① 利勃海爾集團的介紹
利勃海爾家族企業由漢斯利勃海爾在1949年建立。公司的第一台移動式、易裝配、價格適中的塔式起重機獲得巨大的成功，成為公司蓬勃發展的基礎。利勃海爾不僅是世界建築機械的領先製造商之一，它還是其他許多領域的技術創新用戶導向產品與服務的客戶認可供應商。多年以來，家族企業已經發展成為公司集團，擁有大約 26000 名員工，在各大洲建立起 100 余家公司。
② 德國利勃海爾詳細情況
利勃海爾家族企業由漢斯利勃海爾在1949年建立。公司的第一台移動式、易裝配、價格適中的塔式起重機獲得巨大的成功，成為公司蓬勃發展的基礎。今天，利勃海爾不僅是世界建築機械的領先製造商之一，它還是其他許多領域的技術創新用戶導向產品與服務的客戶認可供應商。多年以來，家族企業已經發展成為目前的公司集團，擁有大約 26000 名員工，在各大洲建立起 100 余家公司。 分散組織的利勃海爾集團分成若干個獨立運作的可管理規模公司單元，從而確保客戶可接近性，以及靈活響應全球市場信號的能力。在各個產品領域，生產與銷售公司的操作管理在各個控制公司的手中。利勃海爾集團的控股公司是位於瑞士 Bulle 的利勃海爾國際公司，由利勃海爾家族成員完全擁有。家族企業已經在第二代人的手中，由Isolde Liebherr和Willi Liebherr共同管理。 利勃海爾LMT11200—9.1全液壓路面起重機，是目前為止最大的公路行駛輪式起重機。它的最大起重量為1200 t，配備了100 m長的8節伸縮臂，加上126 m長的桁架副臂，使最大起升高度達到了182 m。它的9橋底盤的最高行駛速度為75 km/h。
編輯本段利勃海爾製造工廠
利勃海爾產品與元件開發及生產機構分布在 4 大洲 12 個國家的 29 個地區。 利勃海爾技術穩穩建立在建築業與土木工程的基礎之上。公司建築機械計劃包括完整的塔式起重機、車載式起重機、液壓挖掘機、自卸翻斗車、液壓吊管機、輪式裝載機、履帶式拖拉機與裝載機、管路鋪設機、混凝土攪拌站與攪拌車系列。另外，利勃海爾還提供其他許多領域的多種產品。對於貨物裝卸，包括船用、集裝箱及碼頭區起重機。在工廠與設備製造領域，利勃海爾供應機床、聯鎖機器系統、航空設備與運輸技術，在家用電器領域，利勃海爾供應完整的冰箱及冰櫃系列。此外，利勃海爾集團還是空中客車（Airbus）的主要供應商。 為保持產品的高品質標准，利勃海爾極度重視關鍵技術的工廠內部控制。為避免核心元件的外購，主要組件亦在工廠內部開發和製造。包括建築機械的整個傳動鏈及控制技術，例如電氣、電子、變速、液壓及柴油發動機產品組等。另一個實例是液壓液頂壓鵝頭和減摩軸承，它們也正在應用於其他產品。 1200噸起重機
目前以製造出當今最大的汽車起重機，最大起重量為1200噸工作重量，安裝有履帶行走裝置的伸縮臂輪式起重機。 LTR11200的典型特點是具有風力渦輪系統。設計之初考慮到了起重機在車輪和履帶行走之間進行轉換的可能性，但最終不會這樣設計。利勃海爾發言人稱已經有客戶訂購該機，並且將於明年發貨。 其大臂和上部結構根據2007年初破紀錄的具有1，200噸工作重量的LTM 11200-9.1伸縮臂輪式起重機進行設計。該機型還仿效了具有100噸工作重量的LTR 1100伸縮臂式履帶起重機。 利勃海爾在中國的製造工廠： 1、徐州利勃海爾混凝土機械有限公司 2、利勃海爾機械（大連）有限公司
編輯本段利勃海爾與中國海爾
海爾是改革開放30年一個具有時代意義的典型企業，它搭乘改革開放的巨輪，過去只跑內海，現在起航遠洋。 海爾起源於一個叫做「利勃海爾」的德國引進項目，這是中國改革開放30年歷史中，最成功的一個「引進項目」之一。 1984年，整個國家從上到下都把眼睛望著外邊，所有的企業都想找到一個可以引進的項目，找到項目企業就有了活路。「利勃海爾」，一個趕大潮的「項目」，就這樣在那一年被引進青島。
http://ke..com/view/1325938.htm
③ 大連利勃海爾
這個公司現在效益不太好。去年5億元的產值，而利潤才有200-300W，錢都哪去了？！你自己想想，一個公司一年就這么點利潤干著有前途么？我朋友原來是其外協廠的管理人員，對於這個公司的腐敗情況跟我講過，我個人知道的就這么些，其他的你自己考慮。
據說工資待遇也是一般，做設計的話月薪2500-3000元。年底有獎金5000元左右.
