功的第一步。」 對於一個剛剛和大集團脫離了關系的新品牌，僅用一年的時間發展到現在的規模，BenQ無疑是非常成功的。而就在這成功的背後，BenQ又經歷了多少磨難。夏斌說：「有人說這是BenQ自找的，依附在宏基的大陣營里多好，可是明基卻不這么認為。一個公司，尤其是對明基而言，如果不能給自己一個准確的定位，如果沒有自己未來的遠景規劃，哪怕再過上10年20年，明基仍然只是宏基集團下面的子公司，仍然在使用Acer品牌，而世界上就少了一個優秀的華人國際品牌，這個結局是BenQ根本不能接受的。所以哪怕再苦再難，BenQ也要自己站起來。」 分拆：亦是朋友 2002年11月，Acer推出了自己品牌的外設產品，而幾乎在同時，BenQ也推出了自己品牌的筆記本電腦。這一點讓西北圈內的人迷惑不解，莫非，這兩兄弟要打起來了？ 自2001年底分家以後，擺在Acer和BenQ眼前的，就是雙方都要獨立的考慮自己的創收與營銷的問題。大家都要為提高自己的營業額而努力。劉晨說：「一直以來，Acer將自己的定位一直定在商用上。有一些配件產品，Acer原本是不做的，採用別的公司OEM過來的產品，這樣做極大的增加了Acer在選購產品上的開支。基於這個原因，2002年，Acer正式進入到外設的生產領域，從而將Acer的產品遍布到整個的電腦生產過程。這並不是說要和BenQ競爭市場，而是Acer自身的發展要求Acer要進入外設領域。實際上，我們現在仍然和BenQ保持著非
② 塔牌集團股票目前走勢塔牌集團深度分析股價塔牌集團重大利好消息
在以後很長的日子裡，水泥仍將是一種不可替代的建築材料，而有這么一家水泥龍頭企業，得利於我國開放程度最高、經濟活力最強的區域之一粵港澳大灣區的持續建設，它就是粵東地區規模最大的水泥企業——塔牌集團。
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一、公司角度
公司介紹：塔牌集團主要從事各類硅酸鹽水泥、預拌混凝土的生產和銷售，擁有廣東省梅州市、惠州市和福建省龍岩市三大水泥生產基地，年產水泥2000多萬噸，是粵東地區規模最大、具有較大影響力的水泥製造企業。
簡單了解公司基礎概況後，我來詳細解讀一下公司的獨特投資價值。
亮點一：粵東水泥企業龍頭，區域布局優勢盡顯
塔牌集團統共有全資、控股、參股混凝土等企業二十多家，全面投產萬噸級別的產線已經實現了，當前可達到水泥年產量2000多萬噸，是廣東省數一數二的，是粵東地區規模最大的水泥製造企業。
與此同時，福州基地作為塔牌集團產品的中心，從西進軍惠東，從東進武平，三處基地超周邊輻射擴散，可以包攬關於珠三角、大灣區市場需求，同時也能夠穩定粵東、粵北並且輻射閩西、贛南市場，地區布局優勢盡顯。更值得說的是，對於水泥自身來說，它是不易儲存的，因此對運輸距離以及時間有極大要求，而在塔牌集團覆蓋的市場區域中，幾乎沒有大型水路，這也相當於一道渾然天成的抵禦屏障，塔牌集團坐穩粵東水泥企業龍頭地位。
亮點二：低費率高股息，提升核心競爭力
塔牌集團按照銷售對象的區別，完成了對經銷模式和直銷模式並存的多渠道、多層次的銷售網路的組建任務，有高達兩千多個的銷售網點；與此同時，塔牌集團還讓電子商務銷售平台成為現實，採用網上銷售的方式擴大渠道。種種營銷手段使塔牌集團比同業公司擁有更低的銷售費用，對塔牌集團增加利潤使非常有利的。因為篇幅受到限制，有關塔牌集團的深度報告和風險提示的更多信息，我把它們放在研報裡面，點擊即可查看：【深度研報】塔牌集團點評，建議收藏！
二、行業角度
粵港澳大灣區是我國開放程度最高、經濟活力最強的區域，是國家建立世界級城市群和參與全球競爭的重要戰略措施，所以灣區發展是廣東區域的核心要素。將其和世界三大知名灣區經濟比較，粵港澳大灣區僅僅能夠在佔地面積、客運吞吐量、進出口總量上領先其他三大灣區，人均產出，單位面積產出都落後於其他三大灣區。
粵港澳大灣區憑借著國家重大戰略這一身份，在城市建設與基礎建設方面仍然有很不錯的發展前景，多個政策支持的項目包括城市建設、軌道交通建設、城市地下管廊建設等，未來對水泥等建築材料的需求有很大的上升空間。
總結一句話，塔牌集團作為粵東地區水泥行業的龍頭，將充分享受粵港澳大灣區的大發展帶來的增長機會，相信塔牌集團未來發展。文章具有一定的滯後性是顯而易見的，倘若有朋友還想更加深入了解塔牌集團未來的行情，不妨打開鏈接，非常專業的投顧立刻會幫你診股，看下塔牌集團估值是高估還是低估：【免費】測一測塔牌集團現在是高估還是低估？
應答時間：2021-11-12，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看
③ 施振榮資料
