1. 重慶四聯集團的介紹
自去年先後收購法國湯姆遜半導體公司、美國霍尼韋爾藍寶石業務等跨國公司後，四聯集團目前擁有一座年產50萬片藍寶石基片的海外工廠，以及連通歐司朗、飛利浦等世界頂級照明器材製造商的市場渠道，擁有霍尼韋爾獨有的世界一流藍寶石生產與加工核心技術。
2. 中國四聯重慶川儀是國企嗎
中國四聯重慶川儀是國企。
中國四聯是一個集科研、生產製造、銷售、進出口貿易、投資為一體的國家計劃單列的大型企業集團，總部設在重慶。
這家公司屬於重慶市國資委管理，而重慶川儀是中國四聯旗下一個子公司，所以也屬於國企。
3. 重慶川儀十一廠怎麼樣究竟是不是國企
川儀肯定是國企哈,川儀和重儀合並成四聯集團了哈,我有好幾個親戚在裡面,效益一般,要看你在哪個廠哪個車間了.這個集團是目前國內最大的儀表企業之一,有好多產品只有他一家可以生產哈!你要是到了那個車間,那效益自然就好了撒!
4. 國內生產LED襯底哪家公司最好
市面上常用的襯底有藍寶石、碳化硅和硅襯底，根據中游廠家不同的外延需要可以選用，日本日亞壟斷了藍寶石襯底的技術，美國Cree公司壟斷了碳化硅襯底技術，國內江西南昌的晶能光電的炭襯底技術，藍寶石仍是主流，缺點硬度高，不導電，正面雙電極影響發光面積，
國內的藍寶石襯底主要是2英寸為主，台灣的越峰，雲南的藍晶科技為主，其它還有哈工大奧瑞德、四聯集團、歐亞藍寶光電、青島嘉興晶電、天龍光電等。
5. 四聯創業集團股份有限公司有落戶指標嗎
沒有。落戶指標由基礎指標、加分指標和減分指標組成，其中的加分指標是需要有一個合法的國企產業的職業，但是四聯創業集團並不是一個國企產業，而是一家專注於石化流通領域的綜合服務型民營企業。
6. 疫苗概念股票有哪些
疫苗概念股一覽表
生物疫苗概念股龍頭包括：沃森生物、長生生物、萊茵生物等。
股票名稱 股票代碼 概念說明
沃森生物 300142 13價肺炎結合疫苗為疫苗之王，公司為全球第二家研發成功的廠家。
長生生物 002680 公司目前主要貢獻利潤的品種是水痘疫苗和人用狂犬病毒疫苗（Vero細胞）。
智飛生物 300122 AC-Hib三聯苗、HPV疫苗（四價+九價）
天壇生物 600161 公司主要從事疫苗、血液制劑、診斷用品等生物製品的研發、生產和銷售，主導產品包括重組酵母乙型肝炎疫苗、風疹活疫苗、骨髓灰質炎疫苗、乙型腦炎滅活疫苗、麻風二聯疫苗(MR)等
魯抗醫葯 600789 公司是我國抗生素生產基地之一
華蘭生物002007華蘭生物疫苗公司是我國最大的流感病毒裂解疫苗生產基地
康泰生物 300601 補全腮腺炎後公司將成可研發麻腮風-水痘四聯苗唯一民企
安科生物 300009 內生增長確定的精準醫療龍頭
上海醫葯 601607 國內醫葯商業龍頭
7. 中國四聯的簡介
中國四聯儀器儀表集團有限公司以重慶川儀自動化股份有限公司為核心組建，簡稱「中國四聯」，是一個集科研、生產製造、銷售、進出口貿易、投資為一體的國家計劃單列的大型企業集團。也是55家國家試點集團之一，現為國內規模最大、產品門類最全、系統集成能力最強的綜合性自動化儀表製造企業,榮獲中國電子信息100強、中國機械工業100強、中國電氣工業100強、重慶工業50強.