我覺得你還是上其他的大型國有企業去看看，那裡的薪資也是非常高的。象中遠船務，大連中集等等。
④ 海爾集團的發展過程
看海爾集團發展歷程，領悟企業資本運營之路
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〔 作者：海爾發表時間：2004-4-12 11:47:54文章出處：海爾 〕
一、海爾集團的發展過程
海爾集團公司的前身青島冰箱廠是於1984年在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的基礎上成立的。在此之前，冰箱廠是一個虧損147萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。1985年4月，冰箱廠當眾砸毀了有嚴重質量問題的76台冰箱，極大地提高了工人們的質量意識，這樣做的結果是1988年榮獲國家質量獎，1990年獲電冰箱行業唯一的國家質量管理獎。到1991年，連續五年被全國消費者評為"最受歡迎的輕工產品電冰箱類"第一名，這時的冰箱廠，無論是品牌的知名度還是在產品質量、服務質量上，都達到了一個空前的高度。
1991年12月份，以青島電冰箱廠為核心企業，以空調器廠、冷櫃廠為緊密層企業，經過改制，組建了海爾集團公司。海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼並控股及國際化，使集團公司迅速成長為96年在全國500強中名列30位的大型企業集團，92年到96年五年間，海爾集團銷售收入從8億元飆升至61.6億元，97年1－8月份銷售收入達66億元。目前海爾集團產品包括電冰箱、冷櫃、空調器等13個門類5000餘個規模品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。海爾商標在96年的無形資產價值達到77億，成為名副其實的中國家電第一名牌。
二、資本運營的兩種方式
諾貝爾經濟獎獲得者、美國經濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業、大公司、沒有一家不同在某個時候以某種方式通過資本運顴發展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅猛，完全得益於有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發行海爾冰箱股票，募集社會資金；二是以無形資產兼並有形資產，進行兼並重組，實現高效率的規模擴張。
1993年國家發展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先後用於擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去僅面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給他較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高，這樣一來，企業上市後面臨的壓力比上市前大的多，為使壓力轉化為動力，必須形成一個股民、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高。上市三年多，海爾通過改制，使企業發生了很大的變化，冰箱產量是由上市時93年的30多萬台，猛增到96年的151萬台，增長了5倍，企業利潤總額也由93年的8187萬元，增長到96年的20065萬元，增長了2. 5倍，員工的工作環境、工資收入也得到了極大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7億元擴張為96年末的3.26億，而公司每股收益卻由上市時的0.41元，增長為96年的0.55元，公司在三年的時間里，股本翻一番，而每股收益不但沒有稀釋，反而有提高，也就是說企業在不斷擴容的同時，資本利潤率不但沒有下降，反而有所提高，從根本上保證了股民的權益。通過股票上市從而轉變企業的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是我們在資本市場取得成功的一個重要原因。
除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼並方面也取得了重大成功。在這方面，海爾提出了"吃休克魚"的思路。所謂休克魚是指硬體條件很好，管理卻滯後的企業，由於經營不善落到了市場的後面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。在國內現行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，而海爾擅長的就是管理，還有手中的王牌價值77.36億元的海爾品牌，這樣就找到了海爾與"休克魚"的結合點。在資本運營的實踐中海爾集團堅持"吃休克魚"的策略，十三年來共兼並了虧損總額5. 5億元的十四家企業，盤活了14.2億元資產。
從青島電冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業兼並及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：
第一個階段（1988－1990年）主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出我國第一台四星級是冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經濟效益都有所提高。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產品經營向多種產品經營轉變。1988年電冰箱總廠兼並了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過賂微波電器廠注入資金引進生產設備，經營管理和企業效益都有了大幅度提高。