施振榮，生於台灣西海岸，童年飽嘗生活艱辛。考取交通大學電子工程系，獲碩士學位後加入榮泰電子公司任設計師，1976年創辦多技國際公司，後改名宏基公司。1981年開始生產自創的品牌機，1988年宏基電腦成為熱門產品，1992年施振榮再造新宏基，1995年獲《世界經理人文摘》全球15位最創時勢的企業家，1996年被《商業周刊》選為全球25位最佳企業總裁之一。
主要業績
●自創台灣第一個著名電腦品牌並躋身於全球七大個人電腦公司。1995年推出「渴望」多媒體家用電腦，風靡全球。
●「人性本善的企業文化」典範。
管理精粹
●「寧可失去控制賺錢，不願控制而賠錢。」施振榮談宏基經營風格。
●「龍夢欲成真，群龍先無首。」宏基企業文化的寫照。
「傑出的管理才能與別致新穎的企業文化為業界提供了參考。」
商業周刊1995
挑戰世界的華人企業家
施振榮常說的一句話是：「寧可失去控制而賺錢，不願控制而賠錢。」在1995年初，宏基的「集團交流大會」上，施振榮特別喊出「龍夢欲成真，群龍先無首」的口號，揭示宏基分散式授權管理的真義。也就是說，經營者的角色會隨時間演變不斷調整，因為戲不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登場去贏得掌聲，而是要讓或不斷唱下去。
施振榮認為，創造世界一流的華人品牌已是全球華人共同的期望。宏基的成功證明，自創品牌絕非華人企業達不到的理想。
同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、本田到東芝、豐田，而中國台灣地區則以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產零件乃至整機，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為台灣的製造能力打分，大約得70～95分，研究開發能力次之，介於30～70分，營銷能力也許只有5～30分。由此，大量生產的產品沒有有效營銷，只能靠殺價競爭，更無法擺脫低品質形象。
所以，請世人注意，台灣現在有了一個著名品牌，它就是宏基電腦（Acer）。在過去幾年中，這家公司像台風一樣來勢兇猛，躍居全球第七大個人電腦公司，並成為台灣最大的自創品牌廠商。
並且，宏基的風力還在加大。1995年宏基大約製造了400萬台PC電腦，相當於1994年的兩倍。年終結算時，宏基的銷售額比1994年增長了60％，達到50億美元，利潤提高了50個百分點。在利潤激增的刺激下，宏基的股票在過去兩年翻了4倍。宏基成為亞洲走勢最紅的股票之一也就不足為奇了。1995年9月，公司推出「渴望」（Aspire）多媒體家用電腦，風靡整個美國市場。1996年，宏基提出新目標，即公司2000年達成營業額新台幣4000億，並在跨入21世紀時，在全球擁有對家上市公司。1997年則是「消費性電子產品年」，宏基宣布進入第三次創業階段，專攻高科技消費性電子產品，策略是「提供新鮮科技，讓每個人，每個角落都能享用」。這個策略的目標，是使宏基成為全球家喻戶曉的品牌，這也是宏基的一個「龍夢」。
◇信奉挑戰哲學
推動這一切的是53歲的施振榮，宏基的創始人，一個信奉挑戰哲學的企業首腦，現在已有了拓展銷售的新途徑。他發現當今的電腦巨人包括蘋果、康柏和惠普等公司都要從原件製造商那裡購買存貯晶元、驅動器、顯示屏及其他部件，而後再印上自己的品牌標志。施振榮認定宏基應從原件製造開始。現在宏基出品的筆記本電腦通常被印上了日本公司或德國西門子公司的商標。原件製造為宏基贏得了29％的營業收入。當然，宏基也生產自己的品牌電腦。施振榮把自己的經營方法稱為「快餐戰略」。宏基保證為每位零銷商提供「最新鮮的配料」。宏基設在台灣和馬來西亞的生產廠以及設在曼谷和布宜諾斯艾利斯的裝配廠可以隨時為零銷商就近提供最新的技術服務。這不但降低了運輸成本還使得宏基能夠以比康柏低5％到10％的價格稱霸全球。由於建立了完善的產銷構架，宏基幾乎不需要依靠任何一家原件製造商就可以生產出最熱門的電腦。施振榮可以毫不誇張地說，他的電腦款款都是經典之作。用他自己的話來說：「我們的電腦就像麥當勞的漢堡包一樣膾炙人口。」
美國的《財富》雜志稱他「集優秀的工程師，傳統的中國生意人，先鋒派經理與國際企業家於一身，有遠大的理想和寬闊的視野」。他的生活方式不裝腔作勢。穿著雙排扣西服在記者攝影機鏡頭前神態自若，談笑風生，一切都那麼隨和、自然。他的財產達2．2億美元，完全買得起名牌箱包並在機場僱用搬運工搬行李，但他每回出行，卻總是使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當台灣許多老闆身居安裝鋼板的豪華宅邸，其警衛森嚴的辦公室需刷卡才能進出時，施振榮卻安於小小的辦公室，家裡沒有傭人，日常把散步當作運動，並不忘以使用過的紙張背面來書寫。