8. 北京四聯創業化工集團有限公司怎麼樣
簡介：北京四聯創業化工集團有限公司是一傢具有高水平、一體化交付能力的國內最大的石化流通供應鏈綜合服務商。集團公司成立於2001年，注冊資金10000萬元，員工350人。四聯集團致力於塑料流通領域的研究、原料經營、物流與技術服務、衍生品投資及供應鏈金融服務，全國設有20家分子公司及辦事處，年營業收入逾200億元，已經成為石化貿易領域里的龍頭企業。
法定代表人：廖承濤
成立時間：2001-11-07
注冊資本：11630萬人民幣
工商注冊號：110000003378937
企業類型：其他有限責任公司
公司地址：北京市房山區燕山東流水工業區7號
9. 什麼是寡頭競雄謝謝。
數十億中間件市場 寡頭缺席
鏡頭時間：2001年7月16日
鏡頭回放：
7月3日，一場簡朴而緊湊的"中間件研討會"成為上海軟體業近年來最正規的一次"中間件動員大會"。"你問我要去向何方，我指著大海的方向。"主辦方上海計算機開放系統協會手指的方向就是中間件。
"動員大會"
朱三元也不諱言地把中間件比喻成雙刃劍，如果軟體企業本身缺乏行業經驗、深厚的業務知識、市場意識等，那麼開發出來的中間件產品就可能失敗。但是如果軟體企業依然滿足於來一個項目做一個項目的話，它是永遠長不大的。他認為最適合國內軟體企業成長的途徑就是在市場中找需求，在某個行業領域內形成企業的獨到之見，然後有意識地把這種可推廣的專業化需求提煉成中間件。
這樣的話，用戶要求快速見到產品時，企業只需開發一小部份內容就能滿足他們的要求。"這就是厚積薄發，企業算的應該是後面的帳。"朱三元透露北京也有專家在大力奔走和呼籲。
寡頭缺席諸侯競雄
BEA、Oracle、華騰是此次"中間件研討會"上的各領風騷、各具特色的"三駕馬車"。
1997年BEA是被HP拖到中國來的，當時IBM很早就在中國金融業推出中間件產品，HP在與IBM的競爭中深切體會到只有把"硬體＋中間件＋資料庫"才能跟IBM整個產品線相抗衡。經過幾年發展，BEA華東、華中區總經理楊勇告訴記者，目前BEA的中間件產品在國內電信行業中已普遍使用，企業、政府也開始大量採用，上海交通一卡通、社保卡、寶鋼、東方航空等都採用了BEA中間
對國內軟體企業意欲搶食中間件市場，楊勇表示："從某種意義上非常尊重、敬佩中國軟體企業。"但他並不認為國內軟體企業非得花精力補這門課不可。因為一旦涉足到中間件領域，企業定位就跳到系統軟體上，而系統軟體開發有很多高要求嚴標准，一是資金投入大，動輒上億，回報周期長；二是中間件技術需要拿到很多核心的底層技術資料，中間件不僅是獨立的產品，還要跟很多操作系統、資料庫以及其他開發工具進行深入的溝通和技術上的配合，這點在國內目前很難做到。
編輯點評：精心之作
盡管當前國內中間件市場大體上被國外軟體占據，國內開發的中間件要遜色很多，但整體中間件市場並沒有飽和，而且由於應用領域的需求不斷更新，業界預言在短時間內很難形成少數軟體企業壟斷市場的局面。
楊勇認為是國內軟體企業的強項所在。一來國內軟體開發人員素質高；二來國內應用市場有獨特的國情，並不是國外軟體都能適合；三來國內軟體開發綜合成本低。這三大優勢在楊勇看來"錢"景無限，不僅可以在特定領域和國外競爭對手一比高低，而且國內的軟體產品可以飄洋過海，掙海外市場的錢。
對於對國內軟體企業瞄準中間件的行為，Oracle上海辦事處技術顧問主管徐懿認為他們的機遇大於挑戰。