第二階段（1991－1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。
在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經多年探索後首創的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，被國家經貿委向全國推廣，各地企業紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍來看，其規模還相當小，年產電冰箱共有30萬台，而要在中國家電市場獲得發展並逐步走上國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。為了壯大實力，實現強強聯合，電冰箱總廠1991年兼並了原青島空調器廠和青島冷櫃廠，通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依託海爾的品牌和服務網路，經濟效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷櫃、空調的產量分別提高了4倍14倍。
第二階段兼並方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到被兼並企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。
第三階段（1995年至今），此階段的兼並方式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移值到被兼並企業中，轉換機制，實現精神變物質。
這一階段的典型案例是海爾集團兼並原青島紅星電器公司。該公司原來在青島是與青島電冰箱廠齊名的企業，其生產的琴島夏普洗衣機是國內三大名牌洗衣機之一，但由於該企業管理不善，企業缺乏凝聚力，致使企業效益連年滑坡，至1995年企業狀況相當糟糕：總資產為4億元，而總負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140％多。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態度，"這么大的包袱背得動嗎？"而海爾集團接管紅星電器公司後，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的"名牌戰略"、"用戶永遠是對的"、"真誠到永遠"、"向服務要市場"、"賣信譽不是賣產品"、"高標准、業績化、零缺陷"、"創造市場"、"人人是人才"一系列企業經營理念貫注於員工身心，由此來統一企業的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業的靈魂，這些理念象一隻無形的手將原來的幾乎潰不成軍的職工隊伍凝聚起來，並提升到一種有序、自律、迅捷的作業狀態，使其勃發出強大的生命張力，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機"十佳品牌"、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一；市場佔有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5個百分點。國際市場佔有率更是遙遙領先於國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已佔到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％……在此基礎上，97年5月兼並後的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼並了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，並在兩個月之內恢復生產，創造出了讓"可怕"的順德人都連稱可怕的海爾速度；97年9月又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研製開發出海爾牌系列彩電。
由此可以看出，在現代化生產運營中，無形資產管理及企業的培養已經獲得了巨大的成功，通過企業兼並、重組使海爾的產品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是"吃休克魚"，兼並一個企業時主要考慮兼並之後能否帶來效益，而不以該企業的財務報表為依據，為了休克魚的復甦，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據較大的市場份額，這樣就值得做。兼並紅星電器公司時，它虧損了近2億元，但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網路還比較完善，這樣只要把經營管理抓好，整個企業很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業文化中心。他們深入紅星員工，耐心講述"敬業報國，追求卓越"的海爾精神，講述OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用這種獨特的企業文化無形資產來盤活有形資產，海爾由此創造了中國大企業集團資本運營里程上的新思路，新模式。