但他不是吝嗇鬼。作為老闆，他對下屬的錯誤極為寬容，當一個經理不慎給公司造成十幾萬美元損失時，他把這筆錢當作應繳的「學費」。他對員工充分信任，宏基工廠的工人上下班從不需要打卡。12000名員工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多數的中國生意人為了在國際商務會議上方便與西方人交流，施振榮也取了個英文名）。中國傳統的習俗是上司與下屬界線分明，上司很少留意下屬的觀點，但施振榮開創了一個「以下試上」的做法，即在招聘和提拔幹部時，允許下屬面試上司。
施振榮認為：企業的存活，比人延續生命要難許多，因為企業是由一群生命組成的，出錯、失控的幾率比單獨一人大得多。仔細想想，一個人的成長必須接受許多教育，那麼，企業所受的教育應當更多才對。實際上，企業領導人一定要捨得為員工的成長付學費。
當公司賺錢的時候，也就是有能力繳學費，從錯誤中學習的時候。世事往往如此，在處於順境不需要別人幫助的時候，就不會想到培養人才，而一旦發現必須求助別人，再去培養人才時，為時已晚。因此，為了在需要時有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時候培養人才。施振榮說：「宏基未來要面臨那麼多未知的挑戰，如果不自己替自己付學費，誰來替我們付學費？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是台灣付出學費最多的企業負責人。」
施振榮最引人注目的便是他的想像力。他的目標是建立一種全新的跨國公司，通過「三大贏的策略」來實現，即用以改造流程的「快餐店模式」（fast food model）、用以改造組織的「主從架構（client－server organization strucwe）和在新的經營學下產生的「全球品牌，結合地緣」（a global brand with alocal touch）。
建立這個全球性的高度自治的宏基集團，核心是「當地股權過半」。即海外子公司的大部分股權由當地人擁有，並由當地人經營。這個目標第一步便是拋出宏基國際電腦公司（宏基的子公司）37％的股份（ACER Computer International），股票出現在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機會買下宏基的股份，通過以後的5年內在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實現這一目標。一位資深的美國市場分析專家對施振榮這項計劃印象深刻。他認為施振榮的「全球名牌，結合地緣」的經營方式是很獨特的。就像施振榮所希望的，如果當地的電子配件銷售商買了宏基的股份，便極大地刺激他們在當地的商店裡促銷宏基電腦。
施振榮的雄心不僅局限於建立一個新的國際化管理模式。他也夢想擴展在微處理器基礎上大量生產新產品的生產能力。這些新產品包括數碼電話，價廉物美的傳真機。他將准備引進一種新的多媒體放映機，這種放映機集電視、電子游戲機和光碟放映於一身。施振榮的目標便是要「挑戰日本在消費性電子行業的霸主地位」。
◇人性本善的企業文化
像許多領袖人物一樣，施振榮的少年時代充滿坎坷。他出生於台灣西海岸的港口城市鹿港。他家很窮以至於他上了高中後才穿上皮鞋。父親在他3歲時就因病去世，留下他和母親相依為命。母親對他一生影響很大。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具、織毛衣、甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功後，不止一次提到他童年時賣鴨蛋的經驗。
他曾經幫著媽媽在店裡同時賣鴨蛋和文具。鴨蛋一斤3元，只能賺3角，差不多是10％的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經營上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40％，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好，其實，施振榮講述經驗說，賣鴨蛋所得遠比文具多。
鴨蛋利潤薄，但最多兩天就周轉一次，文具利潤高，但有時半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早就被利息吃掉。鴨蛋薄利，但是多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏基，建立了「薄利多銷模型」。