核心提示
朱三元不諱言地把中間件比喻成雙刃劍，如果軟體企業本身缺乏行業經驗、深厚的業務知識、市場意識等，那麼開發出來的中間件產品就可能失敗。
如果軟體企業依然滿足於來一個項目做一個項目的話，它是永遠長不大的。
中國企業信息化和ERP應用伴隨改革開放一起渡過了二十年的風雨歷程，期間有無數企業和廠商在苦苦探索企業信息化和ERP之路應該怎樣走，正如中國特色的社會主義市場經濟一樣，中國企業的信息化和ERP之路也一定是有中國特色的！
一、 ERP在中國二十年的歷程概覽
二十年只是歷史的一瞬間，但卻是中國企業ERP發展之路跨出的一大步。
早在八六年以前，絕大多數的中國企業都不知道什麼叫MRPⅡ、什麼叫ERP，這是一個概念導入階段；大約在八五年到九零年的時候，許多管理專家、學者包括中國的企業家就開始研究國際上先進的管理模式是什麼樣的，應該如何來幫助中國企業提高管理競爭力，這期間誕生了一些ERP應用的試點企業；更多的企業認識到ERP，是在九零年到九九年，這段時期，全球著名的ERP廠商紛紛涌進中國市場，有更多的企業試用或購買了ERP產品。但曾經有一份權威報告說，ERP在中國企業的成功率還不到30%，這個數字顯然對中國企業打擊很大，以致到現在還有很多的企業心有餘悸而不敢上馬ERP應用。
中國企業為什麼ERP應用的成功率這么低？是企業的問題還是廠商的問題？的確，有少數中國廠商不顧中國企業現狀完全照搬國外的ERP軟體，還有一些廠商把國外的軟體和中國的產品簡單嫁接在一起，而更多的國外廠商則只是把軟體的界面和報表漢化了一下。少數廠商這種不務實、不科學的做法確實給ERP應用的成功率帶來了更大風險。但九九年，全國曾經展開過一次專家、學者、政府、企業和廠商的大辯論，最後得出一個結論是說：大多數國內廠商的ERP產品其本身的管理思想沒有錯，軟體也很科學，問題主要出在選擇和實施的策略及方法上。
總結中國企業ERP應用的探索之路，基本可以清晰地歸納為三條主要途徑，即：追求國外軟體、自主研發以及選擇國產軟體這三種應用模式。我們通過系統地回顧與分析總結，可以一同來感受中國企業對以ERP應用為核心的信息化建設探索的艱辛嘗試與發展脈絡。
二、追求國外軟體
ERP軟體起源於國外研究出的一套先進的管理理論。
由於起步晚，不可否認，國產軟體無論在管理思想、行業特色和實施經驗等方面相較國外產品有不小差距。二十年前，中國企業信息化的先行者們本著「學習」的思路紛紛引進了國外軟體，主要是MRP和MRPⅡ。坦白地講，國外軟體的設計思路不可謂不優秀、理論基礎不可謂不前沿，但實施往往以失敗而告終，中國企業ERP應用70%以上的失敗率主要是由這部分構成的，失敗的因素大多表現在：
管理思想的差異性。王登峰教授在《中西方人的人格構成差異》一書中指出，西方人的人格特徵主要是外向、公正、具有創造性，人際關系的親密和疏遠很難影響到工作中的支配與服從行為；而中國人往往以關系的親／疏、好／壞來決定工作的做／不做、做好／不做好，是典型的缺失的管理閉環。最新的行為管理科學理論也指出，國外精密、機械、復雜的管理模式往往較難適合中國的企業，「以人為本」的管理思想決定了符合中國企業管理模式的ERP產品更應具有簡單、靈活、流程清晰等特點。