三、海爾的成功之處
海爾集團在十年多的時間里取得了世人矚目的成就，特別是在資本市場及企業兼並重組方面，取得了巨大成功，歸納起來，不外乎兩點：
1、進入資本市場的目的。海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場後，我們深深感到進入這一領域，其目的不應簡單地為了籌集資金，而應通過改制使企業的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。
2、在企業兼並重組方面，我們成功之處在於有成功的企業文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式。海爾通過向被兼並企業注入海爾企業文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業精神"敬業報國，追求卓越"以及"迅速反應，馬上行動"的工作作風灌輸到每個員工心裡，使整個企業的精神風貌有一個質的飛躍，使企業形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業兼並重組，並不是把幾個企業簡單相加，而是通過向被兼並方輸入海爾文化，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，從而提高"聯合艦隊"的整體戰鬥力。
近年來有的國有企業不太景氣，不能說不與企業沒有良好的管理模式以及企業文化有關，使企業沒有凝聚力，從經營機制上看，國有企業的經營機制還沒有真正得到轉換，有些公司上市的目的只是著眼於籌資，而不是保證企業資本利潤率的逐步提高。我們認為，國企改革在逐漸理順產權關系的同時，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值，這才是國有企業改革的出路所在。
⑤ 利勃海爾的利勃海爾的中國經歷
同時也是一家歐洲知名的冰箱製造商，中國著名的家電品牌青島海爾最早就是選擇引進利勃海爾先進的技術和琴島-利勃海爾的品牌，逐步發展起來的。
分散組織的利勃海爾集團分成若干個獨立運作的可管理規模公司單元，從而確保客戶可接近性，以及靈活響應全球市場信號的能力。在各個產品領域，生產與銷售公司的操作管理在各個控制公司的手中。利勃海爾集團的控股公司是位於瑞士Bulle 的利勃海爾國際公司，由利勃海爾家族成員完全擁有。家族企業已經在第二代人的手中，由Isolde Liebherr和Willi Liebherr共同管理。
⑥ 利勃海爾挖掘機好嗎
這你得分干什麼活，個人感覺你要是干礦山活還有挖礦這車不錯的，但千萬不要用這車打垂，這車的液壓泵不適合打垂的，因為它的泵容量太大，所以損壞就更大，要是干市區就不怎麼劃算了，這車的蚝油量大不實惠，所以干礦上和挖石頭更劃算，希望我的回答能幫助你
⑦ liebherr 和青島海爾到底有什麼宿怨
截止2020年，liebherr和青島海爾沒有宿怨。
1、liebherr：
LIEBHERR，即利勃海爾集團，由漢斯利勃海爾在1949年建立，整個集團公司的母公司是位於瑞士Bulle 市的利勃海爾國際有限公司。
其擁有者全部是利勃海爾家族的成員。現在，這個家族性企業由第二代 Isolde Liebherr 和 Willi Liebherr 兄妹共同領導。
2、青島海爾：
海爾集團創立於1984年，是一家全球領先的美好生活解決方案服務商。在持續創業創新過程中，海爾集團始終堅持人的價值第一的發展主線。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出人單合一模式。
(7)利勃海爾集團股票擴展閱讀：
海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網路化時代，海爾與全球創客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態圈，共贏共享共創價值。只有海爾這個開放的平台生態圈中所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。
為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，人即具有兩創精神的員工。
單即用戶價值。每個員工為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現，整個創業創新平台才能不斷自演進、自優化。
人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平台，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。
⑧ 「海爾」是什麼
利勃海爾集團的控股公司是位於瑞士Bulle 的利勃海爾國際公司，由利勃海爾家族成員完全擁有。家族企業已經在第二代人的手中，由Isolde Liebherr和Willi Liebherr共同管理，是一家歐洲知名的冰箱製造商，中國著名的家電品牌青島海爾最早就是選擇引進利勃海爾先進的技術和琴島-利勃海爾的品牌，逐步發展起來的。「海爾」就是該產品在中國國內消費者口中的俗稱。
而國內後來的海爾洗衣機，海爾洗碗機等已經脫離了利勃海爾的專利技術，是欺世盜名的假品牌，所以海爾的洗衣機和洗碗機質量之差早已是眾所周知了。
⑨ 利勃海爾集團的利勃海爾與中國海爾一樣嗎
不一樣，是兩家不同的公司集團，但是又有著非常密切的聯系。
利勃海爾是德國著名的電冰箱品牌 ，中國現在的海爾於1984年引進 德國利勃海爾 先進的工藝技術和 生產製造 流水線，生產出了中國電冰箱的金牌，續而繼續發展成現在的世界五百強企業。可以說利勃海爾是中國海爾的「啟蒙老師」。