除了能在數學上得A外，小施振榮其實是一個十分害羞，並且盡量避免在課堂上說話的男孩。但是他的母親不斷地刺激他要具有冒險精神，並曾把他送到台北，讓他獨立生活上幾個月。施振榮於1964年考取了交通大學電子工程系，在那裡他成了一名學生領袖。作為班上最拔尖的學生，他創建了攝影、橋牌和網球俱樂部。施振榮回憶道：「我學會了怎樣處理人際關系和組織活動，由此我獲得了自信和提高了知名度。」現在，施振榮的母親與他一家生活在台北，母親仍掌管家務，並且一直給他提出很多建議。
施振榮在1972年獲得碩士學位後，便在榮泰電子公司找到一份工作，擔任設計師。榮泰電子公司是由一個家族經營的公司。在那裡，他親身經歷了這個公司的衰落，讓他改變了對台灣商業文化的觀點。曾經興隆的榮泰公司因為其家族成員紛紛抽資到屬於自己的公司去，導致了榮泰的倒閉。施振榮說道：「中國傳統的家族公司總是把公司的資金與家族的錢混在一起，也很少聽取下屬的意見，所以我必須找到一種更好的經營方式。」
1976年，施振榮與一些朋友以25000美元起家創辦了多技國際公司（MultitechInternational）。後又改名為宏基（Acer），它取自於英文單詞尖銳（acute）和鋒利（Shmp）的拉丁詞根。公司最初投資在微處理晶元上。施振榮是屬於最早看出微處理器潛力的技術人員之一。微處理晶元已是今天PC電腦的核心，它推動了新的工業革命。在等待這場新技術革命到來的時候，宏基只是設計一些流行的電子產品，像掌上型電子游戲機之類的產品，施振榮通過與技術人員分享技能和利潤來維護他們的利益。畢竟，他們是宏基最早的投資者。施振榮的母親與其他家庭成員也紛紛投資，為公司出力，但他們並沒有受到特殊的優待，在創業初期，施振榮和其他員工每天都要工作14個小時。
現年51歲的葉紫華在大學里念的是工商管理專業，嫁給施振榮後，她也是宏基的創始人之一。他們倆就像創辦美國《讀者文摘》雜志的德威特夫婦一樣。在創業初期，葉紫華管理賬本，也曾在顧客來到之前清洗一層一層的樓梯，也曾坐在摩托車後面四處收錢。現在她仍是宏基的財務督核。宏基現在委託一家國際會計事務所來管理財務。由於受到榮泰電子公司倒閉的影響，施振榮不準其他的家庭成員進入宏基工作。他曾許諾不會讓他的三個孩子在學業完成後進入宏基。
施振榮常說：「宏基能夠快速成長，從有形資產來看，是靠員工投資籌集大多數資金（前七年百分之百由同仁投資，1988年股票上市時尚高過七成）；從無形資產來看，是同仁的高度向心力。而緊密結合公司與同仁的力量，就是企業文化。」
企業文化是一群人共同的價值觀。它的產生，除了要有相同的目的、理想之外，對做事的原則和方式也必須認同。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助於共識的達成。因此一般而言，人數愈少，愈容易凝聚共識，反之，人數愈多，就愈不容易達成。
宏基今日的企業文化是從草創期11個員工的小規模開始營造。有些情景，至今仍歷歷在目。44歲的劉子龍現在是宏基國際電腦公司的經理，他回憶道：在創立宏基的第二年，他去應聘工程師職位，當時施振榮就曾坦誠相告：「宏基薪水不高，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒閉，到處都會要你。」劉子龍說：「這就是施振榮的風格，他總是很坦誠的把真實情況告訴你，即使對公司的合作夥伴也是一樣。」與施振榮一起創立公司的副總裁黃少華說：「施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做。」
當時，大學畢業的同仁進宏基工作，月薪才不過5000元新台幣，在同業間是相當低的，但這些年輕人並沒有因此退卻，每當提起微處理器時，他們總是興致勃勃、眼睛發亮，那時，宏基是極少數從事這個先進行業的公司。
這是宏基「姜太公釣魚」的用人哲學。過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要宏基訓練的員工，符合未來社會發展所需，一定能吸引有抱負的人才到宏基來「自討苦吃」。宏基企業文化所以能夠落實，就是因為在發展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度的士氣與向心力。
大多數人的心裡都有許多的夢想，但往往在發現實現願望非常困難時，就輕易地放棄了。而宏基的企業文化，就是要積極地讓員工充分表達實現願望的企圖心。