功能的復雜性增加了實施的難度。「法拉利是好，但不太適合中國的道路！」事實上，由於中國市場只是全球市場的很小一部分，幾乎沒有國外ERP廠商把核心研發部門設在中國，戰略考慮和成本因素都制約著國外廠商很難為中國企業量身定度出一套符合現實需求的ERP產品。來自中國企業的現實需求也很少得到正面、積極地答復，用戶不得不長期在「引進國外先進管理思想」的美好追求下承受著歧視性的對待，過著掩耳盜鈴的日子。
價格和服務更需人性化。由於國外廠商基於全球化戰略考慮，導致在中國的服務能力先天不足，一是服務網點少，二是服務人員少。軟體和服務的收費也是國外廠商與中國企業頻生爭議的焦點，不僅因為其收費標准之高嚴重脫離了中國的國情，而且軟體的復雜性導致企業終生捆死其上，在長期見不到效益的情況下，每年需負擔高額的服務費，長此以往，必將使中國企業苦不堪言。
寧波富達電器有限公司是國內上市企業，也是我國最大的吸塵器製造商，以前買的是一套國外的產品，試了好幾年也僥幸成功了，但是應用的時候很費勁、每年服務費實在太高，最後決定換上了金蝶，因為企業的目標是應該讓管理更簡單，而金蝶更切合它的實際，使用K/3ERP達到了管理效率更高，物流、資金流及出報表的速度更快的目的。此外，步步高——中國最著名的家電廠商之一，也是嘗試採用國外的管理模式之後，再回到選擇金蝶K/3ERP的企業。珠海勵致洋行的老總風趣地說：我們是把SAP的法拉利換成了金蝶的捷達，因為相對於國外的大產品，復雜、豪華的系統，金蝶就像一部捷達。他們說，捷達在中國的企業中更好跑，因為它操作簡單、費用低，法拉利難以在中國的道路上發揮其應有的作用。
這是第一條道路：追求國外軟體。但我們知道的事實是，失敗的教訓遠遠多於成功的喜悅。我們相信，國外的產品更適合管理復雜、規范、具有國際化特徵，有堅實的信息化基礎的大型、超大型企業，而中國的中小企業，捷達更適合您。
三、自主研發
浙江海天機械有限公司是國內最大的大中型注塑機生產基地，產品在市場上處於絕對壟斷地位。海天機械在多年的信息化探索道路上首先面臨了全面引進國外軟體的失敗，接下來在自主研發的努力中又再次擱淺。但信息化必須上，經過企業領導者的反復痛苦抉擇後，最終決定選用金蝶的K/3 ERP做為企業信息化的基石，並取得了意想不到的空前成功。該項目作為國家863/CIMS計劃在浙江省境內唯一一個採用成熟商品化軟體而非項目開發的案例在激烈的競爭中，通過專家驗收評審，最終獲得了82.7的最高分。尤其難能可貴的是，通過學習、運用K/3ERP中蘊含的多種先進的數字化管理思想、流程和方法，企業在此基礎上，探索並建成了趕超世界一流水平，具有個性化特徵的「數字神經管理系統」。
過去，海天機械的人很牛，是因為其有一支不亞於國內中型軟體企業的IT人才隊伍，並且在選用國外軟體失敗的教訓中獲得了豐富的ERP應用經驗，於是決定自己開發一套完全適合企業自身需求的ERP系統，由於領教了自我研發帶來的種種弊端，最終還是走上了選擇了商品化軟體產品之路。
這也直接舉證了第二條道路：自力更生、自主研發之路。
MRP、MRPⅡ在中國發展的早期，許多大型、超大型企業都是自主開發的，並取得了不小成績，也推動了企業信息化的快速發展，但隨著中國企業信息化市場的日趨成熟，商品化軟體的發展速度可謂一日千里，ERP產品的復雜性決定了這是寡頭競雄的市場。
企業不斷發展壯大，其管理的復雜性和信息化需求的多樣性也與過去相比不可同日而語，對於ERP這種超級復雜的系統而言，自我研發將帶來嚴重的升級緩慢、成本過高、不適應日新月異的市場經濟變化和市場競爭需要等嚴重後果。出自專業大公司之手的先進的商品化軟體更具有技術領先、功能全面、總體擁有成本低、管理模式齊全、行業特性豐富等眾多優點，必將成為企業ERP應用的首選。