宏基的企業文化，幾乎都和中國的傳統文化息息相關。例如，因為對「寧為雞首，不為牛後」創業精神的認同，宏基喊出「小老闆的成就」，以員工人股制度讓同仁分享當老闆的成就感；由於深感過去師傅授技藝「留一手」的心態不足為訓，宏基深植「不留一手的師傅」觀念，希望主管都能盡心培養部屬，傳承知識。再如「接力式馬拉松」，則為了矯正過去台灣企業短視近利的積習，期許同仁「在崗位上全力沖刺，交棒時圓滿完成任務，使公司永續經營」。
早期，宏基的企業文化緣自創辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識，但比較沒有體系。在宏基成立的第10年，他們歸納出4點——人性本善、平實務本、貢獻智慧與顧客為尊。
從創立的第一天起，「人性本善」就一直是宏基最重要的企業文化。施振榮認為：當同仁被尊重、被授權的時候，就會將潛力發揮出來。
施振榮形容：「宏基以製造電腦聞名，也以製造百萬富翁聞名。」1988年，宏基電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技業里，股權像宏基這么平均而分散的，可說絕無僅有。施振榮說：「宏基從集體創業開始到推動員工人股，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是『龍頭』，但不是老闆，我和大家一樣都是伙計。」這是宏基建立互信基礎的關鍵所在。
◇錯誤的任命
施振榮之所以不願意以老闆自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認為是老闆，就會希望部屬看他的臉色辦事，但資訊業是個快速變動的行業，如果大家不能對自己負責，成天看老闆的臉色才有所行動，發展方向很容易被誤導，工作效率也會降低。歸根究底，要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色行事。這也是宏基將「人性本善」列為首要企業文化的意義所在。
在這種和睦的企業文化環境影響一卜，宏基的新產品如雨後春筍般冒出來。1981年，宏基出品的學習軟體「微型教授」，一經問世，就風靡全球。1981年施振榮的快樂兵團依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數PC機在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次於康柏，同時，為打破台灣電腦製造業仿造成風的局面，施振榮堅持在宏基大旗下生產自己的原裝品牌機。1988年宏基電腦開始成為市面上熱門產品。
這種來得太快，容易使人沉醉的成功幾乎彌漫了整個公司。鑒於宏基在80年代末的高速發展，施振榮又招募了一批新的高級主管——此項舉措破壞了宏基原有的企業文化精神和凝聚力。正如他後來承認「超過我們能力」的宏基全球擴展行動使得公司從1990年到1992年陷入創立以來的第一次財務危機。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道：「我們經歷了一個充滿太多爭吵的痛苦歷程。」
麻煩是從1989年4月施振榮任命劉英武為宏基執行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學計算專業博士，曾在IBM公司的一個軟體開發實驗室擔任電腦部主管達20年之久。他是在美國電腦界最有聲望，職務最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他為宏基全球擴展的「秘密武器」，並把經營決策權交給了他。劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把IBM的企業文化精髓「中央集權」灌輸進宏基。他總是召集經理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。一位經理回憶道：「強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風格大相徑庭，所以很多人便離開了公司。」
劉英武的獨斷造成了宏基以後一系列的失敗。就拿收購德國公司來說，施振榮原本打算只買當地子公司一半的股份，但劉英武卻堅持按照IBM的方式購買100％的股份。其結果呢，施振榮說道：「我們把德國子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現虧損。」同樣致命的錯誤也犯在購買美國一家微機公司上，宏基以9000萬美元高價買下這家公司，但卻陷入了怎樣分派原有公司的經理們的解僱費的困境中。收購的這家公司改名為宏基美國公司（Acer America），它的經營不善很大一部分歸咎於總部3年的財務虧損。宏基很快變成一個不斷爭吵的陣營。在台灣本土出生的經理們仍聽命於劉英武。隨後又招聘了9個高級經理充人宏基的高級管理層，稱之為「傘降部隊」。
由於經營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道：「我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下面經理們對他的抱怨，並且感覺到公司即將被榨乾血汗。」葉紫華也承認：「施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。」
施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個錯誤。他說道：「我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。」但是施振榮沒有因為公司出現的財務虧損而責備劉英武。而他自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務。董事會拒絕了他的辭職並公布了一個聯合聲明：我們欽佩和相信施董事長的傑出的領導才能。不久，劉英武和其他9個「傘降經理」離開了宏基。
劉英武現在是美國舊金山一家Walker Interactive軟體公司的執行總裁。他承認他在宏基犯了不少錯誤。但他強調他在宏基建立的全球戰略和訓練管理人員，是宏基今日成功的基礎。他說：「我現在晚上睡得很安穩，看到他們比我經營得好，我在宏基所做的一切也沒有白費。」
重新掌舵的施振榮停止了對IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他說：「為了改變經營策略，IBM、康柏、DEC都不得不換新的執行總裁。宏基的方式好得多，是管理者來改變經營策略。」
◇從什麼都做，到什麼都賣
劉英武離開宏基後，施振榮進行了改革，把宏基轉為由一系列獨立的子公司組成的集團公司，市場價值達20億美元。這些子公司互相合作又相對獨立。拿生產顯示器和鍵盤的Acer Pe ripherals來說，這家公司的經理們擁有最多的股份和決定權。它賣零件給另一家子公司，宏基國際電腦公司，如果產品價格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產品。正如施振榮所說：「我在集團內部建立了一種危機感。」現在宏基國際電腦公司的37％的股份由外人掌握，它將更加獨立並且自作決策，可以不聽從總部的意見。
在1991年財務危機之前，施振榮就開始有這種想法。他40％的時間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比台灣更好的中國菜。他很奇怪為什麼中國菜不能像麥當勞的漢堡包一樣在全世界品質一樣。他也注意到採用台灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質參差，沒有品牌形象可占，就好像遍布全球的中國餐館，沒有統一的品牌和質量。他形容這些產品是「垃圾」。那時，宏基也是在台灣組裝PC機，以便施振榮能監督質量。「為什麼宏基不能販賣新鮮的電腦？」施振榮想。
在此理念下，宏基由系統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全系統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從台灣空運到據點。
「以前宏基什麼都做，現在宏基什麼都賣」，施振榮說，「什麼都做，小量多樣，經營效率陷入惡性循環；什麼都賣，讓自己跟自己競爭，經營效率走上良性循環。快餐式經營模式讓宏基脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現在賺腦力錢為主，宏基現在賺的主要是大量生產、營銷和形象的附加價值。」
宏基最成功的市場之一是在美國。即使是前幾年公司不景氣時，施振榮仍抵住了董事會的壓力，沒有關閉宏基美國公司（Acer America）。他說：「我們不能失去美國市場。」事實證明他是對的。宏基美國公司在宏基1995上半年的銷售量中佔了27％。像Best Buy，Computer City，這些美國最大的電腦零售公司的櫃台上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌面系統和引人注目的聲控軟體。這些軟體使用戶擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而只需要對著麥克風說出他們的命令。據數據顯示，截止1995年6月，宏基18個月內在美國的電腦銷售量翻了一倍，佔了美國市場的7％。