事物都有兩面性，在特定情況下有優勢，但面對ERP應用領域，自主研發的道路在經歷了二十年的發展後已經走到了它生命的盡頭，從市場總體趨勢看，這種傾向已經非常明顯地顯露出來了。
四、選擇國產軟體
國產ERP軟體是九十年代伴隨中國企業信息化的迅猛發展而快速成長起來的一支中堅力量。
國內ERP廠商大致分為三類：
一是以開思、利瑪、啟明等為代表的傳統ERP廠商，這類廠商大多脫胎於學院或研究機構，不太重視市場運作。開思被金蝶並購、利瑪的裂變宣告了這類老牌ERP廠商的沒落，簡單模範國外產品、缺乏商品化設計、不重視市場和資本運作都是導致其失敗的主要原因。
另一類是以金蝶、用友等為代表的財務軟體廠商，得益於財務軟體市場的巨大成功，這類廠商噗一挺進ERP市場就取得了令人矚目的業績。技術的先進性、龐大的財務軟體用戶基礎、炫目的市場和資本運作、善於借鑒和學習國外軟體產品等因素都是推動其成功的關鍵，這類廠商必將成為中國ERP市場的主流和領導廠商。
還有一類是以神州數碼為代表的，這是一些中國IT產業的領導廠商，因看準ERP市場的巨大前景，通過資本運作,或收購、或合資，成立了自己的ERP軟體公司，由於出身名門，前途也頗被看好。
選擇國產軟體的應用效益更符合中國國情。我們很多人在盲目追捧國外廠商的同時往往嚴重忽略了一個事實：國外產品的成功也是伴隨國外企業的發展一步一步走向成功的。中國企業的信息化建設仍然還處於初級發展階段，這個階段的明顯特徵是：企業和廠商相依相存，企業通過一步一個腳印實施信息化應用，極大降低了風險，提高了成功率，有階段、有重點地推動企業管理進步；廠商通過大量企業的實際應用，不斷完善產品，廣泛傳播成功經驗和行業知識，促進產品成熟，反之又推動企業進步。
國產軟體的價格和服務收費更合理。遍布全國的服務體系以及穩定的持續經營和迅速發展使企業長遠規劃ERP應用得到了保證，這個像蛛網一樣的「服務神經系統」是國內廠商有別於國外廠商的主要優勢之一。
選擇國產軟體更符合跨越式發展規律。「信息化帶動工業化」，加入WTO之後，中國企業要想加快追趕國際先進水平的步伐，不再可能按部就班地進行信息化建設，實現跨越式發展是增強企業管理競爭力的最佳選擇。
跨越式發展最終的決定因素是信息技術和管理，這兩個是最活躍的因素。中國企業的現狀決定了企業不可能一步登天、也不能因循守舊，選用符合自身現狀的國產軟體，進行整體和長遠的規劃，並遵循企業信息化建設應該從基礎管理到ERP再到電子商務、協同商務的科學規律，在基礎信息化和ERP階段可同步考慮應用一些符合現實需要的先進系統和營運模式，如CRM、電子商務等，最終過渡到整體信息化或CMIS，這就是跨越式發展的基本原理。
中國四聯集團是五十三家國務院重點扶持的企業之一，也是中國最大的自動化儀表生產基地。從財務軟體開始，應用一步一步覆蓋到了成本核算，進、銷、存，集團結算中心等。從2000年到2002年兩年多時間里，它們循序漸進，最後整個集團有二十三家企業，採用K/3ERP系統管理竟然達到了270個站點。我們看一看它取得的成果：通過系統實施前後對比發現，采購成本比2000年下降了2個百分點，庫存資金也下降了，而且是在產量增長的情況下下降的，加快了整個資金周轉；集團在銷售收入增加的情況下，應收帳款還下降了2000多萬元，資金效率大大提高，光利息就節省了500多萬；在整個系統實施的過程中它們採用了預算管理和財務控制，使整個集團財務費用比預算下降了8個百分點。