宏基目前最盈利的項目是與德州儀器公司（Texas Instru ments）合作生產存儲器。這個項目投資2．4億美元，這對當時虧損的宏基來說需要很大的勇氣。可喜的是這項投資回報甚豐。德州儀器的董事長傑端·R·傑克因說：「斯坦（施振榮的英文名）對這項投資的遠見保障了對DRAMS的供應。」宏基購買一半的產量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產量。這項投資使宏基在1995年獲利45％，營業額為2．05億美元。
施振榮的下一個宏偉目標便是使宏基的年營業收入在世紀末翻一倍，達到100億美元。由於施振榮傑出的管理才能，1995年，《世界經理人文摘》評選施振榮為全球15位最能創造時勢的企業家；次年，他被美國《商業周刊》選為全世界25位最佳企業總裁之一。曾為挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅電梯里的施振榮「笑在了最後」。
④ 成都宏基建材股份有限公司電話是多少
成都宏基建材股份有限公司聯系方式：公司電話028-86244444，公司郵箱[email protected]，該公司在愛企查共有5條聯系方式，其中有電話號碼2條。
公司介紹：
成都宏基建材股份有限公司是1993-12-03在四川省成都市龍泉驛區成立的責任有限公司，注冊地址位於四川省成都市龍泉驛區大面街道成龍大道二段888號成都(國家級)經開區C6(棟)2層物業。
成都宏基建材股份有限公司法定代表人吳逸雲，注冊資本10,001.147萬(元)，目前處於開業狀態。
通過愛企查查看成都宏基建材股份有限公司更多經營信息和資訊。
⑤ 贛能股份今日股票走勢贛能股份集團股票分析贛能股份000899價格
近日在能源雙控政策影響下，電力板塊持續活躍，相關個股一路高漲，贛能股份也一樣，這只股票是不是優秀呢，是否有投資的價值，接下來我對其進行詳細解讀。在開始分析贛能股份前，我整理好的電力行業龍頭股名單分享給大家，點擊就可以領取：寶藏資料！電力行業龍頭股一欄表
一、從公司角度來看
公司介紹：江西贛能股份有限公司是目前江西省唯一的電力上市企業，擁有全資、控股運營企業6家,參股管理企業7家。其主要業務為火力、水力發電。贛能股份在不斷優化發展火電的同時，積極布局太陽能、風電、水電、核電等清潔能源，探索發展配售電、增量配電網、金融等產業，由傳統電力生產型企業向綜合能源服務型企業轉型。
簡單介紹贛能股份後，下面通過亮點分析贛能股份值不值得投資。
亮點一：向能源服務型企業轉型升級
在能源服務新業態的大環境之下，"以電為主，適度多元"是屬於贛南股份一直堅持的戰略，成功讓公司完成從電力生產型企業到綜合型企業的轉變。把市場化售電，增量配網，煤炭運輸通道建設作為重心，智慧能源等綜合能源服務領域集中發力，贛能能源服務、昱辰智慧能源等公司相繼投入使用，上饒高新區配網以及歐菲光屋頂分布式光伏項目等項目都已進一步推進實施。
亮點二：積極布局光伏產業
贛能股份已擁有建成並投運的光伏發電裝機容量是73.4MW，其中包括：公司控股子公司昱辰智慧所屬南昌高新區歐菲光園區屋頂光伏發電項目15.7MW、公司控股孫公司源茂新能源所屬余干縣九連崗50MW漁光互補光伏電站項目及公司抱子石水電廠3.3MW光伏發電項目。在項目正式運轉的情況下，贛能股份業績也會隨之增長。由於篇幅受限，更多關於贛能股份的深度報告和風險提示，我整理在這篇研報當中，點擊即可查看：【深度研報】贛能股份點評，建議收藏！
二、從行業角度看
水電方面：我們先說說電能供給端結構這些年來隨著國家持續推進發展風電、光伏、核電等新能源電源，傳統火電和水電電力產量佔比穩中有降但依然保持較高比重，其中水電仍是可再生電源主力軍。2020年水電發電量1.36萬億千瓦時，佔比約18.04%。在一直增長社會用電的條件下，水電行業市場規模將進一步被推動。
光伏方面：光伏和風電都屬於清潔無污染的可再生能源，預計在"十四五"期間將得到進一步發展。預計2021年，光伏+風電的發電量可能會超過8000億千瓦時，截止到2025年將超過14500千瓦時。現在受碳中和目標以及各種發展策略的共同帶動下，我國的光伏行業也同時具備了更加寬廣的發展空間。
總體而言，在碳中和這一大背景下，贛能股份不斷地向綜合能源服務型企業進行轉型，有巨大的發展的空間。但是文章具有一定的滯後性，如果想更准確地知道贛能股份未來行情，直接點擊鏈接，有專業的投顧幫你診股，看下贛能股份估值是高估還是低估：【免費】測一測贛能股份現在是高估還是低估？
應答時間：2021-12-09，最新業務變化以文中鏈接內展示的數據為准，請點擊查看
⑥ 江蘇宏基環電股份有限公司怎麼樣