很多企業，包括銀河證券、中國建設銀行、德隆集團、上汽集團、一汽集團等，都是在一種競爭環境壓力下選擇了和金蝶這樣的國內軟體廠商緊密合作，探索怎樣把企業的信息化一步步推向高潮的。
中國企業的ERP之路一言以概之，應該是「學習、繼承、探索、創新」，這是一條完全經過實踐考驗，在實踐中不斷總結出來的經驗談，這是一條完全符合方法論，承襲了方法論里「模仿、懷疑、否定、創新」的經典模式的理論指導，這是一條經過二十年幾年的磨煉，從政府、學術界、企業界到供應商共同參與形成的基本共識。
五、金蝶K/3ERP成功背後的秘訣
作為國內著名的企業信息化整體解決方案供應商，金蝶ERP成功之路是遵循怎樣的規律，有什麼是值得大家學習和借鑒的呢？
目前，在國內ERP系統中，金蝶K/3ERP的品牌覆蓋率已穩居全國首位，這充分說明金蝶K/3ERP是擁有用戶數最多的國產軟體品牌，這是一個了不起的成就，但為了這個榮譽，金蝶經歷了數年來「學習、繼承、探索和創新」的艱難過程。
（一）秘訣之一：仔細研究中國企業具體需求
借鑒國外ERP軟體思想，仔細研究國內企業。九六年金蝶在財務軟體領域取得空前成功之後，九七年開始規劃和研發MRPⅡ、ERP產品，那時候，金蝶曾經跟現在的某些著名軟體廠商一樣照搬過國外軟體里的一些東西，甚至是簡單嫁接，在經歷了整整兩年研發VMRP產品失敗的痛苦教訓後，最終還是選擇了一條將西方先進的管理思想和國內企業現狀緊密結合，並融入產品設計當中的科學之路、務實之路，而不是作表面文章。
金蝶信賴客戶，尊重企業的管理實際，而不是對客戶指手畫腳，一味讓客戶適應產品。TCL有一句名言是「速度沖擊規模」。幾年前，TCL僅是一個只有幾十億流動資金的企業，怎樣去打敗長虹這樣一個有100多億流動資金的藍籌股企業、去和它較量呢？管理專家總結了一句話「速度沖擊規模」，就是說要讓企業的資金周轉速度足夠快，假如能讓企業的資金周轉速度快十倍，10個億乘以10就是100個億，這樣就可以去和長虹去較量了。所以TCL在規劃建設其企業信息化系統時，提出了很明確的目標，就是「速度沖擊規模」，要實現怎樣去建立一個以分銷為核心的企業競爭力，讓集團總部能最快知道下面的物流情況，輔助最高層經營決策。
TCL在和金蝶合作的幾年時間里，從位列黑色家電行業第11名走到第5名再躍升到第2名，2001年它終於登上了中國黑色家電行業的寶座。由於TCL的分銷網路和分銷網路信息都非常流暢，以至於中國其它一些搞分銷、很注重客戶渠道建設的廠商紛紛效仿TCL的經驗，例如康佳、科龍、格力、波導、星星冷櫃、祥樂等一些非常大的企業都在和金蝶合作，一同來建設它們渠道的快速應變能力。
（二）秘訣之二：遵循長遠規劃、整體解決的科學理論
金蝶說過「要把ERP請下神壇」,並勸誡業界不要去炒作ERP的各種理論，也不要去埋怨中國企業管理水平太低，不配用ERP，重要的是需要把ERP看作為企業信息化動態發展的階段性應用。有了這個指導思想，就會從企業信息化這個更全面、更科學的角度去幫助中國企業規劃它們的信息化之旅。從長遠和整體的角度，從企業規模、應用水平、行業特點、業務范疇、軟體技術、實施方法等綜合因素去幫助企業整體規劃。
金蝶認為中國的大多數企業還是應該從基礎管理開始，其次再去建立一個幫助企業資源優化配置的ERP系統，第三是開展一些企業間的協作，最後實現企業間在網上進行電子商務。這是金蝶一直在向企業推行的「整體解決」的高層次理論，本著發展和動態的眼光去幫助中國企業怎樣利用現代管理技術和方法來增強互聯網時代的管理競爭力，讓ERP實實在在幫助企業。
金蝶為什麼會成功，我們覺得是因為金蝶在深入研究中國企業的具體問題並去研究中國企業的重點問題。
（三）秘訣之三：探索符合國情的ERP實施方法
ERP要成功，實施方法是最重要的決定因素之一。國外的實施方法大而全、精而深，什麼流程再造，什麼企業重組，這些方法是好，但往往是一劑猛葯，拔苗助長。中國企業的眾多具體問題，以人為本的管理習慣，決定了ERP的實施還是需要類似中葯固本培元的方法。
金蝶現在可以為企業提供包括知識管理、財務管理、ERP、HR、價值管理、BI、CRM、SCM和應用伺服器等這樣由一系列應用解決方案組成的具有行業特性的整體解決方案。針對企業現狀，金蝶在實施ERP的時候發明了一套稱之為「金手指」的六步實施法，並建立了一套科學的「藍色鏈環」服務管理體系，為客戶提供包括前期診斷、咨詢到培訓、實施等一系列簡單、高效的標准化服務過程。每一次服務都對應一套流程和方法，並提供很多工具來幫助企業成功。
（四）秘訣之四：創造價值型客戶
金蝶總裁徐少春在講金蝶的企業文化時曾說到：「我們要創造有價值的客戶而不是單純去追求客戶數量」。一直以來，金蝶都遵循這樣一個原理，然後借鑒國外ERP軟體的精華，通過結合中國實際，在學習中探索、在探索中消化、在消化中研發出具有中國特色的ERP軟體。
很多企業應用ERP之後，怎麼去不斷提高應用水平、提升應用層次，這些都是廠商們在積極考慮和探索的問題。金蝶認為就金蝶一家廠商是沒有辦法去概括總結全部管理思想精華的，因此推出了「東方明珠計劃」，希望這樣一個再造成功的計劃能夠讓更多的中國企業在信息化建設過程中去分享一些東西。「東方明珠計劃」的宗旨是「創造價值型客戶，推動中國企業信息化建設進程」，目的是要與客戶一起去分享成功、探索成功之路。通過多次、每次評選出100家信息化優秀企業代表，並藉助「明珠俱樂部」這樣一個組織架起一座溝通的橋梁，架起用戶與金蝶之間、用戶與用戶之間、同行業用戶之間，乃至個人與個人之間的一座橋梁，不斷和企業一起優化管理、提升管理的應用價值，建立實用的行業管理模型和應用方案，去推動整個中國信息化水平的提升。「東方明珠計劃」和「明珠俱樂部」是金蝶「幫助顧客成功」終極商業哲學指導思想的延續，也是為推動中國企業信息化進程而作出的庄嚴承諾。
還有多因素促使金蝶在ERP領域取得成功，例如市場和資本運作等。就如上海錦江集團財務公司副總裁，金蝶華東區明珠俱樂部理事長張克勤先生所說：「金蝶公司的成功即便有很多因素在裡面，但千言萬語歸結為一句，就是『幫助客戶成功』，這是它們的理念，也是我們用戶俱樂部的宗旨。金蝶已經幫助我們很多客戶走上了成功之路，作為我們用戶來講，也要通過我們的實際行動為幫助金蝶公司成為中國軟體業、世界軟體業的巨人而作出努力！」
10. 股票四聯戰法
戰法的四大指導原則
1、疾如風。行情要反轉或破位不對頭時趕快處置目前的部位。
2、徐如林。盤整時步調放緩，高出低進。
3、掠如火。單邊的連續走勢，一路追殺絕不猶豫手軟，並抱牢賺錢的部位，只追加不平倉。
4、不動如山。很多時候走勢不明，勉強進場不但難以圖利，還必須承受極大的風險，不如退場觀望。