簡介： 2006年3月29日,公司前身泰興市宏基兆業線纜有限公司成立,後陸續更名為「江蘇宏基兆業線纜有限公司」、「江蘇宏基環電有限公司」。 2016年12月8日,公司整體變更為江蘇宏基環電股份有限公司。
法定代表人：秦天慶
成立時間：2006-03-29
注冊資本：4800萬人民幣
工商注冊號：321283000044637
企業類型：股份有限公司(非上市)
公司地址：泰興市澄江西一路3號
⑦ 為什麼我的宏基4741筆記本一運行股市大亨，cpu溫度立刻飆升至80-90幾度
我想應該是軟體的問題，嘗試重新安裝，如果問題依舊，就是軟體和硬體的兼容問題了，您的cpu型號和主板型號是多少？再查一下此軟體的說明，看看是否兼容。
散熱的問題，不好說，如果軟體的線程持續保持在80%以上，散熱再好的筆記本也沒法保證低溫。所以應該看一下cpu佔用率確定是什麼問題。當然了，如果cpu佔用率低於50%的話，那麼就是散熱的問題了，不過這個概率不大，否則你不管運行什麼程序，如果散熱不好，都會高溫。
⑧ 宏碁是上市公司嗎
台企，而且也是台灣的自主品牌企業，有多年歷史，上市也要在台灣上市，股票代碼為2353，想炒股沒法炒，不是上深的企業
⑨ 急！！！長城電腦(000066) 股票分析~~~
董事會報告對整體經營情況的討論與分析:
公司在董事會領導下，堅持品牌戰略，充分發揮製造優勢，以效益為中心，不斷提高運營管理水平，公司主營業務盈利能力顯著增強，銷售收入增長迅速。報告期內，實現營業收入193,060 萬元，同比增長23.73%，實現營業利潤9,669 萬元，同比增長44.46%，實現凈利潤9,057 萬元，同比增長69.6%。報告期內，公司各主營業務均得到快速發展，規模效益進一步提升。整機業務：銷量同比增長22%，收入同比增長12％，並實現盈利。電源業務：銷量同比增長39%，收入同比增長43％，自有品牌業務大幅提升，市場佔有率超過30%，繼續領先國內市場。顯示器業務：銷量同比增長16%，收入同比增長25％，其中LCD 產品所佔比例達到行業水平，自有品牌業務快速發展，同比增長102%，產品向高端轉型成效顯著。
報告期內，公司進一步加大研發投入，加強新品開發。共推出新品71 款，其中整機類產品14 款，開關電源產品25 款，顯示器產品20 款，消費數碼產品12 款，產品競爭力提高。
報告期內經營成果以及財務狀況簡要分析
變動原因分析：
(1）營業收入大幅增長系報告期國內業務的銷售增長所致。
(2）營業利潤大幅增長系主營業務盈利能力增強及投資收益增長所致。
(3) 凈利潤大幅增加系主營業務盈利能力及投資收益增長所致。
(4）現金及現金等價物凈增加額大幅減少系股權投資所致。
(5）總資產大幅增加系股權投資所致。
報告期內，公司的利潤構成與上年相比發生重大變化的原因分析：
報告期公司主營業務增長較快，產品盈利能力穩步提高，合資公司投資收益大幅增長，致使公司的期間費用、投資收益、資產減值損失占利潤總額的比例較去年同期有較大的變動。
參股公司情況
（1）ISTC
經董事會批准，本公司於2004 年12 月10 日與IBM International Holdings B.V.達成協議，共同以現金方式出資成立長城國際系統科技（深圳）有限公司（簡稱「ISTC」）。該公司投資總額為700 萬美元，注冊資本為350 萬美元，IBM 持有80％的股份，本公司持有20％的股份。該公司已於2005 年2 月完成工商登記手續。ISTC 主要生產伺服器產品，經營狀況良好。本公司於2007 年6 月28 日收到ISTC2006 年度分紅人民幣4652 萬元。
（2）北京金長科
北京金長科國際電子有限公司（簡稱「北京金長科」）成立於2000 年，注冊資本2500 萬美元，公司持有10%的股份，主要業務為電子板卡的研究開發、生產、銷售。該公司經營狀況良好，本公司於2007 年4 月6 日收到2006 年度分紅人民幣1100萬元。
經營中存在的問題與對策
報告期內，公司繼續面對國內市場競爭激烈、產品同質化嚴重、產品售價持續下降等不利局面的影響，通過採取積極調整市場策略，避免國內市場的過度競爭等措施，充分利用公司品牌優勢和製造優勢加大市場開拓力度，繼續保持主要產品銷售穩定增長。同時本公司通過加強自主研發，改善產品工藝，優化作業流程，降低了材料消耗和製造費用，通過採用敏捷製造、柔性生產、零庫存管理等方法加速了存貨周轉。報告期內，本公司進一步強化企業內部管理，加強制度化建設，強化風險控制工作，以達到預防和規避經營風險的目的。
報告期內投資項目進展情況
1. 募集資金投資情況
無以前年度募集資金延續到本報告期使用的情況，本報告期也無新的募集資金。
2. 非募集資金投資情況
報告期內，公司無重大非募集資金投資項目。